中国大唐集团有限公司（以下简称中国大唐）自2006年起严格按照国资委的要求开展投资项目后评价工作。“十四五”以来结合集团公司“1244”发展战略，持续探索创新、优化组织体系、完善体制机制、健全管理制度、加强队伍建设、规范工作流程、推动成果运用，共开展后评价项目138项，助力集团公司提质增效和二次创业走深走实。
持续探索创新 构建全面完善的后评价管理体制机制
优化后评价组织机构。2021年8月，将项目后评价相关职能划入审计部归口管理，天津、南京、西安、成都4个区域审计中心在审计部指导下，作为集团公司派出机构实施项目后评价工作，各二级企业和项目单位在集团公司的组织下具体开展后评价工作，初步建立起集团公司、二级企业和项目单位“三位一体”的后评价工作体系。
创新“1+N+1”后评价制度体系。2022年1月，重新修正并印发《中国大唐集团有限公司项目后评价管理办法》，全面深入贯彻习近平总书记提出的“四个革命，一个合作”能源安全新战略，初步建立起“1+N+1”投资后评价制度体系，即：1个项目后评价管理办法；涵盖火电、燃气发电、水电、风电、光伏电站等，不断拓展专业范围的项目后评价实施细则；每年开展1次全覆盖（涵盖投产且商业运营满一年的投资建设项目）项目后评价的工作机制。
完善后评价考核机制。2022年，加大对二级企业投资行为的监督管理力度，根据集团公司项目后评价管理制度及年度工作计划，确定项目后评价考核指标，从后评价组织管理情况、计划制定及完成情况、工作质量监督指导情况、发现问题整改完成情况、工作配合情况五大方面12项指标进行考核，进一步压实二级企业主体责任，提高投资决策水平、管理水平和投资效益。
全面统筹协调 形成高效顺畅的后评价工作模式
组建“高水平、高质量”后评价工作队伍。以集团公司带动二级企业、上下联动、内外互动，有力促进知识技能共享、优秀人才成长，以战代训积累实践经验，打造一支后评价高质量人才队伍。一方面，以内部专家为核心，汇集各子公司战略投资、财务管理、运营管理、风险管理等领域的专业知识与经验。另一方面，以外部专家为助力，按需邀请特定领域专家学者从第三方视角参与评价。通过不断丰富后评价专业人才队伍，确保评价结论客观、公正、合理、准确，提炼更具可操作性和应用价值的措施和经验。
实现“有深度、有重点、有步骤、有成效”的后评价全覆盖。对投产运营满一年的项目要求开展全覆盖自我总结后评价工作；在满足开展自我总结后评价条件的项目中，抽取部分典型项目开展独立后评价工作；将自我总结后评价及独立后评价报告进行汇总、分析，开展综合后评价工作；针对综合后评价项目的关键运营效益指标，进行连续三年的持续跟踪滚动后评价。通过四种类型后评价结合，实现重点项目、重点领域全覆盖，同时重视投资领域薄弱环节管理提升，进一步提高后评价工作的针对性和有效性。
形成“管理、经济、技术、可持续性”四位一体的后评价体系。项目后评价以项目决策立项为始，从项目建设投资到生产经营全生命周期，从“管理、经济、技术、可持续性”四个维度分析和评判项目立项决策的科学性和适当性、项目经济可行性、总投资控制情况、项目实施过程合规性、工程质量、建设及运营的安全控制、项目技术的先进性及适用性等。同时构建不同类别项目分级分类的后评价指标，确保制度规范、管理优化以及效能达标。
强化成果运用 实现后评价“四个促进”工作目标
持续完善投资风险管控体系，促进风险防范和依法合规经营。充分运用后评价成果，定期总结后评价工作经验，进一步梳理项目立项、实施与投后管理的薄弱环节和风险点，关注管理相对薄弱、容易忽视的领域，完善相关制度和管理流程，增强集团公司风险管控能力，突出重大项目专项风险评估，做好风险防范，促进企业持续高质量发展。严格落实“两不超、三个零”（不超工期、不超概算、零质量事故、零安全事故、零环保事件），做到“五严禁”（严禁未批先建、严禁应招不招、严禁违法分包、严禁违规施工、严禁以包代管），加快建设“四优工程”（技术经济指标一流的精品工程、绿色与智慧的示范工程、安全零事故的平安工程、清廉零违纪的廉洁工程）。严守合规性和收益率两条底线，重点关注投产效益不满足集团公司规定的项目，总结经验与教训，促进二级公司改善投资管理，进一步提高项目投资风险管控水平。
强化整改与成果运用效果，促进工作落实和提质增效。一方面，后评价报告从项目单位及所属二级企业、集团公司两个层次提出意见建议，督促相关单位专题分析，制订整改计划，落实整改工作，并报集团公司备案。同时，将后评价成果作为审批年度投资计划、审核投资项目时评判参考和相关决策的重要依据，集团公司统筹组织后评价结果运用，通过纵向三级联动、横向职能部门协同协作，实现“即评即改、及时纠偏、以评促改”，建立问题分级分类整改机制，促进整改工作落实。另一方面，突出后评价考核激励导向作用，通过考核不断强化投资风险责任意识，持续提升项目风险防范的主动性，在实践中实现项目管理的提质增效。
加强全集团后评价能力建设，促进管理提升和企业改革。后评价的成果运用从多方面进行推动，充分发挥集团作用，通过下发独立评审意见，明确项目单位及所属二级企业反映的问题，制订整改计划，落实整改责任，完成整改工作，促进所属企业管理提升。以典型项目案例宣贯方式，总结具有共性和典型性的问题，以及值得推广的成功经验和做法，探索形成集团内可复制可推广的评价模式，向相关部门及各子公司印发，指导投资决策和管理工作，促进管理制度及工作标准的完善。不断完善后评价模式，以三个聚焦推动改革提效，聚焦盈利能力，评价收益率指标与可研决策的差距和原因；聚焦基建过程完成情况，分析是否存在超期、超概及原因；聚焦依法合规经营，评价项目建设中、投产后环评水保及房产土地证件审批事项完成的情况，是否存在法律纠纷。深入分析项目投资建设中的共性问题，梳理影响投资收益率和资本金净利润率的“三升因素”（造价节约、贷款利率下降、质保期内修理费和材料费低于可研估算）和“三降风险”（电价下降、弃风弃光、人工成本普遍高于可研估算）等，促进管理提升和企业改革。
不断总结后评价项目经验教训，促进战略推进和高质量发展。紧紧围绕电力市场变化和集团发展战略规划，聚焦投资风险多发频发领域，坚持定性和定量相结合，通过对项目实施过程、结果及其影响进行系统调查和全面回顾，科学系统构建后评价指标体系，总结经验与教训，分析地区市场变化及政策导向，推动投资决策科学性准确性，有效优化战略决策机制，促进高质量发展。下一步将拓展对新产业、新业态、重大科技专项、大基地项目、新型储能、并购项目、参股股权投资的全覆盖后评价工作。
