什么是价值?这是一个乍听简单，实则深邃无比的哲学问题。不管东方还是西方，古代还是现代，先贤圣哲和才智之士一直都在追问：“价值是什么”?我国古代由此产生了两大截然不同的流派：儒家和道家。儒家认为“天地之性人为贵”，认为“价值”是人的固有属性。道家则认为“天道无亲”，认为“贵贱”是由“我”来定义的。儒家可以说是最早的“客体论”，道家则是最早的“主体论”。在西方，也经历了早期的“主观说”和“客观说”之争。“主观说”认为“价值”只存在于人的观念和旨趣中。“客观说”则认为“价值”是事物本身所固有的属性。那么，到底“价值”是什么?马克思主义哲学认为，“价值”是一个经济学概念。“价值”概念的产生，源于“人作为喜爱交往的存在物必然发展到交换”“交换——在存在着私有财产的前提下——必然发展到价值”。价值，是从交换活动发展而来，并且体现为“交换活动中的抽象关系”。在《政治经济学批判(1857——1858年手稿)》中，马克思指出：“价值表现为一种抽象，而只有在货币已经确立的时候才可能表现为这样的抽象……价值概念完全属于现代经济学，因为它是资本本身和以资本为基础的生产的最抽象的表现。价值概念泄露了资本的秘密。”简而言之，价值，就是“隐藏在物的外壳之下”的“人与人之间的关系”。在马克思主义价值观看来，“价值”根本不是一个理论问题，而是一个实践问题。只有在实践中，才能寻求并且正确把握“价值”的深蕴内涵，即人们在社会实践活动中自觉构建“为我而存在”的社会关系，及其在人与社会全面发展中表现出来的意义。
中国华电集团公司(以下简称“华电集团”)从2008年以后，就开始转变思维，从原来的“规模思维”转型“价值思维”，制定了《2009—2013年发展纲要》，明确提出“创造更大的经济、社会、人文价值”，加快结构调整优化，集中打造发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块。用“价值思维”引领四大板块统一发展，强调“创造价值、创造效益”，作为决策依据与评价标准，强调着力转发发展方式，强化战略统领，调整优化结构，坚持改革创新，培育优秀队伍，实现规模速度与质量效益相统一，企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明建设与精神文明建设相支撑、企业发展与员工发展相协调。“价值思维”给华电集团带来了巨变，不但带来了巨大的经济效益，更带来了积极的社会效益和人文效益。在全社会践行“社会主义核心价值观”的今天，华电集团“价值思维”的成功实践无疑提供了一个模范样本。
中国华电集团资本控股有限公司(以下简称“华电资本”)是在华电集团“价值思维”的引领下，作为四大板块之一的金融板块而成立的。作为集团公司金融发展的核心平台，致力于拓展金融机构，提升华电集团金融产业发展实力，截至2013年，资本控股公司控股华信保险经纪公司、北京华信保险公估公司、川财证券有限责任公司、华电融资租赁公司;参股建信基金公司、华商基金公司、永诚财险公司、华泰保险公司、华电金泰基金管理公司。2013年，公司完成全年利润目标的123%，同比增长24%。公司管理资产规模达到302亿元，同比增长57%。公司先后被授予“中央企业先进集体”、“全国电力系统优秀企业”、“中央机关文明单位”、“集团公司先进企业”、“集团公司文明单位”、“首都文明单位”等荣誉称号。
2014年新春，万物萌动，充满活力与希望的季节，记者来到了华电资本，探寻这家迅速崛起的资本公司用价值思维引领创新发展的奥秘。
价值源于追求
价值的主体是“人”。“人”的主体原则是价值原则的第一原则。
“人”并非一生下来就能认识到自我的价值，而必须通过行万里路、读万卷书的实践。孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下，“登高”才能“望远”。人往高处走，因为人人都有着一颗炽热的“心”。“心”要翱翔长空，搏击四海。“心”时刻都在提醒你：你的价值有多大，决定权操之在你。价值，因“人”而存在，因“心”而显现，因“你”而变化。
华电资本的掌门人郭怀保，就是一个敢于“登高望远”的人。他曾经入主新疆苇湖梁发电有限公司，一年便扭亏为盈;也曾主掌财务公司，超额完成利润指标。他经常挂在口头的一句话，就是要“敢于撑破头上的天”。2010年上半年，华电集团完成了金融板块体制改革，华电资本刚组建，公司上下一片茫然。没有人知道该怎么做，因为公司当时的情形可以说是“先天不足”。主要的经营业务定位在了金融业务上，可是，却是标准的“三无”公司：没有金融牌照，没有三大会所认可的资质，也没有集团公司雄厚的资金支持。怎么做?做什么?大海航行靠舵手，在这个时候，作为掌门人的郭怀保却做出了一个令人大吃一惊的决定。集团给资本公司下达的利润指标是7400万，郭怀保却主动将目标上调为1亿元。不但如此，他更大胆地提出了一个“1234”的宏大计划，即：从第一年起，实现利润1亿元，然后第二年是2亿，第三年是3亿，第四年是4亿元。这简直让人觉得是异想天开。可是，郭怀保却自有道理。他认为作为一个人也好，一个企业也好，在最初的时候设定的目标，也就是追求的大小，往往决定了未来的价值大小。目标是压力，也是动力。一个人或者一个企业敢于确定什么样的目标，背后所深度反映的，是一个人或者一个企业的“胸怀”。胸怀是一种气度，一种识见，更是一种魄力和智慧。胸怀远大，就能做成大事，即使有再大的压力，也会想方设法将其转化为动力;事情是人干出来的，有胸怀，一切皆有可能;缺乏胸怀，什么事情也干不成。企业和人一样，没有被难倒的，没有被压垮的，只有被吓倒的。
果然，制定了“1234”的战略目标之后，郭怀保开始与管理团队一道攻坚克难：首先思考华电资本的定位和业务模式，除了为华电集团提供金融服务之外，必须打破“靠着集团吃饭”的传统观念，不能只在“家”里有所作为，要敢于闯市场，融入市场，谋求市场发展空间;而作为华电集团金融板块的主力军，华电资本既要为集团创造持续价值，还要承担盈利任务，考虑每年的经济效益。其次，是制订“内外作战，长短结合”战略布局，重点在“创新市场业务，注重持续价值”。第三，在做产品做市场，确立自己的商业运营模式时，资本控股公司还坚持“三个必须”：必须坚持以价值思维为引领，必须坚持以市场为导向，必须坚持以效益为中心。
经过对市场的深入分析，郭怀保和众人一道确立了主要的赚钱业务：“非标产品”，在整个金融行业都还没有认识到这块肥肉的时候，郭怀保和团队冲了上去。虽然有风险，但是风险同时意味着机会。正是这看似冒险的一个举动，奠定了资本公司的生存基础。而当所有人都意识到“非标产品”是个“金娃娃”时，郭怀保和团队却果断抽身而退，转向更加稳妥的“权益产品”，在这个非公开竞争的领域稳健耕耘，持续发展。
事实证明，郭怀保的“1234计划”绝非头脑发热，而是一种远见卓识：2010年，完成了1.48亿元的利润;2011年，完成了2.35亿元的利润;2012年，完成了4.96亿元的利润;2013年，完成了6.15亿元的利润。不但完成任务;而且是每年都超额完成。山高人为峰，正如一位登山家回答，为什么要不停地攀登一座又一座高峰?他的回答只有简单的一句话：因为山在那里!是啊，目标一经确定，就会令人产生想要实现、征服的欲望。根据马斯洛的理论，人都有自我实现的高级欲望。这是人的尊严，也是人的价值。价值不在于你是否完成目标，而在于你向目标发起挑战和冲锋的整个过程，登顶只是结果而已。
价值孕育责任
价值原则的第二个原则，是责任原则。
价值既然有着鲜明的“实践”特色，因此在实践的过程中，“责任”就成为实践能够顺利进行并最终完成的一个保障性原则。
对华电资本来说，责任是从成立第一天就伴随而生的，其责任有四大方面：一是对自己负责。负有生存和发展的责任。这是自立。如果不能自立，其他的责任也就无从谈起。二是对母体负责，也就是对集团公司负责。作为集团公司的全资子公司，又是集团公司四大板块中最特殊的金融板块，肩负着领导的期望和集团的未来，这是必须担当的责任。三是对社会负责。企业本身都有社会属性，除了创造经济效益，还要创造社会效益。四是对国家负责。华电资本与华电集团毕竟是央企，承担着国有资本的保值增值和为国家经济建设贡献力量的责任。
以上四个层次，是由低到高的。层次越高，则代表相应的价值也越大。
关于责任，郭总有着自己独到的理解。什么叫负责?只是将眼前的工作完成，目标实现，那不叫负责，或者说所负的只是小责。真正的敢于负责，敢于担当，一定是着眼于未来的发展，所要考虑的是五年、十年、二十年，乃至更为长远。正所谓“风物宜长放眼量”，看事物、看问题，要看得长远，要看到问题的核心和本质上去，要像大海一样寻找一种永恒不变的属性。一种解决问题的方案一经出来，一经实践正确，就要持续地坚持下去，最好不要轻易地加以改动。这样来看问题，做事情，也许付出要大一些，所需要的时间要长一些，但只要经过攻坚克难，将问题彻底消除，把事情做好，就会对企业产生长久的、根本的影响。
老子在《道德经》中提到，“治大国若烹小鲜”，小鲜，就是小鱼。小鱼在锅中炖煮，不能频繁地用铲子去翻动，否则很快就烂成一堆了。治理国家，不能朝令夕改。制定规章制度、政策法规，一定要慎重。决策之前要经过充分的调研和思考，广集民意。一旦出台以后，就不要轻易更改了。这是对国家和人民负责，对长治久安和幸福明天的根本负责。同样，企业做事情，也不能今天这个方向，明天那个方向，一件事情这么做，一件事情又那么做。一个领导制定一套东西，换了一个新领导，又另起炉灶。必须立足长远，从根本上为企业去做事情，谋发展，从领导开始，做事情形成一种习惯;慢慢形成一种制度，最后成为文化。这种文化在长远的岁月里历久而弥新，因此显得更加可贵。
对一个领导者来说，因为决定着一个团体的未来发展，甚至是生死存亡的大事，所以责任意识也就格外强烈。责任不是一个人将什么都担起来，而是学会授权，让团队中的每个骨干单位，甚至是具体的每个人，都有权利根据自己能力的大小做出相应的决策，解决实际中遇到的问题。例如在华电资本，郭怀保就制定了一个决策制度：他虽然是一家之长，却不能一个人说了算。需要集体决策，一定要经过整个团队的认可。有一次，一个基金公司为了和资本公司做一笔大生意，该基金公司的一把手亲自来找了郭总。郭总将这个项目交给自己的专业团队评估。结果团队评估的结果是：这个项目不适合做。但考虑到郭总和那个一把手私交不错，建议不妨做一小部分。但郭总却坚决拒绝了。他说，我是给华电集团打工的，不是给别人打工。我要对华电集团负责，也要对华电资本负责。我在这个位置上，就要承担起我的责任!
价值转化精神
价值原则的第三个原则，是转化原则。
庄子在《逍遥游》中描绘了一只大鹏鸟，大鹏鸟在海里的时候，是一只鱼;鱼长大了，变为鲲。鲲飞到天上去，就变成了大鹏鸟。大鹏鸟不飞则已，一飞冲天。这种大鹏鸟当然只是一个比喻，却形象地说明了精神的转化过程：精神本来只是内生的，但经过转化，却可以化为外在的实实在在行动，从而创造奇迹。而促使这种转化发生的，就是价值。
价值如何促使精神转化?郭怀保在公司内部曾经组织大家一起看一部电视纪录片《断刀——朝鲜战场大逆转》。这部记录片讲述了中国人民志愿军在武器装备完全处于劣势的情形下，如何通过精神力量转化为行动，奇迹般地折断了美国人麦克阿瑟这把“快速而锋利的战刀”。其中有一个细节，当中国人民志愿军准备渡江参战的时候，每个人都宣了誓，而誓言开头是“我们是中国人民志愿军，我们是保卫祖国的战士”。“保卫祖国”无疑是作为一个军人所能实现的最崇高的、最大的价值。正是这个“最高价值”让志愿军产生了无穷精神动力，在极端不利的战场环境下，转化成为一次次令人难以想象的战斗行动，正是各处爆发的近乎奇迹的行动累积，最终完成了对美军的大逆转。
郭怀保组织团队反复看《断刀》，志愿军的那种排除万难、争取胜利的精神深深感染了每一个人。大家都嗷嗷叫，每一个人都坚定了“只为成功想办法，不为失败找理由”的信念，争着啃硬骨头、打硬仗。
在企业中，具体的目标和结果面前，只有数字，没有情绪;在具体任务的成败面前，只有一种判断：是或者非;在重重艰难险阻面前，没有绝对的不可能，因为办法总比困难多，凡事都有好方略;在领导和同事的信任面前，你未能实现重托也许有各种理由和原因，却只有一个简单的现实，所以你只有一种选择：锁定目标，全力以赴，挑战极限，每战必胜!
郭怀保在华电资本刚起步的时候，有一次融资部门和一家公司谈好了合作，对方可以拿出一笔钱来，虽然数目不大，却对资本公司来说是雪中送炭。部门汇报上来后，郭总极为重视，亲自带着部门的团队去了。可是到了对方门上，却被告知领导不在。部门经理当时劝郭总先回，可是郭总却说，既然来了，就要拿到这笔钱。等，一直等到对方回来!他就这么一直等着，结果可想而知，对方被感动了，项目顺利拿下。
郭怀保重视精神的作用，他自己是这么说，也是这么做的;他的表率作用，在团队中形成的感召力量是潜移默化的，也是一点点凝聚、强大起来的。经过示范、感召，最后就形成了共识。有了共识，也就有了统一的行动。作为朝鲜战场的主力作战部队，38军从参战之初的连战连败、被彭德怀气愤地称为“鸟主力”到后来连战连捷，被彭德怀由衷赞叹“万岁军”，精神的力量转化为奇迹般的行动。郭怀保和他的团队，将一个最不被看好的资本公司，在五大电力集团中几乎是最没有比较优势的，最终打造成为一个利润率最高、发展前景最被看好的市场明星，所依靠的也正是这种不服输、不甘心、不屈不挠的铁血精神!
价值传承永恒
价值原则的第四个原则，是传承原则。
前面说过，价值是在“物”的外壳下，人与人之间的关系。这个“物”是什么?简单来说，就是经济利益。对企业来说，就是“效益”二字。
效益是企业的生命线。郭怀保经常直白地告诉自己的员工，我们的企业是做什么的?就是要赚钱。不但要赚钱，而且要持续不断地赚钱。资本是什么?资本的天性就是逐利。华电资本的名称中本身就有“资本”二字，公司所做的一切工作，都是在围绕着资本的保值和增值，实现利润的最大化。企业的核心竞争力是什么?有人说是文化。但文化是看不见摸不着的，而自企业诞生以来，企业的根本目的只有一个，就是赚钱。你能赚钱，能创造经济效益，就有核心竞争力;不能赚钱，就等于失去了核心竞争力，那么这个企业的价值就不存在了，企业就消失了。
企业就是要赚钱。企业和人一样，也是一个活泼泼的生命，而作为生命，就有自我实现的高级需要。企业和人一样，都有着很深的“存在感”，都渴望能够在社会上得到尊重。这尊重包括来自股东的，只有你能赚钱，股东才愿意向你这里投资，因为他们要的是回报;这尊重包括来自员工以及员工家庭的，员工只有通过企业的持续盈利才能实现自己的社会存在，只有持续地为企业创造效益才能让自我价值最大化。
企业除了有存在的需求，有被尊重的需求，还有一个需求，就是持续地存在、发展下去，也就是基业长青。价值也一样，尤其是作为“人的价值”，除了被认可、被尊重，还有最根本的一点，就是被保留。我们常说，无法被岁月流逝所磨灭的价值，才是真正的价值，也是永恒的价值。
郭怀保和华电资本所追求的，无疑正是一种“无法被岁月流逝所磨灭”的“永恒”价值。这种“价值”因为经过了岁月积淀和实践历练，因此又可以说，它已经成为了一种文化，一种可以传承的，经久不衰的文化。一个企业也好，一个民族、一个国家也好，实际上最后能传承到永久的，一定是文化。代表企业效益的数字传承不了，企业产品也传承不了。生产设备会变化，产品会变化，人会变化。唯有不变的就是文化。
党的十八届三中全会提出，“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，……国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。”国有资本的“价值”得到了国家的高度重视，如何实现国有资本的价值最大化，国家给出了明确的方向和清晰的路径。如果说华电资本在几年前新生的时候，还有些“生不逢时”，那么现在无疑赶上了一个最好的机会。曾经的辉煌对华电资本来说，仅仅只是一次漂亮的“逆袭”，一个刚刚起步的阶段而已;接下来，华电资本将迎来更为辽阔的发展空间，登上更加令人瞩目的华丽舞台。在华电集团的“价值思维”的引领下，华电资本必将继续创新发展，为华电集团的转型升级持续贡献力量，并以卓有成效的实践来支持国家全面深化改革，为践行社会主义核心价值观提供积极的正能量!
原标题：华电资本从规模思维到“价值思维”的创新发展
