“用事实证明了中国具有一定竞争优势的企业实施 ‘走出去’战略不仅必要，而且可行”——原机械工业部副部长陆燕荪曾如此高度评价国内某企业。而这正是卧龙电气集团股份有限公司。
历经30余年开疆拓土，这家民营企业已跃升为世界知名的电机制造商，并在向全球电机产业第一方阵梯队稳步迈进。将卧龙电气打造成全球电机行业的领导者，正是这家企业的梦想。
近几年，卧龙电气在海内外重拳出击，内生外延，从果断拿下ATB，稳健收购SIR，再到重金揽入南阳防爆……在逐渐聚焦电机驱动产业时，该公司也在向国际一流系统集成商和整体方案解决商的目标靠近。
“从创业伊始，卧龙电气目前已经进入了国际化阶段。”卧龙电气集团股份有限公司董事长王建乔告诉中国工业报记者，历经初创、延伸发展及 “打造从清洁能源发电到输配电到用电触电的产业链”阶段，集团自2010年开始调整战略，按全球化布局，聚焦电机驱动产业。
事实上，早在2008年，该集团就开始尝试海外并购，此后的金融危机更是为其提供了大好机遇——在咨询公司的帮助下，卧龙电气开始寻找并购对象，并由此正式开启了国际化之旅。
“之前我们衡量国际化的标志也就是出口产品的占比， ‘走出去’也多缘于国内竞争激烈希望到越南建厂这样的幼稚想法，”王建乔笑着说，但在此之后，卧龙电气便开始整合全球优质资源为我所用。
惊世之作 拿下ATB
而一出手，就是惊世之作。
2011年，历时11个月，卧龙电气收购了欧洲第三大电机企业奥地利ATB驱动技术集团。此次收购不仅是卧龙电气的首次海外收购，也是当时中国企业在奥地利的最大投资案。
但问题也接踵而至。如何管理ATB的3000名员工?如何处理两者产品和市场的交叉?对于首次出海的卧龙电气来说，挑战巨大。为此，该公司特别请教咨询公司，并最终提出了从四个方面整合协同的全球化思路。
“ATB的产品与卧龙的电机产品十分接近，因此，第一，整合产品、市场的重复，使其健康发展;协同就是结合中国的成本优势和欧洲的网络、技术优势，增强双方的市场竞争力，真正做到一加一大于二。”而通过三年多的实践，卧龙电气已摸索出了一套行之有效的做法，并打通了中国、欧洲市场，扩大了在欧洲的市场份额。
王建乔进一步解释说，ATB通用产品已没有市场竞争力，但原有的市场网络和市场信息还在，可以就近跟欧洲的客户联络服务，并销售卧龙的产品，扩大在欧洲的机会;为与ATB本土高端产品区别，卧龙电气还专门在欧洲树立了一个新的子品牌 “Ecodrive”;同时，还在中国市场成立了ATB上海办事处，利用卧龙在中国的销售队伍推广其高端产品。
此外，为了增强卧龙电气高端产品的市场份额，其旗下武汉奥特彼工厂还与ATB合资并引进技术，推动欧洲煤矿用防爆电机产品的产业化进程。
目前ATB驱动公司 ISIEASY一体化变频电机已进入批量化生产，22kW 以下机顶变频驱动一体化电机全系列也已推向市场。
第二，在技术层面，通过双方联合设计提升本土制造企业的技术水平。“去年，我们花了不少钱买了他们的技术，这对我们来说不过是左右口袋的道理。”
第三，通过制造合作增强双方竞争力即制造协同。王建乔说， “欧洲人工成本很高，一台电机中人工成本占40%，而中国仅为8%~13%，因此，我们要求尽可能向中国转移可生产的工序和零部件。而得益于ATB对零部件产品的严格要求，我们的工艺制造水平也逐渐提升。这是一个意外的收获。”
目前ATB零部件的国内采购已实质性启动，利用全集团大宗物料采购平台，有效降低了产品的生产制造成本。
第四，从最初的制造协同进一步发展到干脆给ATB专门定做。 “我们专门为其组建了一个工厂，ATB的技术团队每隔一两个月过来蹲点一到两周，采用原始图纸，再加上手把手地工艺传授，其产品质量完全可与欧洲媲美。由于销售目标定位在北美、亚太，因此该产品并不影响ATB的销售。”
“通过这四个协同，我们尝到了并购的甜头。”王建乔表示。
三步走 国际资源为我所用
而ATB的收购，也极大地拓展了卧龙电气的视野。此后，该集团的中高层思想有了很大转变，开始从全球化资源配置的角度来规划集团发展：博采众长，为我所用。
那么究竟如何做? “德国的优势在于制造，美国的创新意识很强，中国的弱项是市场策划，我们现在希望优化全球资源配置，推动卧龙从一个纯民营、地方小企业成长为全球数一数二的电机制造驱动企业。”王建乔表示。
第一步是研发的全球化。2013年，卧龙电气在日本大阪设立了一个小电机控制研究所，2014年在荷兰成立了电机驱动系统集成的科技公司，2015年计划在德国组建一个大型驱动研发中心——三个海外研发中心将与其杭州研发中心联动，后者也将消化吸收前者的研发成果，共同实现对全球化产业发展的技术支撑。
第二步是人才培养国际化。 “我们现在最头疼的是管理水平跟不上。卧龙电气专门设立了境外企业管理部，负责和海外控股公司的联络，最近两三年我们要打破这个界限。”王建乔表示，该集团从前年开始选拔年轻的管理人员进行国际化培训，现在已培养了100名年轻人，最终将淘汰至60人作为未来的国际化人才，分散至各个部门。 “我们争取五至八年实现所有内部文件全部英文化，这样我们才能脱胎换骨。”
第三步是渠道的国际化。除了中国、欧洲，未来卧龙电气的发展目标还包括北美。 “并购不是随心所欲的，美国的电机制造企业整合得已经差不多了，但专门经销电机的企业还有不少，所以我们下一步的目标将是渠道。”王建乔表示。
事实上，卧龙电气的全球化布局，正是服务于其未来的产品发展方向。
王建乔介绍说， “我们的未来是打造电机驱动控制的龙头企业，实现从电气产业向电机及控制产业方向的转变，做深做强电机及控制产业，并不断延伸国际业务。为此，我们的业务将完全聚焦于家用电机、工业电机、项目电机和驱动控制，以及以驱动技术为主线的机电系统集成。”
为此，该集团提出了 “全球电机行业NO.1”的战略构想，以及 “两个一百亿”的战略目标，希望通过企业并购与自身发展相结合，进一步完善电机及控制产业结构布局，在相对不长的时间里，推进企业上规模、上水平，实现产业集群化、经营国际化的经营格局。
近两年来，卧龙电气深入推进外延式的发展策略，在国内收购了美的清江电机、海尔章丘电机等企业，实现了对家用类电机系列产品包括洗衣机、冰箱、空调用电机及控制的全覆盖。
今年年初，卧龙电气还在国内大手笔收购了对南阳防爆集团股份有限公司60%的股份。作为中国研发能力最强、技术水平最高的防爆电机企业，南阳防爆与ATB的协同度非常大。前者的优势在于国内渠道和中低端防爆电机技术，而后者则擅长国际渠道和中高端防爆电机技术，两者可实现技术与市场的完美结合。
据悉，收购南阳防爆后，除了安排其销售和技术团队访问ATB，卧龙电气还安排在中国召开集团全球的总经理会议，以便持续推进电机产业的整合协同工作，尤其是强化在市场营销方面的资源整合和业务协同。
至此，该集团已经完成了在家用类电机、工业类电机和项目类电机的产业布局。据王建乔透露，这三块业务的发展已可以告一个段落，其产业规模已达到100亿元。根据英国电机产业研究类报告IMS的分析，卧龙系的中压和高压电机全球市场占有率9%，位居全球第四，仅次于ABB、西门子、万高3家公司的14%、13%、10%;中小型电机的销量也傲立潮头;家用电机亦排在了第三位。
“下一阶段将重点在电机控制装置领域投入，除了依赖旗下杭州研究院、日本大阪研究所及德国研究所在驱动控制产品方面的研发实力，海内外相关的兼并重组还要同步进行，以迅速提升控制装置的比重。”王建乔称。
而通过电机与控制装置的战略布局，还将以此为行业和技术的切入点逐步进入机器人及其应用的高端制造业领域，最终能够成为高端制造业上游最具影响力的核心零部件供应企业，下游能够覆盖广泛工业领域的装备集成商。
收购SIR 全球布局再下一城
去年12月，卧龙电气收购了工业机器人集成应用制造商意大利SIR股份公司89%的股份，在驱动控制产品上跨出了关键的一步。
作为意大利最大的机器人生产线解决方案提供商，欧洲顶尖的机器人集成应用制造商，SIR致力于提供成套工业生产自动化解决方案与工业生产机器人的前端性技术研发和制造;目前已掌握了在处理加工、灵活拾取、视觉识别、焊接或处理等机器人集成系统方面的国际一流技术。
机器人产业可以视同为电机驱动控制技术的顶尖应用领域，SIR掌握工业自动化控制技术的实现路径，与卧龙发展电机驱动控制产业的战略意图不谋而合。 “SIR的自动化解决方案属于我们要重点发展的第五类产品。集合卧龙原有的机电产品，我们就能给用户提供整个自动化的解决方案了。”王建乔称。
而围绕此类目标，卧龙电气还在国内外寻找合适的并购对象。当前其筹备的对象有四五个，其中一企业拥有数亿欧元的销售收入，一旦拿下，其第四类业务就一步到位。
“现在我们已成为电机制造大企，但只有实现电机和驱动技术的完整结合才是真正的强，而要由大企转向强企，关键就在于把电机驱动控制技术、软件技术、信息通讯技术融合到电机中去，而这也是工业4.0和中国制造2025的精髓所在。”王建乔表示。
采访中，王建乔还透露，除了在发达国家开疆拓土，卧龙电气下一步也考虑在发展中地区建立工厂，而其首选便是印度。据悉，王建乔本人已去印度考察了四次。 “这几年印度电气市场的需求增长很快，我们印度办事区建立还不到五年，但每年的销售都翻番增长，今年有望突破5000万美元;而且印度煤矿、生铁等资源丰富，电机制造成本比较低。”
但另一个问题也随之而来。ATB，SIR，南阳防爆……卧龙电气又该如何整合旗下日益增多的品牌?
“美国艾默生公司至少有30多个品牌，而美国的雷勃电气公司也至少七八个品牌，我们将学习其品牌建设之道。”王建乔说，现在卧龙电气采用双品牌，即原有的产品品牌和卧龙的LOGO同步出现在产品中，但将来会慢慢变成独立品牌，我们准备重新设计卧龙的视觉品牌，创造一个更符合国际认知的品牌形象。
截至目前，卧龙电气在国内外制造企业的多边协同已实现了良性发展，市场营销、生产制造、零部件采购等都取得重大突破，协同效应也逐渐显现，欧洲电机制造板块已完成超高效电机的全面切换。同时，已完成在亚洲、欧洲、北美、非洲等 50多个国家和地区的重要市场网络建设，为全集团产品实现国际化市场营销建立了广阔的平台。
而在 “一带一路”的战略引导下，其 “走出去”也有了更大的舞台与机遇。 “‘一带一路’特别强调基础设施建设，未来卧龙的品牌目标就是要实现在全球的家喻户晓。”王建乔介绍，“我们控股集团董事长陈建成有个梦想，在他退休之前要打造全球电机行业的No.1。实际上卧龙和全球知名集团在总量上差距不大，还在技术上有些许差距，按照我们的发展路径，到不了2025年我们就能在专注的领域实现这样的目标。”
原标题：打造全球电机行业NO.1 卧龙电气勇逐梦想
