编者按
从适度发展、积极发展，到高效发展，伴随国家政策的转变，中国核电进入到规模化发展阶段。由一两个基地、几台机组，到十几个基地、几十台机组，“核电圈”不断壮大的同时，也面临着更严苛的安全要求、更高的管理水平，更好的运行业绩等挑战。如何同步管理运营好新老基地，是摆在核电企业面前的现实考验。
解决群堆、群厂运营管理问题，保障核电安全稳定运行，促进企业行业可持续发展的核心，在于“让专业的人做专业的事”。借助专业化运营、标准化管理、集约化运转，整合资源并将核心资源用在核心位置，促成经验资源共享，实现提质增效、安全可靠。
作为国内第一、全球第五大核电运营商，中广核从大亚湾核电起步，曾率先在国内尝试核电专业化运营。进入多基地群厂管理时代，中广核推动实施专业化战略，于2012年整合资源成立专业化平台公司——中广核核电运营有限公司，专注电站安全生产和业绩提升。未来，这家平台公司将立足科技创新和技术进步，不断提升专业化核心能力，努力成为一流的核电专业化服务商。
践行“三化”解刚需
专业化运营正推动中国核电进入安全性与经济性双赢的时代。
中广核近日发布的2016年企业社会责任报告称，2016年，中广核18台在运机组72.2%的WANO业绩指标达到世界前1/4，63.9%的WANO业绩指标达到世界前1/10水平。在法国电力公司举办的国际同类型核电机组安全业绩挑战赛中，其核电机组已累计获34项次第一名。岭澳核电站1号机组实现连续安全运行3964天，在全球64台同类型机组中排名第一，继续刷新国际先进的安全运行数据记录。
中广核旗下核电上市平台——中广核电力 3月13日公布的2016年业绩显示，其管理的五个核电基地群厂平均能力因子近五年首次突破90%，达到90.31%，优于WANO同行平均能力因子84.15%。其中，2016全年顺利完成13次大修，为核电机组的安全稳定运行提供了强力保障。
良好的安全状态和运行业绩，源自中广核电力以市场竞争力为导向的管理和技术提升，更得益于中广核在运营环节持续推进的“标准化、专业化、集约化”管理战略。作为中广核旗下唯一的专业化运维平台，中广核核电运营有限公司（以下简称“CNOC”）对保证企业稳健经营、落实安全高效发展核电国策发挥了重要作用。
从大亚湾核电站投运至今，中广核核电运营管理走过了“孤立电厂、群堆、群厂”三个重要的阶段。每个阶段的运营管理模式都解决了当时重大的发展问题，同时凝聚着核电运营者的探索和创新。
1994年大亚湾1号机组投产到2001年，大亚湾核电厂只有两台机组运行，八年间中广核实现了核电站运营管理的自主化。从2002年岭澳1号机组投产到2012年，通过大亚湾基地委托运营和资源整合，实现了一个基地六台机组的群堆管理。中广核率先探索了一址多堆、不同业主核电站安全运行管理的新模式，并培育形成了中广核核电站专业化运营的核心竞争力，更为核电站实施专业化、集约化和科学化管理积累了宝贵经验。
2013年上半年，随着宁德1号机组、红沿河1号机组投产，中广核迎来了大亚湾之外的第二、第三个核电基地。之后，宁德、红沿河、阳江、防城港及台山核电基地的多台机组陆续实现投产或进入生产准备。机组批量投产，标志着中广核核电产业全国性布局初具规模，核电运营管理随之由单电厂自主运营、单基地群堆运营、区域化运营，迈进了多基地群厂管理时代。
阳江核电基地
“如果大亚湾核电基地六台机组当时由三个厂分别管理，那么各厂的管理模式、业绩和人员经验能力都会有差异。因为客观存在组织壁垒，三厂之间将无法有效地共享经验。所以，解决群堆管理问题，就必须打破壁垒，解决公共的、共性的服务和经验共享，专业化运营的思路正出于此。”CNOC副总经理秦余新告诉记者，“之后很快，核电进入规模化发展，一个基地变成四五个基地，中广核的当务之急，就是尽快建设一个满足当前及未来发展需要和变化的群厂运营管理模式。”
应时谋变，顺势发展。
立足解决群厂运营管理问题，不断提升整体运营管理效率和各机组安全质量水平，中广核确定了“标准化、专业化、集约化”（“三化”）的管理战略，通过专业化提升核心能力，通过标准化提升管理效率，通过集约化获得规模效益。
秦余新介绍，为落实“三化”战略，确保“成熟机组保持高端稳定，新机组安全顺利投产，各基地业绩快速一致”三大任务，中广核搭建起了由集团授权运营事业部管控下的“专业化基地公司+专业化技术平台”群厂运营管理架构。
专业化基地公司是电站执照主体，落实核安全和质量管理责任，负责电站日常运营；CNOC与苏州热工院、中广核研究院三家专业化公司构成运营领域专业化平台，专注电站安全生产和业绩提升，负责为中广核各电厂提供大修、生产准备、备件、培训、设备管理、工程改造等技术支持服务。
秦余新说：“包括CNOC在内的专业化平台公司，与电厂之间通过合同方式将权责义务‘捆绑’，实现每个基地的经验、能力、业绩快速一致和共享，最终落实了中广核标准化、专业化、集约化的要求。”
提质增效显效应
“CNOC内生于中广核发展之需，其核心工作就是推动和落实‘三化’。”秦余新表示，“作为专业平台公司，CNOC目前具备完备的核电服务产品体系，可在电厂全寿期内，提供专家咨询、技术支持、项目实施及培训等多种形式的服务，涵盖电厂生产准备、维修、备件、培训、运营标准化等业务领域。
清晰定位，加之几年实践，CNOC专业化服务的能量逐步得到释放。
秦余新告诉记者，由于配置了中广核优质的资源，CNOC自2013年起实施了30多次大修，大修安全质量、工期保持了当年大亚湾基地时的水平，五个基地十几台机组高端稳定运行，没有发生因大修造成的停堆。而且，有效整合了各方资源，并科学合理地统筹配置资源，较好地应对了多基地大修重叠。此外，专业化平台破除了组织壁垒，促成了多基地经验的多级“热反馈”，快速有效解决现场问题的同时，更提升了内部学习效率。
CNOC大修现场
CNOC专业化团队
“还有关键的一点，在企业内部，电厂是利润产出端，CNOC则扮演成本控制角色。CNOC提供专业服务帮电厂解决问题，在保障安全的前提下提升电厂能效和效益。”秦余新说，“在中广核发展的层面，专业化平台与电厂是紧紧捆绑的利益共同体，必须共同面对和解决来自核电安全、电力市场等各方面的考验。因此，CNOC必须为电厂安全运行和业绩提升尽最大努力。”
能效提升、成本降低，是专业化、集约化服务的最佳体现。
统计显示，实施专业化运营后，大亚湾核电基地的大修工期由上世纪90年代中期的51天降至目前的33天。而且，岭澳核电站前3次大修的工期水平即达到大亚湾6次大修后的工期水平，岭澳二期前3次的大修工期水平则与大亚湾经历11次大修后的工期水平相当，大大缩短了新机组的学习曲线，帮助新电厂实现了高端起步，更减少了新机组的学习成本。（见表一、表二）
而且，在保证大修质量的前提下，CNOC做到了大修工期总体持续下降，创下L210大修18.38天年度大修、L211大修56.29天十年大修工期的良好纪录。2016年，红沿河、宁德基地除首次大修之外的前三次大修平均工期较大亚湾基地分别缩短12.95天、11.49天，学习曲线效应明显。
备件管理集约化的成效也很突出。
CNOC实施集中采购、备件共享和备件工程，并创建“战略备件共享联盟机制”，满足各核电基地的备件需求的同时，大大降低了储备成本。以备件仓库为例，若每个核电基地配建一个仓库，需花费3000万元，三个核电基地就是9000万元。共享联盟机制下，三个基地共用一个仓库就能满足需求，直接节省三分之二的费用。
数据显示，通过库存共享、联盟储备，CPR1000系列电厂战略备件储备成本相较电厂各自储备时可降低54%。
集约化优势，更体现在新电厂生产准备人员的减少、里程碑工作提前完成，以及降低建造成本等方面。 以岭澳二期生产准备为参照，防城港核电和阳江核电生产准备中里程碑工作与之相比分别提前了4项和6项，业主有经验人员的需求分别减少了83人和70人，业主启动生产准备时间分别晚了2个月和8个月。（见表三）
创新引领做一流
纵观国际核电界,美国、法国、韩国、俄罗斯等在核电领域结合本国特点的基础上充分推进核电专业化、标准化管理，业绩令人瞩目。中广核在中国核电规模化发展、走向世界核电强国的背景下，选择专业化运营模式，有效解决了快速发展与资源制约之间的矛盾，提升核电安全运营业绩的同时，为社会经济发展贡献了更多清洁能源。
作为CNOC的管理者，秦余新认为，CNOC前五年落实“三化”战略，保障了新老基地的高端稳定运行。“但是，作为一家专业化核电运维服务商，进入新的发展阶段就得有新目标。通过向科技创新和技术进步要效益，不断提高专业化的附加值，更要向一流看齐。”
“以前，大修中发现某个设备有问题时，先是求助于国外设备商。解决问题周期长、程序繁琐，给机组安全运行和经济性造成很大影响。”秦余新说，“现在，我们要自己解决这些问题，提升专业化核心能力。”
从“求人”到“求己”，CNOC正在做三件事——从现场应用角度，提升自主核心能力，解决“不会”的问题；从鼓励创新的角度，激发一线人员创造潜力，实现现场工艺工具改进；从长远发展角度，加大科研力度，解决预期的问题。
据了解，CNOC目前已经具备管道自动焊接、稳压器电加热器元件更换、核燃料组件修复这样的自主核心能力。统计显示，2016年，CNOC在大修中自主解决了多项设备技术问题，其中就包括一回路压力边界自动焊接这样的高难度工艺。
而且，已成功掌握并在阳江2号机组首次大修中实施了半速汽轮机快冷工艺，使检修工期较以往同类型项目节省70小时以上；自主研发的安全壳结构表面检测系统，在阳江2号机组首次大修中成功运用，打破外单位技术垄断，被中国工程院院士评价为“国际领先，国内一流”。
CNOC在大修领域还积极鼓励“微创新”，比如自主研究出西门子3WL型停堆断路器电气试验仪、稳压器喷淋阀零点调整及验证专业工具、气闸门主传动轴改造等一系列小技术革新。
“秤砣虽小压千斤，现场一个小小的工艺优化、工具开发、作业方式改进，很可能大幅度提升生产效率，甚至是解决机组安全生产遇到的重大难题。”秦余新说，“2017年，我们会营造出一个鼓励‘小技术革新’的环境，建立相应的激励机制，激发员工的积极性和主观能动性，让CNOC的创新水池涌动起来。”
