华能的 29年发展史，是一部厚重的改革史，是一部领改革风气之先的创新史。
翻开这部改革史，华能从“一张白纸画蓝图”到“创建具有国际竞争力的世界一流企业”的非凡历程，清晰地划出一条与时俱进的轨迹 ：诞生与成长——在改革开放中应运而生，是改革的产物 ;发展与壮大——在改革发展中应势而动，因改革而兴 ;创一流——在深化改革中乘势而上，依靠改革创造辉煌。
应运而生
华能是改革的产物
华能是改革开放的产物。上世纪 80年代，国民经济蓬勃发展，但是作为国民经济基础产业的电力工业，却困在“政府办电”的计划经济圈子里，无法快速发展，全社会饱受缺电之苦，就连北京市二环内也有时停电。缺电引起了邓小平同志的高度重视，并提出了“2000年前电发展多少才能保证国民经济翻两番的需要”这样的问题。电力必须改革，改革务必成功，肩负着重大历史使命的华能应运而生 ：1985年 5月，党中央、国务院经过深思熟虑，批准成立华能国际电力开发公司，开启了中国电力工业的改革序幕。
作为电力改革的“窗口”，华能被定位为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营主体和法人实体，开发、建设、运营、管理一体化的自主开发模式。在当时计划经济的条件下，打破“政府办电”的模式，走市场经济之路，需要的是敢为天下先的勇气，体现的是敢为人所不能的创新精神。
华能一经亮相，就面向世界显示出改革的豪迈精神。在建设电厂伊始，华能就直追发达国家，采用世界先进设备和技术，做到了高起点起步、快速度发展。当时，全国平均供电煤耗为 431克每千瓦时，远远落后于发达国家，而华能大连电厂两台 35万千瓦机组设计供电煤耗却达到了 299克每千瓦时左右。在采购设备时，华能走出与计划经济完全不同的市场路子，坚持统一组织进口设备招标，坚持货比三家，成批进口，并采用通用设计，成为新的采购圭臬。
不仅仅是引进先进设备，从基建到运营、管理、队伍建设，华能都采用市场经济的方式，通过改革取得丰硕成果。华能坚持“高速度、高质量、低造价”的方针，所建电厂的设计和施工都采用国内公开招标，大大降低了工程造价，缩短了建设工期。大连电厂、福州电厂从开工到投产仅用了 24 个月，并且实现一年投产两台 35 万千瓦机组，创造了当时国内同类进口机组建设速度的新纪录。
改革出效益。华能采用全新机制建设的一批现代化电厂，成为国内一流电厂的标杆。华能大连电厂装机 70万千瓦，但电厂职工人数只有 300人左右，仅为当时国内同类机组用工人数的 1/3 到 1/4 ，接近发达国家同类机组用人水平。1992年，大连电厂全员劳动生产率达到 40万元 /人年，相当于当时电力企业平均水平的 6倍以上。
改革激发活力。华能率先在内部实行“生产经营目标责任制”，扩大下属企业经营自主权，调动企业和职工的生产经营积极性，成为当时不少电力企业效仿的模式。华能还建立起一套较为完善的符合发电企业实际、适应市场竞争需要的规范科学的收入分配机制，使其能够吸引、留住和激励人才，提高企业的实力和竞争力。华能管理一流的实践，带动了此后整个电力行业管理水平的提高。
改革，使华能开创了国内电力企业到国际资本市场直接融资的先河。1994 年，华能迈出了向国际资本市场进军的重要一步 ：华能集团公司和华能国际开发公司分别选择一部分优良电力资产，联合国内其他投资者，先后发起设立山东华能发电股份有限公司和华能国际电力股份有限公司，于当年 8月和 10月，在纽约证券交易所上市发行股票。
体制机制的不断变革给华能带来了生产力的大解放，使华能做到了“项目高起点、建设高速度、管理高水平、经营高效益”。截至 2002 年底，华能集团装机容量年均增长率均保持在 20% 以上，发电装机容量、发电量、销售收入、利润、人均劳动生产率等指标都达到了国内最
在华能全新的办电模式带动下，我国全面启动了集资办电的改革。这一改革大大提高了不同投资主体办电的积极性，推动电力产业迅速发展，到 2002年，全国电力装机容量达到 3.57亿千瓦，长期困扰经济发展的电力短缺矛盾基本得以解决。
应势而动
华能在改革中发展壮大
继续深化改革，就是要破除与生产力发展要求不相适应的生产关系。进入二十一世纪后，在我国工业化快速发展、城镇化加快推进、居民消费升级、加入世贸组织和出口加工贸易快速发展等时代大背景下，经济社会发展对电力需求出现了快速增长。为适应快速增长的用电需求，促进电力工业较快并可持续发展，2002年 2月，我国正式开启了新一轮电力体制改革。根据电力体制改革方案，华能集团实施了新的改组，由原国家电力公司的全资子公司变为中央直接管理的发电企业集团，成为国家授权的投资机构和国家控股公司的试点单位。改革的洪流为华能提供了巨大的发展空间。此次改革划入的资产，不仅扩大了华能的资产规模，而且改善了华能的资产结构、区域分布。华能在核电、水电及风电等清洁能源领域大展身手，电源结构进一步优化，实力进一步增强，成为发电行业的排头兵。
2008年，国际金融危机爆发，国内国际经济形势发生了巨大变化。当时，发电行业面临前所未有的考验 ：煤价高位震荡、发电设备利用小时下降、电量需求萎缩，全行业亏损仍在持续扩大。面对前所未有的挑战，华能以更大的勇气和智慧，将改革发展的经验化为前进的动力，把对规律的探索和认识化为对规律的主动把握和运用，找准牵一发而动全身的突破口，重点进行了“四个着力”的自我革命 ：着力完善体制机制，建立三级管理体系 ;着力优化资本结构，主动适应市场化、国际化新形势 ;着力规范企业治理 ;着力健全三项制度。通过眼睛向内，挖潜增效，华能终于走出低谷，走入稳步发展的良性轨道，继续保持行业领先。
着力完善体制机制，建立三级管理体系，是华能改革工作的重中之重。管理是企业永恒的主题，建立科学完善的管理体系，是提升企业决策力、执行力和控制力的基础。在新的发展历史阶段，华能的决策者深刻认识到，通过管理体系建设将集团内各类各级企业整合为一个有机的整体，发挥一加一大于二的协同效应，实现集团整体利益的最大化，是企业集团经营发展获得成功的关键。为此，华能将三级管理体系建设确立为新一轮管理改革的切入点，全力打造管理新优势。经过近几年的探索实践，三级管理体系建设取得了突出的成绩和效果。
—集团管控模式总体确立。在集团公司——区域公司、产业公司——基层企业三级管理体系架构中，华能各层级都有了明确的职能定位 ：公司总部是集团的战略规和重大问题决策中心 ;区域公司、产业公司是集团开发建设和生产经营活动的责任主体和利润实现中心 ;基层企业是集团安全生产的责任主体和成本控制中心。
—总部建设取得明显成效。针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象，华能不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制。按照集团公司总部“五个中心”的职能定位，华能优化调整部门设置和管理职能，先后成立了企法部、煤炭部、新闻中心，不断完善部门工作职责，增强部门协同效应，总部能力建设持续加强，总部的核心、统领和表率作用有效发挥。
—区域公司建设取得重要进展。区域分公司和区域子公司的设立，基本实现了对全国各地区的全覆盖。明确区域公司工作职责，规范区域公司机构编制，积极推进区域化管理，区域公司在项目开发、市场营销和外创环境等方面的独特作用有效发挥，作为区域管理主体的履职能力逐步增强。
—专业体制改革积极推进。以事业部制加专业化管理的模式，设立燃料公司、煤业公司(煤炭事业部)、物资公司(物资管理办公室)、核电事业部、煤化工管理办公室，推进新能源、煤炭、核电、煤化工、燃料、物资、科技等领域的专业化体制改革，相关领域总部层面和二级管理主体的专业管理能力建设不断加强。
—各方面管理关系逐步理顺。制定配套管理制度和规范性文件，明确了各类重要事项的管理关系。明确集团公司、股份公司在区域公司管理上的职责划分，清晰了集团公司总部与股份公司本部在各类重要事项上的管理界面，进一步理顺了集团公司与股份公司在发展战略与规划、项目投资决策、项目前期工作等方面的管理关系。明确相关产业公司、区域公司在风电、核电、煤炭等项目投资管理上的分工协作，进一步规范了委托管理行为。
—职能管理体系更加健全。围绕支撑公司战略、服务集团管控，着力完善了全面预算管理体系，绩效管理体系、资金集中管理体系和全面风险管理体系。
与三级管理体系改革同步推进的资本结构、企业治理、三项制度改革，也取得了令人瞩目的成就。
资本结构进一步优化。通过已上市公司稳步推进资产整合，积极推动新板块上市工作，培育自我发展市场主体，构建资本市场融资平台。2009年由股份公司收购鲁能滇东煤电一体化及港口、船队等资产，并将杨柳青、北京热电、启东风电股权注入股份公司，2010年将海南核电、时代航运部分股权注入股份公司，为股份公司做强做优电力产业、增强电煤保障和储运能力、拓宽发展空间创造了有利条件。2009年实施内蒙华电资产置换，注入北方公司优质资产，2012年再次向内蒙华电注入北方公司优质电力和煤炭资产，为维护内蒙华电资本市场形象和拓展后续融资空间打下了基础。2011年新能源公司改制并在香港成功上市，构建起资本市场融资和自我发展新的平台。
企业治理进一步规范。积极推动所属各级单位建立健全现代企业制度，不断完善企业治理结构，规范企业治理运行程序。加强董事监事的委派推荐和履职管理，规范企业股东(大)会、董事会、监事会有关事务管理，严格审核议案并提出表决意见，认真行使股东职责，切实维护股东合法权益，促进企业发展。
三项制度改革稳步推进。制定和实施人才选拔任用、考核评价、培养开发、激励保障等一系列制度措施。逐步建立具有华能特点的选人用人管理制度体系，不断加强干部选任中的民主管理，对领导干部实行以年度考核为基础，常态化考核为重点，巡视、审计监督为参考的综合性考核，竞争性选人用人范围和比例不断扩大。制定实施海外高层次人才引进制度和绿色煤电、核电、“走出去”人才开发计划。建立健全集团抓管理培训、二级抓专业培训、基层抓技能培训的教育培训体系，构建适应公司发展和人才成长需要的培养开发机制。开展人才援助和对口支援，“以用为本”的人力资源管理机制初步形成。
乘势而上
华能依靠改革创一流
改革需要强烈的责任感、使命感和紧迫感，需要奋发有为的精神状态、只争朝夕的拼搏精神、求真务实的工作作风，更需要“踏石留印，抓铁有痕”的劲头，“踏”出干劲，“抓”出实效。改革使华能做强做优做大。通过“四个着力”的改革，华能的资源配置效率进一步提高，发展活力进一步迸发，盈利能力、竞争能力和可持续发展能力进一步增强。截至 2013年底，华能境内外装机容量突破 1.4亿千瓦，是2002年的 5.4倍，年均增长 16.5%。2013年，华能合并利润创下历史新高，是 2002年的 4.55倍。华能在中国发电企业中率先进入世界企业 500强，2014年排名由 2009年的第 425位上升至第 221位。
改革使华能的发展理念不断创新。多年以来，华能形成了一系列科学发展的思路和理念有力有效地指导了企业实践。在战略管理方面，华能明确了“综合实力行业领先”等理念，确定了“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略定位，确定了“三个一”的总体要求，即以创建具有国际竞争力的世界一流企业为引领，以提高发展质量和效益为中心，以加快转型升级为主导。同时，华能在发展工作、经营工作、管理工作中，也形成相应的思路和理念，对公司持续健康发展起到了极大的促进作用。
在新的改革关口，行业领先的华能要走向世界领先。如何推进新的改革呢?还需要一步一个脚印推进。中国华能集团公司总经理曹培玺说 ：“搞企业就像一场接力赛，需要一代一代人共同努力，在传承中创新，在创新中发展。传承好了，就能保持工作连续性，扩大优势 ;改革创新好了，就能增添动力，激发活力。在华能的发展过程中，我们一方面不断总结，注重积累，继承了大量的宝贵经验和优良传统。另一方面大力推进改革创新，向改革要发展，向创新要效益，使改革创新成为转方式、调结构、
展望未来，华能的核心目标是创建具有国际竞争力的世界一流企业，这个宏伟目标与党的十八大提出的“两个一百年”奋斗目标共进而行 ：到 2015年，华能综合实力达到世界先进水平，进入世界前 8 ;到 2020年，在中国共产党成立一百年、全面建成小康社会时，达到世界一流水平，进入世界前 5 ;到 2049年，在新中国成立一百年、我国建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家时，达到世界领先水平。进一步深化改革，就是实现创一流目标的强大动力。
进一步深化改革，华能提出了三个关键词 ：积极、稳妥、有序。所谓“积极”，就是要对改革持积极的态度 ;所谓“稳妥”，就是改革不能冒进，要稳扎稳打，精心考虑，统筹考虑 ;所谓“有序”，就是要在中央全面深化改革的总体格局中、在国家能源行业和国资国企改革的统一部署下，有计划、有步骤，区别情况，分类推进。
2014年 6月，华能出台《全面深化改革工作指导意见》，明确了全面深化改革的总体要求、方法、步骤。《意见》指出，将进一步优化资本布局，完善新能源、煤炭、供热、核电、金融等产业管理体系，完善各职能管理体制，完善燃料保障、物资、科技创新、国际化、检修以及预算、财务、企管、法务、信息化、纪检等领域管理体制，清晰各职能领域三级管理界面，推进管理水平持续提升。通过深化改革，到 2020年，华能将形成更加符合市场经济要求的国有股权结构、现代企业制度、企业管理模式和经营机制，有效促进公司“三个能力”进一步提升。
—公司制股份制改革基本完成。集团层面建立与国有企业功能定位相适应的所有制形式。二级企业和基层单位根据十八届三中全会确定的“两个有利于”原则，因地因企制宜发展混合所有制经济。
—现代企业制度进一步完善。协调运转、有效制衡的法人治理结构进一步健全，公司治理机制更加规范高效，决策力、执行力、控制力和管理效率明显提升。
—三级管理体系健全完善。各层级职能定位更加明确，管理界面更加清晰，权责分配更加合理，组织构架更加科学，各方积极性得到充分调动，各方优势得到充分发挥。
—市场化的管理机制基本确立。战略管理、投资决策、生产经营、绩效考核、风险管控、薪酬分配、人力资源管理等机制基本适应市场化、国际化要求。
—“三个能力”进一步提升。通过不断深化改革，推进转型升级和管理提升，企业效率和效益持续稳步提高，产业结构和资本布局更加科学优化，公司综合优势更加突出，稳定高效的盈利能力、行业领先的竞争能力、可持续的发展能力进一步提升。
华能的改革史，翻开了新的、更加精彩的一页。华能的改革史，给锐意改革、勇于创新的华能人以深深的启迪。
这部改革史向我们阐明 ：改革不停步，发展无止境。华能从成立之初发电装机容量仅有 111万千瓦，员工不到 50人，发展成为世界第一大发电公司，发电资产遍布四大洲七个国家，员工 14万人，依靠的就是改革。
这部改革史向我们指明 ：改革先行一步，创新激发活力。华能创造了中国发电行业多个“第一”，并且率先以发电板块为中心，形成电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同的战略发展格局，始终走在行业发展的前列，成为引领发电行业的排头兵，依靠的也是改革。
这部改革史向我们昭示 ：改革，只有进行时，没有完成时。华能在新的历史发展时期，提出建设具有国际竞争力的世界一流企业目标。实现这个目标的关键，是坚定不移地推进改革，深化改革。
“没有改革就没有华能的今天，不坚持改革也不会有华能的未来。”曹培玺说，“破解各种难题，化解各种风险和挑战，推动华能事业持续健康发展，必须靠改革。因此，我们要增强改革意识，坚定改革信心，以改革顺应改革，以改革推动发展。”
