剥离金融、专注工业，作为多元化战略标杆，通用电气CEO伊梅尔特说：“我们要更专一”
4月12日，伊梅尔特接受记者专访。访谈中，伊梅尔特提及最多的词汇是“危机”和“改变”。
当一年前的2015年4月，通用电气(GE)CEO杰夫-伊梅尔特向员工宣布，将剥离旗下总价达3630亿美元的金融板块大部分业务时，这一消息令所有人震惊。
通用金融(GE Capital)是通用电气最重要的业务板块之一，并曾长期作为公司的增长引擎——就在2014年，金融业务还为GE贡献了高达42%的利润比重。对于这个令人意外而费解的决定，伊梅尔特的解释是，通过缩减金融业务，GE要完成向一家更简单、更具价值的工业公司的回归和转变。
“这是一个困难的抉择，一个巨大的改变。但这是对GE正确的事。”伊梅尔特在致员工的信中说。
事实上，被伊梅尔特“壮士断腕”般卖掉的业务板块不仅仅是金融。2001年，历经六年的严格选拔，45岁的伊梅尔特从传奇CEO杰克•韦尔奇手中接过权杖。与韦尔奇打造多元化“GE帝国”截然不同的是，伊梅尔特上任之后带领GE开启了规模浩大的“瘦身运动”。通过多次业务调整和重组，GE逐步剥离了保险、物流、媒体娱乐、金融、家电等多项业务板块，重新回归以基础工业设备制造为主的经营模式。
与此同时，在工业领域，GE不断强化在能源、航空、医疗、发电和水处理、交通装备制造领域的投资和布局，并在美国率先提出了“工业互联网”的概念，从工业软件开发和硬件制造两个维度，持续发力智能化生产和高端设备制造。
可以说，这家由发明家爱迪生创立的百年老店，从电气设备制造起家，“二战”后逐步开展多元化经营，半个多世纪以来，从未有任何一个时期，GE在业务经营上变得如此“专注”。
曾几何时，“GE帝国”的多元化经营之道长期都是中国企业钦羡的标杆和效仿的对象。如今，当国内许多大型企业纷纷大力布局金融业务、开展多元化经营之时，GE却反其道而行之，变得越来越专注于工业制造。GE转型的背后，究竟隐藏着伊梅尔特对宏观经济走势和企业经营策略怎样的思考与判断?
4月12日，伊梅尔特接受了记者专访。他年届60，身材高大，脸上洋溢着温和的微笑，拥有敏捷的思维和超群的记忆力——他说自己能记住1万个人的名字和脸庞。
访谈中，伊梅尔特提及最多的词汇是“危机”和“改变”。他上任五天便遭遇“9•11”事件，航空业务受到重创，在过去15年的CEO生涯中，还经历了包括2008年金融危机在内的许多“风风雨雨”。因此他特别强调，企业经营之道，在于能够洞见趋势，顺势而变，根据世界和环境的变化做出经营策略上的调整并抓住新机遇。这是伊梅尔特一直努力去做的，也是他所看重的GE下一任CEO所应具备的品质。
中国已是GE的第二大市场，伊梅尔特认为，尽管宏观经济增速在放缓，但在微观领域，中国仍具有许多投资机会。他笑言，自己正在像学生一样认真学习中国的“十三五”规划，并特别希望GE能够在中国的国企混合所有制改革中，率先获得跟中国企业“双赢”的合作机会。
重新聚焦
记者：跟你2001年刚上任GE公司CEO的时候相比，现在的GE已经是一个更加专注的公司。这是怎么做到的?
伊梅尔特：首先，我们调整了公司的业务经营类型，重塑了公司商业模式。100多年来，GE一直是一个多元化经营的公司。在过去10-15年中，我们剥离了金融业务，加大投资工业制造板块。跟过去相比，我们现在堪称是一个更加具备高科技元素的公司。
第二，我们建立了“GE商店”(GE Store)。GE全球的客户和工业软件开发者都可以接入GE商店，这使得我们的规模效应和多元性都大大增强。
第三，我们重新回归工业制造领域，并且特别注重积累和分析在工业制造过程中产生的大数据，打造工业互联网。这是我们GE转型的三个方面。
2001年，当我成为GE的CEO时，我们70%的收益是来自美国本土。但在2016年，70%的收益是来自海外市场的。这就是15年间发生的变化，也是长期的投资转型所带来的结果。
记者：在你上任之初，对GE的转型就已经有了清晰的思路和规划，还是在面对挑战的过程中，慢慢摸索出了现在的发展思路?
伊梅尔特：我对公司发展一直有不同角度的看法。首先，在我从公司内部慢慢成长起来的过程中，我总是在思考GE应该变成一个更加技术导向型的公司，重新回归原来工业化的发展路径。第二，GE应该成为一个更加国际化的公司。
时移世易，在我2001年上任时，很难想象15年来世界发生的改变。从地缘政治风险、中国的崛起到世界经济增速放缓，变化太多了。所以GE应该去适应世界环境所发生的变化。这其中有些是我自己的想法，还有一些是随着全球经济形势的变化而逐步产生的应对之策。
记者：能不能这样说，GE将不再是一个多元化集团?
伊梅尔特：我们现在仍是一个多元化经营的公司，并附加了与主业相关的衍生业务。当今企业多元化经营策略的价值，也许跟过去相比已经有所下降。当然，世界是瞬息万变的，业务的多元化在现在还是很重要。例如，GE的油气业务现在非常“煎熬”，航空制造却发展良好。但在2001年“9•11”事件时，我们的航空业务当时非常惨淡，但油气业务却形势大好。
在我眼里，我们永远会是一家规模很大的公司，因为拥有很多业务板块。但有些业务板块，比如曾经经营的媒体业务，以及现在正在剥离的金融业务，我认为不是很适合我们的经营能力或未来发展方向。
记者：你刚刚说业务的多元化是很重要的，但你不想让GE过于多元化经营，所以两个“多元化”具备不同的内涵，对吗?
伊梅尔特：我认为，作为一家企业，我们经营业务的宽度需要像深度一样扎实。每种业务类型都具有相应的经营能力。但是当我们过去经营媒体业务的时候，并没有帮助人们收看到更多更好的电视节目，所以剥离了类似这样的业务。但我们可以制造出更好的喷射式发动机和燃气轮机，所以要多去做这样的事情。
现在GE所有的业务都已经跟工业制造高度相关，更致力于打造工业互联网，创造客户价值。我们对公司发展模式建立了共识性的框架。或许我很难说，像我们这样规模的一家公司在很“专一”地发展。但跟过去相比，我们确实更加专一了。
从金融危机中走出来
记者：你正在剥离金融业务板块。为什么要这样做?
伊梅尔特：如果时光倒回到2008年，在那个雷曼兄弟破产的时刻，不管你是一家银行还是一家金融服务公司，谁都无法逃脱金融危机的影响。危机过后，整个金融行业的结构和监管方式，都发生了巨大变化。
通用金融(GE Capital)几乎是惟一在金融危机中挺过来的美国金融公司，当然也遭受了很大的影响。在监管层面，我们要接受跟JPMorgan、高盛这样金融机构同样标准的监管。但事实上，我们是跟他们类型截然不同的金融机构。
现在，我们只想保留为GE主营业务服务的那些金融业务。现在金融服务的内容和方式，跟过去相比已经发生了很多新变化。我认为这并不是一个周期性的变化，这是一个在代际更迭中发生的，长期的、趋势性的变化。我们不必跟过去用同样的方式去经营金融业务。
现在的我跟2008年的我相比，我觉得自己已经成为了一个更好的CEO。危机其实是件好事，如果你能从中幸存并吸取了教训的话。
记者：假使时光可以倒回到2008年以前，你可以重新开始一切，你是否还会把通用金融置于对GE同样重要的地位?因为毕竟对一家工业公司而言，从事金融服务并非必须的选择。
伊梅尔特：首先我想说，历史是不允许假设的。当从金融危机中挺过来，我们只会继续投资那些我们认为会帮助公司持久发展的项目。
拿我们的油气业务来举例。现在国际油价跌到了30美元，但当时我们投资这项业务的时候，它曾经在150美元的水平——我们不可能预测油价一直会保持在150美元，我们当时只想做一个市场中有力的竞争者，在这个领域保持增长。所以说，经济周期会一直存在，你不可能一直能抓住那个最赚钱的机遇。经商之道，我认为并非在于追求完美，而在于能够尽可能准确地预测未来，能够坚持不懈，能够让一天比一天更好。
记者：你认为GE的名字会很快从“系统重要性机构”的名单上被剔除吗?
伊梅尔特：我的预设是基于所有公开的标准，我们不再是“系统重要性机构”了。所以我们提交了撤销申请。但我不是那个能做决定的人，我们要去走程序。
记者：很多中国的企业集团把GE视为模仿的标杆，他们积极地去拓展金融业务，进入国际市场。基于你的经验教训，你如何看待他们的策略?
伊梅尔特：每家公司都有自己的经营策略，我无法置评。我能说的只是，每家公司都应该去理解金融市场的周期性，理解自身所具备的核心竞争力。金融赚钱容易，亏钱也容易。所以金融投资其实跟其他类型的投资一样，必须要有能够预测最坏情况的能力，做好风控。
记者：你刚才提到，想进入金融行业的企业必须做好面对最坏情况的打算。这是你从2008年金融危机中得出的教训吗?
伊梅尔特：无论是金融危机还是其他情况，我觉得自己在过去15年领导GE的过程中，体会到的最重要的事情之一就是，必须去思考企业风险。我在1982年到2001年在GE工作期间，从没经历过恐怖袭击事件，没经历过金融危机。但在我担任CEO期间，必须要去面对这些新问题。所以我认为，一个好的企业领导者必须充分理解风险。
从工业互联网到中国制造2025
记者：未来工业互联网的发展路径将会如何?GE会在其中扮演怎样的角色?
伊梅尔特：事实上，消费者互联网(Consumer Internet)已经发展了十几年了。包括亚马逊、苹果、阿里巴巴这样的公司都在做，现在技术已经发生了很多变化，也积累了很多关于消费者行为的大数据。同样地，工业企业也需要将生产中的物理性信息通过互联网联接起来，这就是工业互联网。
现在社会对于高质量产品有很大的需求。过去我们对产品的物理性信息已经积累了多年，现在要做的是把它们进行数字化。每家工业制造企业都必须去应用更多工业软件，进行数据分析。这是我们正在投资的方向，我们希望成为这轮变革潮流中的引领者。
当今的制造技术正在经历革命，从先进材料、生产方式到设计方式，都在变化。我们希望通过投资数字化生产和供应链，掌握更多核心技术，扩大服务范围。我们在避免做一家规模很大的制造业公司，而是希望能够成为引领新制造业革命的公司。
记者：你们提出的工业互联网的概念，跟其他智能制造路径有什么异同?在中国将如何推进?
伊梅尔特：我描述的工业互联网，在中国可能被称为“互联网+”。而我描述的先进制造，在中国可能被称为《中国制造2025》。这些概念我觉得基本都是一致的。我们都在探寻下一个增长周期具有竞争力的东西。
我们一直从本土化视角出发看待中国市场，乐于从产品、技术、设施等层面，提前对中国市场进行布局。我的设想是，我们在美国所做的所有关于工业制造方面的改变，都会在中国做一些同样的事情。
另一件我们主动去做的事情是，我们计划到2020年，把公司在中国的采购额提高到100亿美元。这个目标的实现离不开中国制造业的高速发展，所以我们需要在中国去积极拥抱《中国制造2025》战略。
记者：工业互联网是怎么去改变GE的客户企业的?又是怎么去改变GE自身的?
伊梅尔特：从消费者的角度出发，我想消费者一定希望产品能够变得越来越智能化，越来越少出差错。例如，如果你是像中国三峡集团这样的一家企业，在非洲或者巴西建造水利发电设施，你一定希望能追踪设备的表现，能够远程操控设备，能预测设备失灵的时间，能通过远程操控来最大化自己的产出。这些事情以前是做不到的，现在正在通过GE的设备来实现。
在GE公司内部，我们的工作正变得越来越有效率，甚至企业文化也在随之改变。我们新聘用了很多来自软件开发、互联网行业的员工，他们令公司变得更加高效而灵活。为了达到这个目的，我们还成立了一家软件公司，与医疗、航空和能源业务公司并列。这也是之前从未做过的。但为了实现工业互联网的成功，我们必须尝试去这样做。
期待参与国企“混改”
记者：中国是GE的全球第二大市场。但现在中国经济已经开始出现下行压力，未来中国经济在结构调整中或面临增速放缓，在此过程中，GE会如何寻找自己的定位?
伊梅尔特：我习惯从微观而不是宏观视角出发去思考问题。所以当我看中国的“十三五”规划时，我从中看到了关于医疗、清洁能源、可再生能源、航空、供应链等很多领域的投资机遇。另外，《中国制造2025》战略、“一带一路”战略，都意味着机遇。我没有过多看重中国GDP增速的数字，没有为了6.5%还是6.8%的增速纠结。在“十三五”规划面前，我们都还是学生。我在让我们的管理团队认真学习“十三五”规划，更多地从微观领域寻找投资机遇。
记者：很多其他企业在抱怨中国的商业环境，基于你过去30年的中国经验和对中国市场的了解，你如何评价中国这几年的商业环境?你对中国开放政策的期待是什么?
伊梅尔特：我认为企业始终应该从更接地气的角度出发去考虑问题。没有什么是真正完美的，一切都在变化之中。我们所做的，就是根据政策和环境的变化不断尝试新东西。当一扇门关闭的时候，再去打开另一扇门。发展永远不会走直线，所以如果你总是保持接地气，你就会发现机遇在哪儿，下一步该怎么做。
记者：下一个机遇会在哪儿?
伊梅尔特：除了前面所说的清洁能源、医疗、“一带一路”、先进制造这些领域，我认为还有一个很重要的机遇，就是我们希望能够跟中国的国有企业建立更多“双赢”的合作伙伴关系。
我们希望在允许我们投资的领域，能够探索跟国有企业建立共同所有权的合资企业。我认为可以通过合资方式去成立一些新公司，在这样的新公司当中，像GE这样的企业和中国国有企业，都能贡献出自己最擅长的东西。
我希望现在就能够去探索这样的模式，而现在是探索这种“双赢”合作模式的最佳时机。我们刚刚将自己的家电业务卖给了中国的海尔，这就是一种形式的探索。随着中国的改革继续推进，我认为可能会有更多探索成立合资企业的好机会。
记者：你希望跟哪种类型的国有企业合作?具体在哪个领域进行投资?
伊梅尔特：可以举一个例子。我们跟中国航空工业集团公司(AVIC)合资成立了一家公司，叫做昂际航电(Aviage systems)，生产航空电子设备。这家公司我们双方是合资成立的，也弥补了一个市场空白。我希望还能成立三四家这样的公司。
我认为，随着改革推进，会给发展新型商业模式带来很多好的机遇。如果可以成立合资企业的话，我希望GE可以成为第一个去做这件事的公司。
记者：你提到将家电业务卖给了海尔。据我们所知，在所有收购者当中，海尔的报价并不是最高的。你们为什么最终选择了海尔?
伊梅尔特：我认为这是个不错的价钱了，希望能达成这笔交易。我们的家电业务有必要成为一家全球性企业，有很多机会可以投资，但我们并不想自己去做，所以才想交给另一家全球性企业。
张瑞敏是个非常有趣的企业领导者。我们见过很多次，他是个很有思考能力的人。他对于海尔的发展很有想法，对于如何在中国和美国市场去发展GE这个品牌，也很有见地。我认为我们双方之间有很多合作的空间，有互相学习之处。
记者：这笔交易现在进行得怎样了?
伊梅尔特：目前来说很好。这项交易现在还需在一些国家审批通过，预计将会在5月末完成。这笔交易不是完全有必要交给CFIUS审查，但审查的适用范围并不由我们决定。我估计应该不会有问题。
GE一直有继任者计划
记者：15年前，当你接任CEO的时候，人们认为你将有20年的任期。照此算来，你现在还有五年的时间可以作为。GE有传奇式的领导人选拔计划。你有继任者计划了吗?你和董事会分别在其中扮演何种角色?
伊梅尔特：从过去到现在，GE一直都有这样的继任者计划。目前选拔正在进行中。对于这些候选人，我的任务是指导他们、培训他们，帮助他们在公司更好地发展。但最后的选拔过程是由公司董事会和主席来主导以及做决定。
记者：你认为一个好的GE的领导者应该具备哪些品质?
伊梅尔特：我认为有几个核心的品质，是未来的领导人应该具备的。他必须具有很强的竞争能力;他必须是一个敏捷的学习者，能很快抓住世界发生的新变化;他必须是一个有自省能力和自信力的人。如果一个人有自省能力而不自信，就不会把事情做好;而如果自信而不去自省，没有人想跟你一起做事。
每个领导人都会经历经济周期，他必须具备判断力，必须能够在此基础上带领公司避开经济周期中的暗礁，必须具备很强大的意志力来带领公司走出经济周期中的低谷。对于公司而言，领导人必须是一个给予者，而不是一个攫取者。我认为，这些都是一个优秀的GE领导者应该具备的品质。
记者：GE的领导人必须从公司内部选出吗?
伊梅尔特：GE现在在全球有差不多33万职工，在180个国家开展业务。我不敢说得很绝对，但对于一个外来者而言，很难去管理好这样一家规模很大的全球化公司。我在GE工作了34年的时间，我现在差不多认识GE的1万名员工。我没有具体操作过GE的每一项工作，但我清楚知道每一项工作是怎么去做。我们倾向于让CEO做的时间长一些。如果领导人变动太快，就很难去跟外界建立长期的关系。
记者：如果我们设想一下，几年后你退休了。你所留给GE的东西当中，什么是你引以为豪的?
伊梅尔特：我从未想过个人可以回答这样的问题，人们自然会在身后评说。我觉得，跟2001年的GE相比，现在的GE在世界中变得更加重要了，而且重要性体现在了不同的方面。我们已经做出了很多改变，让自身对于世界更具意义，这是我所追求的。
原标题：GE进化论
