记者了解到，作为大唐集团在重庆区域的中小水电投资及管理职能的企业，渝能（集团）有限责任公司控股已投产小水电企业10家，总装机27.763万千瓦时，受装机小、电站分散、非主业资产占比大等客观因素影响，公司形成盈利能力弱，历史遗留问题多，处理难度增大等冰封格局。为走出困境，公司从投资、运营、资金管理等多个维度进行对标分析，将扭亏为盈的方略定在了如何提高人工效率、减少修理费用支出以及盘活资产等重点方向上，并以此展开调节成本结构，创新驱动方式，盘活公司资产等工作，从而最终实现投资收益见成效，生产经营上正轨的局面。
从管理中要效益，筑牢管控基石
首先，公司将原三家管理机构整合为一家，重新分配集中管理。以技术骨干为抓手，车间管理为单位，执行总部统一管理，各专业分工合作，将重心放在以提高设备稳定性和增发电量这一关键点上。同时，将专业技术人员，组成小分队，陆续将原外委项目全部转为自主运维。通过对管控模式的调整，公司每年减少运维支出等费用近500万元。随着公司技术改造设备升级换代，公司龙河、马岩洞中型电站加入分公司集控调度中心，实现电站无人值守和小人值守后，继而公司又从“流域集控”向“区域集控”纵深发展。2017年，公司逐步对2万以下小水电实施区域集控管理，将有效减少人员数量，避免人工成本随着社平工资的上涨而过快增涨。集控管理后减少的运行人员，补充到维护岗位；枯期检修时，各电站人员由公司总部统一调配，C级以下检修，公司自主完成，大大提高了人工效率。
从节约中要效益，紧盯成本算细账
公司在对成本结构及驱动因素进行详细分析、调研的基础上，找到了成本控制的关键点。公司相继出台对各项成本费用均制定相应的定额标准和管控措施。如，除总经理办公会批准的豁免事项外，所有成本费用列支必须经过事前立项审批，重大费用支出必须进行效益评价，公司将有限的费用使用到能够提高设备稳定性和增发电量上去，如：制作拦污栅、库区清淤、捞渣等项目从立项、到实施、再到效益评价，各环节层层把关，能省则节，精打细算，勤俭持家。一分耕耘，一分收获。2017年，公司控制成本取得可喜成绩，各电站加权平均单位容量可控费用64.78元/千瓦，大大低于集团平均值26.94元/千瓦，单位容量可控费用为56.30元/千瓦，大大低于集团良好值2.89元/千瓦。
从投资中要效益，处置低效无效资产
由于历史原因，渝能所管辖的公司数量较多，交叉持股、股权关系复杂，留有大量呆账、坏账，多数电站以大量贷款修建，还贷任务沉重。2013-2015年间，共收回大唐国际收购前已经确认的坏帐应收款项及利息6000余万元。在2015年6月沪市股指最高时，处置西南证券收回资金，获得了较大的收益。完成2家效益不好的公司转让，4家公司合并及1家公司注销等工作，管理层级、股权关系得到进一步理顺。盘活低效无效资产和非主业资产，减少了资金占用，降低了财务费用。
渝能集团公司负重自强，砥励向前，终于走出一条中小水电提质增效，创新管理之路。2017年，公司发电量、利润总额均创历史新高，在继2016年首次经营利润为正的基础上，实现经营利润翻番。被大唐集团重点关注的“僵尸”企业龙泰公司和马岩洞公司连续两年实现盈利，千丈岩公司也摘掉了“亏现金流”的帽子，小水电亏损企业治理取得丰硕成果。
原标题：渝能集团小水电的“治亏”有良方
