随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的持续深入，企业变革成为一种无可避免的自觉行为。对于在改革开放大背景下快速成长的国有企业来说，变革管理既是塑造企业核心竞争力的有效途径，也是履行企业创新发展责任使命的必然之举。研究分析实施主多分开改革的成功实践，将为大型国有企业变革管理提供有益借鉴和启示。
改革的思路与实践
公司系统多种经营企业(以下简称“多经企业”)历史沿革长，成因复杂，与电网主业渊源较深，涉及职工切身利益，主多分开改革推进难度很大。经广泛调研、反复论证、科学审慎决策，公司确立了“顶层设计改革模式，省为主体实施操作，分类有序处置企业，分层分期清退股权，多渠道分流安置职工”的总体思路。
在总体思路框架下，公司明确了三项主要任务，一是兼顾政策要求和一般职工承受能力，坚持领导干部带头退股、带动一般职工整体退股，最终全部清退领导干部和一般职工持有的多经企业股权;二是依据业务类别，分类处置所有多经企业;三是妥善安置分流各类从业人员。
在主多分开改革实践中，重点把握了以下环节。
一是广泛宣传政策，统一思想认识。工作启动后，公司各级单位把宣讲政策和思想教育作为首要任务，通过召开动员会、举办培训班、层层印发宣传材料、当面答疑解惑等多种方式，宣传国家政策和改革要求，阐明主多分开的目标任务，使广大干部职工认识到主多分开改革的重要意义和必要性，把思想和行动统一到公司决策部署上来。
二是把握关键节点，有序推进工作。实施操作中，将整体工作分为前期准备、方案报批、操作实施和核查验收等四个阶段来组织推进，将每户多经企业的处置按照审计评估、法律鉴证、企业处置、清退职工股权、人员安置、清查资产及办理未结业务、分配清算资产、工商变更等八个关键节点组织开展，明确了各阶段、各节点的主要任务和完成时限，保障了主多分开改革扎实有序推进。
三是注重机制建设，层层落实责任。工作推进中，各级单位均成立了工作机构，总部、省、地(市)、县层层负责，自上而下建立工作督导、定期通报等制度，确保政策执行到位，工作可控在控。明确以各省公司为实施主体，建立健全业绩考核体系，有效促进了责任落实和工作开展。
四是加强指导督导，典型引领推动。针对工作中遇到的具体困难问题，及时组织专题研究，采取召开座谈会、重点单位约谈等方式，加强指导帮助。对好的经验和做法，组织编印信息专报，供各级单位相互学习借鉴。充分发挥试点先行、典型引领作用，通过召开现场推进会，推广先进经验，带动和鼓励其他单位按期完成改革任务。
五是抓住工作重点，破解推进难题。主多分开改革的重点是企业处置、职工退股和从业人员分流安置，难点是地(市)县层面多经企业点多面广量大，情况复杂，处置难度大。公司认真总结工作经验，指导地(市)县公司扎实开展多经企业处置，坚持领导干部带头退，引导职工自觉退，积极推动各基层单位依法合规清退职工股权。同时，坚持以人为本，统筹安排，确保各类人员转岗过程平稳有序。
六是逐级检查把关，确保依法合规。公司总部有关部门密切配合，加强专业指导和督导，深入基层调研核查。各级单位严格执行政策，规范工作流程和操作程序，将过程资料逐户归档备查。在工作收官阶段，通过逐级自查、上级互查、总部核查、“回头看”检查、遗留问题集中整改等多种方式，多轮次、多维度检查整改，保障了改革的质量和效果。
国企管理变革的有益实践
公司主多分开改革实践作为突破管理障碍、寻求科学发展的主动作为，其成功实践，为大型国有企业管理变革设计及组织实施提供了有益借鉴和启示。
一是坚持系统谋划做好顶层设计。国有企业管理变革需要系统谋划做好顶层设计，确保变革的目标、方向、手段符合党和国家工作大局，符合经济社会和行业企业持续发展需要。企业管理变革的顶层设计，在上层建筑上要有领导意志力和科学决策能力;在谋划全局上要有变革目标、路线和实施方案;在实施途径上要有管理变革的组织机构、工作机制、风险防范体系。顶层设计应是自上而下、自下而上结合的产物，管理决策者和广大干部员工都应积极参与，承担起应尽的责任。
二是坚持整体统筹与关注细节并重。对于持续时间较长的大型管理变革，由于各方条件制约，往往短期内难以一步到位，需要分解目标，分阶段推进。宏观层面上，重点要围绕变革的基本思路，确定总体方案及工作安排，分解任务，监督过程，检验变革成效。中观层面上，要将宏观层面所确立的分步实施构想，进一步分解为更清晰、更具操作性的阶段性工作。微观层面上，主要是将各阶段任务进一步细化和具体化，确保各项变革任务得到有效落实。同时应加强全方位保障，着力构建涵盖机构、人员、机制、信息等重点要素的保障措施体系。
三是做好调查研究克服变革障碍。管理变革是一项复杂的系统工程，变革过程中会遭遇许多困难和阻力，如何找到真需求、真问题，是顺利推进变革的关键。决策者要以“一切从实际出发”的精神，坚持从群众中来、到群众中去的工作路线，通过多层次、多角度、多渠道的调查研究，透过表相，深刻把握问题本质，判断出真实的变革需求和正确的解决途径，做到结论产生在调查研究之后，方法路径建立在科学论证基础之上。
四是动态把握变革过程的调整完善。企业管理变革极其复杂，很多情况在顶层设计阶段难以预料，需要按照实践、认识、再实践、再认识的客观规律，不断修正变革路径，逐步推广实施。随着管理变革的不断深入，需要实时关注企业生产经营各环节和内外部环境等关联因素变化的制约性、互动性，注重各种因素的相互作用，动态调整优化实施路径，不断修正完善操作方案，以期能够凝聚更多的推动合力，达到更好的实施效果。
五是发挥管理决策者的变革创新精神。在推进管理变革过程中，管理决策者要以企业家的创新精神，统揽全局，提出变革理念，指出变革动因，确定变革目标，找到变革途径，引领企业沿着正确的方向行进。从战略层面做好顶层设计之后，需要管理决策者以舍我其谁的担当精神、时不我待的责任意识、敢为人先的创新勇气，推动企业变革。
六是引导和调动广大员工积极参与。员工是管理变革的主要参与者和重要推进力量。企业在变革前和实施过程中，要做好对员工的宣传教育，使其了解变革动因、目标计划、方案内容、进度安排、组织开展方式方法等，取得广泛认同。要加强思想引导，使广大干部员工以动态的、发展的眼光来认识变革、理解变革。变革过程中要切实维护员工的根本利益和合法权益，使其在变革中获得更多机会，享受应有利益，从而使变革赢得大多数人拥护。要充分尊重基层群众的首创精神，调动各方面积极因素，齐心协力推进变革。
七是争取社会各方对变革的认同。争取社会各方理解与认同，是减少阻力、防范风险的重要手段。变革中，企业要公开、公平、公正，坚持依法合规，履行法定义务，负责任地对待每个利益相关方。加强与政府及社会媒体的沟通，保证社会各方对企业变革过程的透明监督、对变革举措的理性质询、对变革走势的总体知晓，使变革获得社会各方认可，努力营造良好的外围环境。
打造百年老店、谋求基业长青，是每个企业的追求与梦想，更是每个国有企业的责任与使命。世界著名管理大师彼得˙德鲁克提出：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”当前我国正处于全面深化改革的关键时期，新时期的国有企业，需要深刻认识企业可持续发展的本质，树立科学发展理念，站在变革的前沿，找到适合的变革模式和发展路径，最终实现全面协调可持续发展。
原标题：国企主多分开改革的实践与探索
