去年以来，金融危机蔓延，欧债危机加剧，世界经济下行，国内经济增幅下调。这种背景下，煤炭市场出现了产品滞销、库存压力增大、价格大幅下滑的现象，煤炭企业受到市场危机的严重冲击。
在不少煤炭企业出现亏损的情况下，不少煤炭企业依旧展现出抗御市场风险的强大实力。
2011年神华集团的资产规模已经达到6269亿元，营业收入2820亿元，实现原煤产量4亿多吨。2012年，在煤炭行业整体下行的压力下，神华集团仍实现了700多亿的利润。兖矿集团成功实现上海、香港、纽约、澳大利亚四地上市。开滦煤矿正致力于打造中国的“鲁尔”，计划到“十二五”末，原煤产量达到1亿吨，营业收入达到2500亿元。淮南矿业集团做到了以无缺煤之忧、无市场之忧、无铁路运力之忧、无煤电行业壁垒之忧为特征的“四无忧”。晋煤集团2012年前10个月即实现营业收入1334亿元，利润35.8亿元。
制胜有方
这些煤炭企业又是如何抵御风险的？答案在于其有效的市场战略。
神华之所以继续高奏凯歌，主要得益于通过矿、路、港、航平向产业的一体化，煤、电、油、化纵向产业的一体化以及供、产、运、销一条龙的运营一体化，破解煤炭运输难，煤价和企业效益关联度过大，煤炭产业单一风险大等长期存在的瓶颈问题。
兖矿集团国内外同时“开花”，胜于国际化领先一步。自20世纪90年代起，兖矿集团高层就积极开展海外投资的研究和准备工作。不但成为第一家“走出去”开发海外煤炭资源的中国企业，更完成了2008年中国企业在澳大利亚最大一宗收购案。
开滦集团之所以雄心勃勃，主要因为其剑走偏锋，因发展煤炭物流产业而带来的底气。煤路港航一体化、专业化煤炭物流为特色的现代物流新模式，“立足煤不依赖煤，延伸煤不抛弃煤”，实现了由“企业物流”向“物流企业”的转变，2012年物流业务收入1122亿元；为这家有130多年历史的煤炭企业转型提供了良好的基础。
淮矿集团能做到“四无忧”，在当前国内煤炭行业景气指数下滑的状态下还能够坚持以较大幅度给工人涨工资，这和在全国率先打破行业与区域界线密切关联。该集团让煤炭资源转化为电力，变输煤为输电，实现煤电一体化，努力实现“建大矿、办大电、做资本”。
在强企和老企林立的煤炭行业，晋煤集团异军突起，主要凸显出“气化”的特色转型道路。晋煤借助地方政策的推动，与同行合作，掀起“气化山西”的热潮，为自己赢得了市场机遇；同时，自主研发的井上井下联合抽采技术，使煤层气抽采量提升4倍以上。
谋略在先
可以说，如果没有对企业可持续发展的超前研判，以及对市场变化和业内竞争的敏锐意识，并对企业发展战略及时布局或者改变，这些企业在突如其来的市场变化面前仍能按照自己的节奏，在成功应对市场挑战的同时还能取得不俗的市场业绩，几乎是不可能的。
因此，“谋战略”，即在一定时期内，对全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源调配做出科学决策，是企业成功的保证。
现实条件下，煤炭企业该如何“谋战略”？笔者认为，要从以下几个方面努力：
首先，要了解、把握和善于利用国家政策。这几年，国家鼓励煤炭行业的兼并重组，煤炭企业应立足能源做强做大，牢牢坚持发展煤炭主业不动摇，抓住一切机会实施兼并扩张发展，使企业获得跨越式成长的机会。
其次，要在立足煤炭适度多元上潜心经营。纵观前文提到的这些优秀煤炭企业，其共同点就是，从纵向、横向出发，把企业做强做大，延伸产业链、寻找增值点、控制价值链、掌握利润点，不断提高煤炭的内在价值，达到降本提效的目的。
最后，发展视野要开阔。在把集团本部作为管理中心、控制中心、技术中心、资本中心的基础上，聚焦省外、国外的煤炭资源富集地区。仔细观察优秀的煤炭企业，会发现其触角不但延伸到了山西、内蒙古、新疆、贵州、陕西等地区，更已经在澳大利亚、加拿大、蒙古等安营扎寨。外部反哺本部、保障本部是很贴切的写照。
当然，战略制定不是凭空捏造，制定战略时，煤炭企业及其领导人需要对所在行业、市场内外部条件的变化以及企业发展态势保持清醒的认识，企业战略一定要建立在对市场、发展环境以及本企业实际情况充分了解和分析的基础之上。
（作者系中国煤炭经济研究会秘书长、兖矿集团研究院名誉院长）
