策略
任正非说，企业若想活下去，没有捷径，唯有持续变革。
变革有主动和被动之分，很多企业都是被动型的，即当企业遇到重大问题的时候才考虑实施变革。
华为公司的变革基本都是在主动的情况下实施的，二十多年来华为公司所取得的一切成就，无不跟变革有关。华为较好地把握了变革的时机点和节奏，有力地支撑了业务的发展。
一、企业为什么要变革?
企业其实每天都在不停地发现问题，解决问题。对很多小企业而言，更多的是在实践一种管理的体验。实践中，一些东西你已经在逐渐改变，你就可以把它作为一种变革。
一个企业如何判断是否需要变革?企业情况千差万别，问题是不一样的。另外，企业的高层、中层和基层员工，对企业存在问题的感受也是不一样的。真正有判断价值的，是企业高层管理者、中层管理者和骨干员工都对整个企业的管理现状有同样的负面感受。
那么，解决企业变革问题需要从哪里下手呢?当企业出现很多问题的时候，自己要首先进行诊断。
这个诊断不是冥思苦想，你可以自己举办一些研讨活动，设定一些议题让大家发散地去讨论，然后再进行收敛和梳理，看看干部和员工怎么看待企业的管理问题。然后对问题的原因再进一步地深挖，挖到这些问题背后的一些因素，再针对这些因素制定一些解决措施。
二、变革前如何统一思想?
所有人都思想统一达成共识，其实不太现实。变革最重要的是在核心高管层面的认识上要达到高度统一。
华为公司的变革之所以进展还比较顺利，就是因为前期花了两年时间起草了《华为基本法》。《华为基本法》里面已经把华为公司整个变革的指导思想、原则、路径基本上都说清楚了。所以整个变革在华为公司的核心管理层和高管团队就没有什么大的阻力。
变革确实是一个非常复杂的系统过程。有个统计，企业认为自己变革成功的好像只占不到20%。那就意味着，企业花了钱，请顾问来帮助，牺牲了自己的时间和金钱，最后企业的变革还没有达到目的，这无疑是个非常痛苦的事情。
因此，变革的准备度是非常重要的。变革的需求也要非常清晰，整个变革的组织准备、人员准备、业务的准备都要先做好，千万不能仓促开始，草草收场，最后对企业的整个业务的发展产生极大的负面作用。
华为公司的变革一直都没有停止，大体上可分为几个重要阶段，第一个阶段是《华为基本法》的起草，这是一次管理文化的变革。1996年3月—1998年3月，起草过程前后历时两年。
《华为基本法》的起草，正是华为公司处于一个非常迅猛发展的时期。92年华为公司差不多一百人，销售额一个亿。到了《华为基本法》起草完毕的98年，华为公司已经发展到了8000人的规模，九十亿的销售。
基本法当时要解决的，是企业野蛮生长阶段如何统一思想、统一认识、激发斗志。企业在迅速发展的阶段，很多问题都会不断浮现出来，如激励问题、管控问题、价值追求问题、使命问题等，所以需要制订一部《华为基本法》来统一大家的思想。
三、触动老员工的利益怎么办?
企业在变革过程中，常常是“动了别人的奶酪”，肯定会触动老员工的利益，而企业又离不开这些人，有什么好的办法呢?总之一句话，你动别人的奶酪是要付出代价的，公司在处理这个问题上要刚柔并济。
变革实际就是一种利益的重新安排，回避这个问题是不可能的。为什么说变革需要企业创始人、企业的一把手亲自参与，要下决心，问题就在这里。因为你动了别人的奶酪，如果没有企业一把手的鼎力支持，变革是很难推进的。
华为公司在变革过程中，也发生过类似的问题。如华为公司的变革顾问团队进到公司以后，在访谈过程中就遇到很大的阻力。任正非的做法很简单，把那些不配合变革的人，全部从变革项目团队里请出去;另外调一些对变革怀有热情和积极态度的人参与进来。
对变革有阻力的人应该怎么对待他?可能一段时间让你继续在原有岗位上，但不让你参加变革，同时逐步把你边缘化。原则要很坚定，但是在具体处理人的问题上，其实需要特别谨慎。尤其是对一些身处高位的人要怎么处理，柔的度怎么来把握，每个企业是不一样的。
原标题：【策略】变革也有方法论：华为任正非靠这些经验挺过冬天！
