2013年，装机容量跃上4000万千瓦的国电电力，利润总额达到110.99亿元，探究百亿利润背后的原因，“精细化管理”是成就其优异业绩的“核心武器”之一。
打造精细化管理平台
2013年年初工作会上，国电电力提出了精益管理理念，按照系统管理的理念，仔细梳理、优化各个业务模块的管理过程，实现闭环管理。该公司还组织开展了涵盖15大类别、65个模块的《管理手册》修编工作，建设开通了信息一体化平台，为实施精细化管理做好准备。2014年，国电电力全面启动信息化管控体系建设工作，构建生产管控、经营管控、环保管控、发展管控、风险管控五位一体的公司管控体系，进一步加大应用集成及信息资源整合，将实现从事后管理向同步监管的转变，并对可能存在的风险进行预警。
打开国电电力信息一体化平台首页，首先跃入眼帘的就是“负荷曲线图”，上面显示着公司系统机组运行的实时负荷、今日峰值、今日谷值、昨日峰值、昨日谷值，同时每台火电机组负荷状态每5分钟动态取样。该平台中，还包括每日发电量、上网电量、供热量、厂用电率、进耗存煤、存煤可利用天数等趋势图，管理人员通过曲线对比分析，查找数据走低原因，可以实现利润预测及相关多维查询分析，从基层到本部数据时时传递、信息及时送达，以增强公司市场反应速度及系统性的管控能力。
“细末”之间创最优效益
近年来，国电电力加大经济运行方面的精细化管理力度，注重优化各领域、各环节的管理流程，在“细末”之间深入挖潜，精细管控。
火电方面，公司精细管理到辅机和各项小指标，对各单位生产数据实时采集分析和在线对标。2013年底，国电电力生产实时监视系统整合了基层33家单位的生产数据，分类、统计、对比、分析生产环保过程，做到了精细对标管理与考核，实现了对下属火电、风电、水电以及新能源电厂厂级生产运行情况信息的实时监视。
今年，该公司组织开展了大用户直供政策和经验研究工作。一季度，公司系统各单位主动寻找大用户，合理搭配每月电量结构，实现了电量逆势增长。东胜公司大用户直供电量完成2.93亿千瓦时，占本季度总发电量的29.36%。布连电厂完成网上交易电量3.7亿千瓦时。2014年第一季度国电电力完成发电量427.77亿千瓦时，上网电量完成404.38亿千瓦时，较去年同期分别上涨了0.87%和1.02%。一季度，国电电力供电煤耗完成每千瓦时300.27克，同比每千瓦时降低10.03克。
2013年，国电电力风电场数字化生产集中管控系统试点成功。今年，该公司进一步推广单机性能评价工作，创建了以单机为独立利润单元的管理标准和模式，将管控对象由风电企业、风电场延伸至单台风电机组，以实现单机管控、风电场运行管控、区域公司生产运营管控的三级管理。目前，风电机组三级精细化管理试点工作已在河北新能源公司崇礼风电场展开。
在工程建设中，国电电力坚持“基建就是经营”，以实现区域工程项目区域领先为目标，实现对工期、质量、造价的过程控制，在项目的最终指标方面，提出机组投产后要连续运行百天以上，三年不技改、五年满足环保要求等目标。
机制创新促精益理念落地
国电电力除优化其生产流程、管理流程外，还注重调动人力资源队伍的积极性、创造性，引导员工树立精细化意识，把每一细节做到“零缺陷”。
为适应精细化管理的需要，国电电力今年来组织火电、水电、风电企业运检人员调考，促进一线员工专业技术水平的提高;组织百名“青年英才”推评工作，开展后备干部培训，搭建管理人才梯队;建设网络教育平台，多形式、多渠道促进全员素质整体提升。今年，该公司又在系统内全面推广员工职业发展通道建设，在常规行政职务体系之外，开辟技能、技术、管理三条新通道，每条通道在原有专业技术资格基础上，增设专家、高级专家、首席专家3个等级，激励员工岗位成才，为实现精细化管理提供人才保证。
为强化绩效导向作用，国电电力进一步完善全员绩效管理体系，以年度目标责任制考核为主体，引入对标管理方法，创建“721”薪酬分配机制，岗位和工作流程与绩效考核挂钩，有效解决了工作效率、质量与绩效考核分配问题，促进干部员工提升个人绩效，从而关注组织绩效，推进精细化管理落地深植，推动企业管理升级，促进企业经济效益的快速增长。
