近20年来，外界对任正非和华为的关注度从未消减，并时不时掀起一些高潮，都希望透过蛛丝马迹、只言片语来剖析华为崛起的秘密。而任正非则始终低调沉稳、勤俭朴素、志存高远，且充满危机意识，以守正为非的管理哲学自成一套管理体系，将华为推向更高的巅峰。
陈润
4月16日，任正非深夜在上海虹桥机场排队等候出租车的照片疯传网络，他独自拖着拉杆箱，没有随从，更没有专职司机。一周之后，4月23日，微博有人晒出任正非在华为食堂排队打饭的照片，他领到餐后一个人端着盘子吃饭，食物很简单。5月8日，任正非与新华社记者访谈3个多小时，报道内容成为许多人谈论的热点话题。
一直以来，任正非以低调沉稳、危机意识强烈、志存高远、勤俭朴素的形象被中国商业界所熟知，全世界都希望透过蛛丝马迹、只言片语来剖析华为崛起的秘密。
2004年，哈佛商学院考察团曾深入华为调研10天，最终将华为的成功归结为引入西方的管理、结构、流程、运作等先进经验。不过，任正非骨子里却是东方智慧，他说：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。”他希望企业家只做站在岸边喊“逝者如斯夫”的圣人，只管让水自己流。
任正非是一位通达矛盾哲学的企业思想家，“妥协”“灰度”“均衡”等华为管理理念都与此一脉相承。更重要的是，任正非洞穿经营管理的本质——“以客户为中心，以奋斗者为本”，并始终以危机意识警醒15万华为人追求基业长青。
他尊重商业规则与经济运行的客观规律，守正为非，以勤补拙，不走捷径才是最快的捷径。
南国之春
任正非的女儿孟晚舟曾在《华为人》报上发表过一篇题为《风筝》的回忆文章，文中写道：“父母响应党的号召，在深圳艰苦工作，他们住在漏雨的环境里，深圳是多雨地区，外面下大雨，里面下小雨，四面透风的屋子里，隔壁邻居说话都能听见。”
1982年，因所在部队被整建制裁撤，团级干部任正非结束14年的军旅生涯，复员转业到妻子所在的深圳南油集团工作，在集团下属电子公司当经理。可是，初到地方工作的任正非还不适应商品经济，也不具备驾驭能力，栽过跟头，被人骗过。好在一家人总算团聚，他把孟晚舟和任平（任正非的儿子）接到身边，尽管条件艰苦，又处在四处碰壁、迷茫无助的煎熬期，但亲情令他心生暖意。
43岁这年，任正非与5位同伴集资2.1万元创办华为，靠两台万用表与一台示波器起家。父母、侄子和他一起挤住在十几平方米的小房间，在阳台上做饭，任正非说：“当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母他们专门买死鱼、死虾吃，说这比内地还新鲜呢！晚上出去买菜与西瓜，因为卖不掉的菜，便宜一些。”父母勤俭节约，是为了攒一些钱将来救他，他们担心儿子创业失败后无法生存。可怜天下父母心，直到2000年1月8日因车祸去世之前，任正非的母亲还说自己存有几万元，以后留着救他，“他总不会永远都好”。令人唏嘘的是，2000年，任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位，个人财产估值5亿美元。
创业初期，华为一没技术二没产品，任正非只好给香港康力公司代理HAX模拟交换机，从香港进口到内地赚取差价，是名副其实的“倒爷”。即便如此，他依然雄心勃勃地宣告：“20年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”他还告诉员工，你们未来要买个阳台大大的房子，因为你将来的钱将用麻袋堆。任正非充满忧患意识，但从不悲观，始终充满理想主义情怀乐观前行。任正非的同学说，他小时候是个鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。
多年以后，任正非提到早年的创业选择时反复说道：“华为是由于无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知道市场如此规范，不知竞争对手如此强大。”不过，当时欧美的电信设备商还没有注意到偏居中国南方的这家草根公司，它通过自主研发、军事化管理、低价策略等手段迅速崛起，日后成为他们最头痛的劲敌。更难能可贵的是，29年来，任正非始终专注通信设备制造业，对热火朝天的互联网、房地产、金融业从未染指，这在中国企业界堪称异类。
江湖曾有传闻，一位年轻的华为销售人员与边疆某地电信局领导聊天时，对方感慨说10年前就有华为人来过这里，那人身背军绿色旧书包，敲开门问我们买不买交换机，回到公司后，上了年纪的老同事告诉年轻人，那个背旧书包的人可能就是老板任正非。时至今日，任正非仍保持艰苦奋斗的本色，他的衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶尔系一次领带还无法摆弄得笔挺正直，完全一副老工人的形象。他曾动情地称赞市场部员工：“没有他们含辛茹苦地艰难奋战，没有他们的‘一把炒面，一把雪’，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭的风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出污泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。”
任正非最喜欢的一首歌曲是《北国之春》，他听过数百次，每次都热泪盈眶，为朴实无华的歌词所震撼。他坚称这首歌是为创业者和奋斗者而作，而不是青年人误认为的情歌：“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经5年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？”
创业者和奋斗者注定寂寞，既要抵制各种诱惑，还要承受各种批评，始终专注如一，坚定信念。然而，并不是每个人都能熬到成功的那一天。
冬天从未远去
1993年春天，任正非召集270位员工开年终总结大会，说着说着，他哽咽道：“我们活下来了……”然后泣不成声，用双手抹拭眼泪。
那几年是华为生死存亡的创业艰难期，任正非每天都想着公司怎么活下去。1996年，华为开始起草《华为基本法》，有两条原则令人震惊：一是实行员工持股制度，任正非却大量稀释自己的股份，到如今只有1.42%的股份，华为有7万员工持有公司股票。二是坚持将每年销售收入的10%用于科研开发，过去10年华为的研发投入累计超过1900亿元，这在全世界也是数一数二的大手笔。
《华为基本法》并没有立即改变内部管理混乱的局面。1999年，华为投入5000万美元购买IBM的IPD（集成产品研发流程）咨询服务，按照任正非“先僵化、后优化、再固化”的指导思想，整个公司发起“向美国人学习”活动，逐步走向管理规范化，以往同时研发上百个产品的流程问题迎刃而解。
就在这一年，中国电信被拆成四块，寻呼业务划拨到联通，中国移动、中国卫星(600118,股吧)通信公司单列出来。受此影响，中国移动和电信取消不少订单，对华为的生产和销售都产生巨大冲击，当年裁员10%左右。此时全球电信行业陷入整体滑坡与衰退，华为如履薄冰。2001年华为销售额255亿元，利润26.5亿元。到2002年上半年销售收入只有61亿元，利润只有2.2亿元。2001年至2003年的困难时期，华为继续淘汰10%的员工，2.2万员工中有2000人离开。
在此期间的2001年3月，任正非在企业内刊发表《华为的冬天》，他写道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。”这篇文章与《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》、《为什么要自我批判》等一起，成为广为流传的管理名篇。
任正非将自我批判视作华为进步的良方，他说：“没有自我批判，克服中国人的不良习气，华为就不能把产品造到与国际一样的高水平，甚至超过同行。华为这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量，华为就不会生存到今天。”
3年之后，在2004年三季度的内部讲话中，任正非在长达1.3万字的讲话稿中再次提醒要注意冬天，他称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。不过，他对前景充满信心：“冬天并不可怕，我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”果然如此，2004年华为销售收入462亿元，为历年最高纪录。这一年，华为实行EMT集体决策机制，由8位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。这项措施为后来推行CEO轮值制度埋下伏笔。
2007年，华为以销售收入125.6亿美元跻身世界通信设备商前5强，巅峰时刻指日可待。然而，任正非却再次发出危机警告：“我们仅是比其他公司对竞争的残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”受2006年5月末员工胡新宇死亡事件影响，华为“狼性文化”“床垫文化”备受质疑，任正非感慨：“近期有些员工自杀，我心里是很沉重的，也很理解他们，因为从1999年到2007年，其实我个人就多次有感觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。”不过，华为仍然强调要坚守和传承艰苦奋斗的文化传统。
在华为的生存环境中，冬天从未远去，任正非始终充满危机感，他曾经说过：“失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
这种向死而生的勇气和智慧，令任正非赢得更多人的尊敬。危机意识和冬天预警已成为华为的基因，不断完善管理机制和内生动力，激发出创新精神。
以客户为中心，以奋斗者为本
围绕“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观，任正非有许多通俗易懂的经典论断：
“华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。”
“你是奋斗者，就给你股票，给你奖金，我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，这是价值观的倒退。”
“不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。”
“尽心与尽力是两回事，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注意思想上的艰苦奋斗。为客户创造价值才是奋斗。”
或许觉得这些观点还不够简单直接，任正非有一套商业逻辑：“为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，他有更多的钱了就会再买公司的设备，我们也就活下来了。”为客户价值最大化而奋斗是华为的目标，也是评价标准。
到2010年，华为在海外征战已15年，内部不再使用“国际化”这个落伍词汇。任正非认为，国际化是以中国为中心，指的是中国人往外走；而全球化是以世界为中心，利用全球的优势资源为全球市场服务。他更愿意用“全球化”来表达世界眼光：“跨国这个概念不好说，但我们是支持全球化的，因为世界经济走向全球化以后才能有效地提高资源利用率。”
华为正在将海外市场逐渐从印度、泰国、刚果、伊拉克等地扩张到欧洲，以俄罗斯和东欧国家为突破口，然后进军英、法等发达国家。任正非认为华为的技术已经很高，欧洲是最大、最先进的电信设备市场，“现在，欧洲市场绝对是华为的大粮仓，是最重要的”。据财报显示，2010年华为销售收入1852亿元，其中海外业务收入1204亿元，占总收入的65%，同比增长33.8%。而欧洲市场收入占海外业务的30%左右。
从2006年到2010年，华为的年销售收入从656亿元增长到1852亿元，道路无限宽广。不过，任正非担心艰苦奋斗精神正在衰退，海外市场面临危机，甚至整个华为公司“3年前应该快垮了”。他分析说：“因为大家有钱了，怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方待。”为此，华为提出对策，“我们确定非洲‘将军’的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就能当上‘将军’。你在非洲干，就朝着这个非洲‘将军’的标准，达到了就是‘将军’，就可以拿‘将军’的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。”
2011年年初，华为将组织架构调整为运营商业务、企业网业务、消费者业务三大业务BG。其中消费者业务即是手机。2015年，全球智能手机出货量增长10.1%，而以智能手机业务为主的华为消费者业务收入达1291亿元（199亿美元），同比增长73%。此外，公众比较陌生的运营商业务和企业网业务两大板块，华为在无线设备、IP设备、传统和固网等专业领域已冲入全球第一阵营，与爱立信、思科、阿尔卡特—朗讯等跨国巨头一较高下。
2011年是华为企业史值得关注的年份，除组织架构调整之外，任正非还同步推出轮值CEO制度：华为由三名副董事长轮流出任CEO，任期6个月。轮值期间，轮值CEO作为华为集团经营管理以及危机管理的最高责任人，全权管理一切事务。
5年来，轮值制度已成为常态，华为三大业务BG健康发展，任正非对这项制度是否长期存在没有定论，不过他强调“增长速度很快，效率提高”。如今，任正非在华为的经营管理中只行使否决权，不行使决策权，不过他自称“我到现在没有否决过一件事情”。从这个角度来看，华为的新老交替正有序完成，任正非退休已进入倒计时。
2015年，华为营收3950亿元，净利润369亿元，分别增长30%以上。经过28年浮沉进退，华为已经从深圳一家“烂棚棚”里起家的小作坊壮大为全球通信行业领导者。任正非以守正为非的管理哲学自成一套管理体系，将华为推向更高的巅峰。
抬头仰望，华为已是全球商业星河中最耀眼的明星之一。可夜深人静时，任正非或许仍然会忧心忡忡地自问：“当我们遭遇失败之后，能否再建一个新华为？”
原标题：任正非：守正为非
