2020年对华能集团是个丰收年，正式将中国第四张核电牌照揽入怀中，三大基地的十四五蓝图已经绘就。
准备用上下两篇，梳理华能集团这个电力帝国在发展核电过程中曾经遇到的困难和出现的问题，以及相应的调整和改进。
相信在梳理当中，读者能洞悉华能的先天基因，也有助于窥见未来的发展走向。为华能核电的发展鼓与呼。
（来源：微信公众号“核电情报局” ID：hedianqingbaoju 作者：长安剑）
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十六年磨一剑，剑指十四五
五大电力集团自 2004 年几乎同时开始实施核电战略， 中电投集团（现国电投）于 2005 年率先取得核电运营资质。除了其继承的原国家电力公司所有的核电资产：浙江秦山二期 6%的股份，秦山三期 20%的股份；广东大亚湾 7.5%，广东岭澳 10%；江苏田湾 30%的股份外，还控股大连红沿河核电 45%的股份，控股海阳核电 65%的股份，在核电业取得了领先于其他发电集团的业绩。
但风水轮流转，由于AP1000项目建造调试的一系列延宕和问题，现在CAP1000/1400的推广上也遇到了天花板。
而华能集团实施核电战略十六年以来，在曲折中前进，有战略的迟疑和未料的困难，也有举集团之力的攻坚克难，在一度落后于大唐集团和华电集团的情况下，终于在“十三五”收官之年，抓住核电新机组审批窗口再度开启的历史机遇期，借由海南昌江核电二期工程的获批，正式成为我国第四家具备控股建设大型压水堆项目资质的核电集团，也即借此成为中核、中广核、国家电投三大集团之后中国第四张核电牌照的持有者。
在这里先花一点篇幅讲一下昌江二期，有些不是核圈的朋友，脑子里的印象是，昌江不是中核的项目吗？怎么一山二虎，华能又来凑热闹。
实则不然。
按照核电行业的惯例，拥有核电厂址资源的一方通常拥有该厂址上核电站的控股权，但由华能持有的昌江厂址有些特殊。
2007年，海南遭遇了1992年之后时间最长、幅度最大的缺电，电力供应形势异常严峻。彼时华能虽已锁定昌江县，但其主攻的高温气冷堆尚在研发过程中，远水解不了近渴。
在这一特殊背景下，华能决定与中核集团合作开发昌江核电项目：前者有厂址资源，后者具备核电项目控股资质及国产核电技术。因此，2010年开工建设的昌江核电一期工程由中核集团控股，华能持股49%。
一期工程两台机组均采用国产CNP650压水堆技术，分别于2015年12月25日和2016年8月12日投入商运。
按照当时双方的协议，昌江二期工程两台机组将由华能控股。
根据华能集团发布的消息，昌江核电二期项目位于海南省昌江黎族自治县海尾镇塘兴村，是助推海南自由港建设重点项目之一和海南最大电力工程投资项目，由华能海南昌江核电有限公司担任投资、建设和运营管理主体。
规划建设2台120万千瓦压水堆机组，技术路线采用具有我国自主知识产权的“华龙一号”技术方案，两台机组预计总投资368.5亿元，建设周期为60个月，计划3号机组于2025年建成，4号机组于2026年建成。
除了新建两台“华龙一号”机组外，昌江核电二期工程的西北侧还将规划建设另一台核电机组——由中核集团开发、单堆功率12.5万千瓦的小型堆“玲龙一号”。
根据华能官网，“十四五”期间，华能将全面开发建设石岛湾、昌江、霞浦三大核电基地，核电产业进入规模化发展阶段。
对于中远期发展，华能今年8月发布的《中国华能集团有限公司核电产业发展战略规划（2011-2035）》对高温气冷堆和压水堆做出了相应安排。
其中：
高温气冷堆实现从优化完善到提升发展和规模发展，并实现在中国内陆和海外市场的突破，同时在制氢、高温化工、核能供热、海水淡化、氦气透平等领域实现多元化产业应用；
压水堆在三大核电基地建设基础上，实现规模发展和高效发展，规划在2035年达到两个15%：即在国内核电新增装机中占比15%，同时核电发电量在华能总发电量中占比15%。
目标不可谓不大。
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曾经的困难和徘徊
华能早在2004年就已进入核电领域，通过牵头国家重大专项高温气冷堆及昌江厂址的一期工程（1、2号机组）等积累项目经验、打磨人才队伍。
持续投入16年之后，华能率先于其他大型发电央企，在核电产业，尤其是在控股建设压水堆核电项目上，获得了实质性突破。
但这一过程并不是一帆风顺的，回望十一五以来的曲折发展历程，汲取经验教训，才能更好的走好十四五和更远的路。
下面盘点一下华能曾经遇到的困难和问题，虽然在华能人的努力下，这些问题已经被解决，或者正在被解决。但前事不忘，后事之师。站在十四五蓝图的起点上，经验反馈正当其时：
一、发展核电思路不够清晰，进度迟缓
对于是优先开展高温气冷堆核电还是优先开展大核电的准备工作，一直犹豫不定。致使 2004 年 3 月和清华、中核建签署了合作协议后，至 2005 年年底协议到期终止，对高温气冷堆核电的筹备进展没有取得注册核电公司的阶段性成果。
到 2006 年 12 月重新签订三方协议，整整耽误了一年的时间。
按照最初的计划，石岛湾高温气冷堆示范工程将于2013年11月投产发电。但受到日本福岛核事故后国内叫停核电项目审批、核电站安全大检查等外因事件影响，以及自身的内因，石岛湾高温气冷堆项目走走停停，直到2012年12月才正式开工建设。发电时间嘛，希望2021年一切顺利吧。
此外，华能对大核电的启动开始于 2006 年年末， 如果 2004 年在普选山东厂址后同时开展大核电的初步可行性研究等前期工作，利用两年多时间，大核电应能尽早进入可研和国家审批阶段。这耽误的时间，使华能集团在核电领域一度落后于大唐集团和华电集团。
二、取得进入大型核电的资质的过程一波三折
要控股开发大型核电项目，必须首先获得控股企业准入资质。
国家对核电控股企业的准入采取的是比较严格的政策，当年由国家核安全局组织中核集团、广核集团、中电投集团起草的《核电控股企业准入暂行办法》实际上树立了较高的行业门槛，短期内卡住了华能等传统发电集团的脖子。
按照该办法衡量， 华能集团在十一五期间尚不具备如下条件：
1.要求参股两个以上核电项目不低于各 20%股比，并同时具备第二大股东地位；
2.要求具有 6 堆年的核电项目建造经验；
3.要求具有 6 堆年的核电项目运营经验。
当时华能只有两个核电项目：
1.以 5%股比参股山东海阳 2×1000MW 核电项目；
2.作为大股东（47.5%）相对控股建设山东荣成 190MW 高温气冷堆核电示范工程。
由于海阳项目股比过小，高温气冷堆核电从技术上有别于主力堆型的压水堆，不符合核电发展的主要路线， 上述两个项目均对尽快取得核电建设资质无助。
这在一段时间内影响了华能核电的发展速度和发展规模。虽然国家为了加快核电发展，支持在核电投资开发上引入市场竞争机制，但在短期内却没有形成更多元的竞争格局。
所以在取得第四张牌照之后，华能很珍惜这个历史机遇期，10月28日，舒印彪在华能第一届董事会第二十五次会议上表示：举全集团之力做好昌江二期项目建设，提高项目竞争力。这是电网老领导履职华能集团后的战略眼光。
三、没有及时建立起核电管理的基本力量
自 2003 年起筹备核电，仅有10人拥有核电管理的经验（华能自身仅 3 人，其余来自清华及中核建），到 2006年末，华能集团具有核电管理经验和能力的人员仅有 17 人。这个情况在近些年才有所改观。
一定时期内的人才匮乏，对华能集团核电的发展造成了不利的影响。
四、华能集团自身的实力和优势没有得到发挥
华能集团的总的实力处于电力集团的首位。拥有资金、总装机容量、盈利能力各方面的优势。可对于核电而言，并没有发挥出综合实力的优势。表现为对核电的投资不足、核电决策的缓慢、对经营核电机构授权不足、没能吸收到必要的核电管理人才等。
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背后原因的剖析
一、战略上的原因
1.对高温气冷堆核电技术认识上的偏差
企业战略是企业面对激烈的变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。
在相当长一段时间内，华能集团仅将核电的发展放在企业创新战略之中，而且具体描述了“加快高温气冷堆核电示范电站的建设”，在核电具体战略中又将高温气冷堆技术的发展列为了主线。
其实很多人认为这样的战略定位是不合适的。
科技创新能给企业带来长远的发展后劲和利益，但也存在一定风险。高温气冷堆核电技术，即使清华大学有了试验堆型， 但要产业化仍需要大量的验证和改进。高温堆技术源于德国，但德国并没有成功的用于商业发电。国际上研究高温气冷堆技术是出于未来的可能的需要：制氢、 高温工艺热源、 完善燃料循环。
只有整个产业链的综合进行考虑，才有实际意义。
现阶段，仅作为发电用途，不可能产生很良好的经济效益。
支持国家技术进步企业固然有责任， 但核技术的进步各国都是政府考虑并承担责任。清华大学出于科学研究的需要以及多出科研成果的利益驱动，对该技术用于发电持过于乐观的态度，从而影响了政府的决策、企业的决策。清华大学在国内、国际都有较大的影响力，对该技术的外部评估中发现的问题容易被忽视。
国家发展该技术还有政治上的考虑，希望争取该技术能达到世界第一的水
平。政治责任和企业的发展应有明确的定位，且侧重点不一样。
2.对大核电认识不充分
我国核电发展的技术路线经过长期的、 反复的论证确定为以百万千瓦级压水堆机组为主，通过中外合作，引进国外先进技术实现"自主设计、自主制造、自主建设、自主运营"的路线，现在看仍然是正确的，我们要继续坚持。
大核电相对高温气冷堆核电要成熟的多。从世界核电技术发展、国内核电技术发展的论述来看，大型核电技术的成熟性是不容质疑的。国内、国际方面对大型核电技术的技术、经济、环保等各方面研究都积累了丰富的经验，在发展大型压水堆技术方面其风险是可以较为准确的评估和预测的。
大型压水堆核电是世界核电发展的主流，也是中国核电发展的主流。只有拥抱大型压水堆核电技术才能保证华能核电战略目标的实施。
3.核电战略贯彻不彻底
由于核电战略的不明确，华能高层管理人员虽对核电极端重视，但业务部门对核电的态度认识不清，从而影响了对计划、财务、人资等业务部门对核电战略执行上的支持力度不够，不能按照核电行业特点对核电发展问题作出及时正确的决策。从而影响了投资、计划、人才积累等工作的进行。
二、管理能力上的原因
华能集团作为中国最大的发电集团，多年来对火电、水电、风电等方面具有丰富、高超的管理经验且取得了巨大的成功。
但由于我国核电一直处于核行业管理，多年来没有纳入电力管理的行业。所以华能集团管理层刚进入核电行业时，对核电法规的要求比较生疏，而核法规是国家强制性法规，是必须遵守的准则，对法律法规的生疏，导致了华能集团在核电管理上的能力在一定时期内存在不足。
更加严重的是，由于集团多年管理方面的成功经验，造成了管理部门往往用常规电力管理的经验和思维方式对核电进行同样的管理，没能很好理解和悟透核电行业的管理要求。
三、文化差异上的原因
华能集团多年的发展形成了自身特色的企业文化，即“为中国特色社会主义服务的红色公司，注重科技、保护环境的绿色公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的蓝色公司”的“三色”公司理念和“坚持诚信、注重合作、不断创新、积极进取、创造业绩、服务国家”的核心价值观。
华能的企业文化和核文化最大的不同之处在于其缺少“核安全文化”的先天基因。
核文化最核心的是“核安全文化”，对此，国际原子能机构1991年出版了安全丛书（No.75－INSAG-4）进行了专门的阐述。其主要内容是：设计上考虑系统的冗余性、多样性以防止事故的发生以及减小事故发生后的后果；程序方面，所有工作都要有程序并按照程序办事，减少人为失误的可能性；设置核安全工程师、设置停工待检点，加强监督；组织建设及全员参与。
华能集团在初期缺乏对核安全文化的认识，影响了核电战略的执行。例如,对高温气冷堆建设阶段的组织机构和岗位设置方面，虽然仅有 20 万千瓦的规模，按照核法规的要求和管理需要， 认为需要 300 多人。而华能集团在刚进入核电领域时，根据火电厂的经验，100万千瓦的机组建设管理仅需 40 人。
这种认识上的差异，造成了核电战略执行过程中执行部门和管理部门的诸多矛盾，需要大量的协调，使决策执行效率低下。
