时值2012年岁末，中国核电建设重启之门也越来越近。
10月24日，国务院常务会议讨论通过《核电安全规划(2011—2020年)》和《核电中长期发展规划(2011—2020年)》。在许多业内人士看来，这表明决定核电项目恢复审批的最后一道门槛已近在咫尺。暂停19个月之后“重启”的中国核电建设，将进入一个新的历史阶段。
按照规划要求，我国核电在稳妥恢复正常建设的基础上，必须科学布局项目并且提高准入门槛。规划明确，未来中国新建的核电站必须满足三代安全标准。展望未来，中国在相当长一段时期内，仍将保持全球核电在建规模最大这一纪录。稳妥、安全、科学、高效……所有这些“关键词”，都将首先落在核电工程建设这一环节上，中国核电工程力量正在直面新的“大考”。
接受记者采访中，中广核集团核电工程事业部总经理、中广核工程有限公司总经理束国刚认为，这次“大考”更像是中国核电产业代表全球核电产业，真正迎接核电建设“周期性规律”的一次考验，“由此形成的管理理念、思想和体系不仅仅对中国核电产业自身有益，对于和‘中国制造’互为倚靠的‘中国工程’而言，也将产生难以估量的积极作用。”
“中国工程”考验时刻
在2011年的全国能源工作会议上，中国国家能源局明确提出到2020年实现核电总装机容量达到7000万千瓦、核电占能源总体比重达到5.9%的战略目标。同时，国家提出了依托项目形成核电站等大型能源项目成为核电强国的目标。我国成为世界上核电在建规模最大的国家，被视为进入发展的高峰期。
然而，受到2011年日本核电事故影响，中国核电建设进入了前所未有的“考验期”，一些核电产业专家更将之视为全球核电建设“周期性”重大考验阶段。从发展历程来看，核电建设行业具有很强的周期性，发展核电常常是集中一段时间加大核电工程建设及相关领域投资，美国、西班牙、法国等西方国家均经历过类似的核电大发展过程。过了高峰时期，核电建设会大大放缓，这导致高峰和低谷之间对比非常强烈。核电建设的这种高质量要求和强周期性特点，对于核电工程公司来说构成了强烈的挑战。
在核电业内人士看来，当核电建设高峰到来时，由于其专业性极强，很难从其他行业很方便地将技术人员、设备及各种资源调用过来，业务高速增长会带来资源极其紧张的挑战，这就是中国核电产业在近些年所遇到的最重要问题;在高峰期过去，业务快速下滑时，公司又会遇到核电建设专业人员和资源过剩的问题，急切需要进行业务转型，这是未来中国核电产业将会遇到的问题。
“从应对周期性挑战这一角度出发，福岛核事故还促使我们考虑和探讨更深层次的问题：中国工程应往何处去?当中国经济攀越更高一个台阶时，中国工程能否应对突如其来的重大考验?我们希望能够给社会、给世界提供一个满意的答案。”目前，我国的核电建设主要由三家集团进行，其中中广核集团占据了近七成的市场份额，而其建设任务又全部由其下属的中广核工程有限公司完成。因此，领导中广核肩负重任的束国刚说，和长期引发国内外热烈讨论的“中国制造”相比，与之关联的“中国工程”概念尚未得到足够多的关注和讨论。
新中国成立后特别是改革开放以来，重大工程更成为中国经济发展最重要的推手之一。近些年，中国正在逐步实现从劳动密集型产业向高科技发展的产业升级。载人航空、高铁、核电、国产大飞机、特高压电网等高技术含量的重大工程成为中国走向经济新高点的重要象征。
在束国刚看来，正如美国曼哈顿工程带动了其科研力量在二战后的崛起，中国高科技工程对于中国制造业的升级将会是极其重要的拉动力量，“中国核电产业必须要思索，应该如何管理，如何建立世界一流的工程管理体系。由此形成的管理理念、思想和体系不仅仅对其自身有益，对于中国工程解决所面临的这些问题也就具有了很好的参考价值和实用意义。”
“核建力量”的中国道路
长期以来，中国核电发展一直是“两条腿走路”：一条是以秦山核电站一期工程为代表的完全自主研发、自主建设方式;一条则是通过引进、消化国际先进核电技术方案，通过吸收和再创新，实现新发展的方式。而后面这条道路上，中国核电工程建设力量实现了追赶世界先进水平的跨越式“蜕变”。
位于深圳的大亚湾核电站是中方引进法方核电方案M310型号、并对其消化、吸收利用的关键一步，虽然大亚湾的国产化率不到百分之一，中方也远远不具备生产设备的能力，但中国核工程人员毕竟实现了“从头到尾”的建设全程参与，对每个细节的理解都达到了一个前所未有的高度，核电人才集聚趋势愈来愈加明显;同时，大亚湾的建设还促使中国产生了一批合格的或潜在的设备供应和施工企业。
在大亚湾之后开工的岭澳核电站一期工程则是中国核电自主建设百万千瓦级核电站的第一步。尽管设备仍来源于西方发达国家，但中方同法国方面签订的工程合同却从“项目服务(即PS合同)”变成了“项目咨询合同(即PC合同)”。这是中方在技术引、消、吸过程中迈出的重要一步。实践表明，岭澳一期成功实现了工程质量、进度和投资控制三大目标，全部187个工程优良率高达100%，两台机组分别提前48天和66天投入了商业运营，节省了3.81亿美元的投资，比国家预算节省了近10%。岭澳一期是中国核电引进、消化、吸收过程中的至关重要的一步。
2004年2月，中广核工程有限公司成立，成为我国核电行业首家专业化的核电工程建设管理公司。依靠在大亚湾和岭澳一期建设中积累的经验，刚刚诞生的中广核工程公司继续采取“单项目运营”模式，建设岭澳二期。在这个被列为国家核电自主化依托项目、设备国产化率要求达到50%到70%的重大工程建设期间，中方同外方的合同进一步变成了“项目助理合同(即PA合同)”，中国核电工程人员已经完全掌握了大局，仅有的外方少数人员主要是帮助中方、国内主要供应商解决技术和管理难题。
束国刚说，从PS合同到PC合同，再到PA合同，显示中广核集团工程建设能力和管理能力的不断提升，这种成功的技术引进、消化、吸收方式可供其他产业或企业借鉴，“通过自主化的方式建造核电站，中广核对核电站的建设理解更为深入。这种理解不仅仅体现在制度和程序上面，也同样体现在技术的应用方面。在理解的基础上，中广核基于自己的技术特点和人力资源特征，摸索出了一套安全、高质的核电站建设方法。这些方法一些写入了文件，成为了中广核公司的宝贵积累，一些则成为了核安全文化的重要子集。”
创新“中国式”AE模式
然而，随着中国核电的发展，就在岭澳二期建设进程中，中广核工程的原有单项目运作模式优势逐渐消弭，多项目多基地的发展使工程建设力量的各种资源捉襟见肘，随着矛盾的进一步激化，中广核工程公司陷入了“成长的烦恼”。
这是一种“内外夹击”式的“烦恼”。在外部，2004年后，我国从“适度发展核电”变为“积极推进核电建设”，核电产业随之进入规模化、批量化的发展阶段;与此同时，我国核电产业建设力量进入“三足鼎立”阶段，核电三代技术也一举进入国内市场，竞争力度陡然增强。从内部看，中广核工程公司内部也面临资源整合挑战，一些争论某种程度上甚至阻碍了项目的推进。
“以我们企业为例，在建设高峰期，同期有16台机组在建，在建机组装机容量占国内建设市场的45%。但企业的资源和能力却难以配套地快速发展。这种外部核电快速发展和内部公司资源限制互动产生的矛盾迫切需要解决。其次，原有项目管理机制和公司多项目、多基地建设之间的矛盾也日益突出，此外，核电工程企业还必须重构产业内企业的协作机制，建立共同发展的纽带关系，这些都要求我们保持管理的柔性，通过不断‘变形’，具备动态能力，进而解决矛盾。”束国刚说。
从2005年开始，“AE模式”成为中广核工程公司的探索方向。所谓AE，简单来说就是设计(Architect)和工程(Engineering)的总称。1981年，美国出现的专业工程咨询与承包公司提出了AE的概念。早期的AE公司主要为建筑承包商，后来才逐渐涵盖了各个行业。在大规模的核电建设中，美国核电行业结合其他行业发展的成功典范，出现了独立于电站设备制造商和发电企业，专门为核电站提供系统设计、工程和建设管理服务的公司——即核电AE公司。
在多次讨论之后，中广核工程公司决定，AE模式可以作为工程公司未来发展的战略方向。而在借鉴国际经验的基础上，中广核工程公司又形成了具有自身特色的AE模式。以对产业链掌控深度这一层面为例，中广核工程公司和国际上的AE公司就有所不同，而是形成了同设备制造企业之间互相独立，又结成全面质量伙伴关系的方式，中广核工程公司会派出专员长期任职于供应商企业，帮助它们提高质量，提高工艺水平和管理水平，并对制造过程予以监督。
这种全面质量伙伴关系的管控程度低于全产业链整合，但又高于独立公司的形式，十分具有特色。“我们没有照搬照抄法国和美国等核电AE巨头的现有模式，而是根据中国核电产业自身的特征，具备一些独特的性质。作为中国的AE公司，工程公司应在推进核电自主化、国产化方面发挥主导作用，辐射带动我国核电产业整体能力的提高。”
2008年以来，随着AE模式的确立，中广核工程公司开始了角色、管理模式和工作方式的转变。在角色转变上。企业从业主工程部门转变为承包商;管理模式则从单项目、单基地建设向多项目、多基地转变。企业工作方式则从被动的任务接受型向主动的战略谋划型转变，向国际一流核电AE公司迈进。
在2009年2月，中广核工程公司发起了我国唯一一个以核电国产化研发为己任、以推动核电产业发展为最终目标的企业联盟——中广核核电设备国产化联合研发中心。这个联盟囊括了中国五十多家顶级的核电装备制造商，以中广核工程公司承担的核电建设项目为依托，研发了一批技术含量高端、自主知识产权核电工程重大设备。这些成果不但打破了国外相关设备的垄断，而且开拓了国内泵阀产业的发展方向。同时，百万千瓦级核电机组控制棒驱动机构电源系统(RAM)也由联合研发中心先后研制成功，并达到了国内领先、国际先进水平，是核电设备国产化的又一个重要里程碑。
