编者按：
协同发展是集团公司的特色和优势，扛牢“服务国家战略”的重大责任，需厚植协同文化，严守协同纪律，提级“大一体化”，真正实现产业链供应链价值链的良性融通。集团公司2024年工作会议提出，优化实施“41663”总体工作方针，围绕增强核心功能、提升核心竞争力，做实“六个聚力”重点工作。本期聚焦“聚力协同发展，在一体化数字化国际化上塑造新优势”，让我们一起看龙源电力、安徽公司、包神铁路、胜利能源、广东公司、财务公司如何谋划部署，落实落地。
龙源电力全面贯彻落实集团公司2024年工作会精神，聚力协同发展，坚定不移深化数智赋能，勇当数字变革的“引领者”。深入实施数字化转型三年规划，加强数字技术和新能源产业的交叉融合，不断提升能源生产和运营效率，实现由“抢先半步”到“示范引领”的根本性跨越。坚持数字化与项目建设同时设计、同时安装、同时投运，统一标准、统一设备、统一服务。将实现数据全量采集作为首要任务、基础工作，推动与集团基石、ERP和各业务系统数据交互，探索气象、环境、电网等外部数据接入，最大程度提高数据汇聚量。加强数据资产管理，加快算力中心等基础设施建设，推动真实风速计算、边端智能分析等功能应用。拓展数据应用场景，开发智能AI勘察设计、施工进度质量自评、报价报量智能决策等应用模型。立足需求，深挖数据辅助决策价值，扎实开展智能算法竞赛，引入社会优秀团队，加快算法模型迭代升级，为生产运营管理提供决策依据。
安徽公司加强区域运营协同，全面落实战略引领、优势主导、规范运作的要求，加强各单位的产业协同，强化协同协作，提升协同效益。按照全局“一盘棋”思维方式，立足集团煤电化运一体化全产业链优势，协同推进区域新能源管理、燃料购销、资金管理、物资采购等一体化集中管控。将加强市场政策研判，及时了解掌握能源管理领域的最新政策和制度规定，紧跟集团战略和新政策研究。结合容量电价、“两个联营”等政策，加深对区域市场特点和变化的研究，提出切实可行的措施，努力将研究成果转化成提升企业利益的具体举措和有力保障。将加强对标对表分析，通过“定指标、树标杆、对数据、作评价、找差距、抓改进、促提升”，持续对标对表世界一流企业标准和同行业先进水平，不断提升一体化运营管理能力和水平。全面对标集团公司领先标杆企业，聚焦利润总额、净资产收益率、资产负债率、营业现金比率、全员劳动生产率、研发经费投入强度等核心指标，加大对子公司的考核激励和约束力度。
包神铁路以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大和二十届二中全会精神，落实中央经济工作会议部署，完整、准确、全面贯彻新发展理念，坚持国有企业党的全面领导，坚持稳中求进、以进促稳、先立后破，践行国家能源集团“一个目标、三个作用、六个担当”发展战略和“41663”总体工作方针，聚焦资源接续、通道运输两大能力提升，深挖内部潜力，坚定信心、勇担使命，持续推动安全固本、运输增量、发展蓄能、管理创优、改革强企、党建提质，全面增强核心功能，加快推进提能增效，持续推动高质量发展，奋力建设世界一流多功能、综合性、现代化的重载铁路物流通道。包神铁路充分发挥“黄金通道”优势，提高运输组织效率，最大化组织万吨列车开行，合理安排机车运用和检修，加强专业设备维保，运量保持高位运行。让核心区煤炭装运优势持续集聚、煤源开拓不断实现区域高效协同、一体化产业稳链拓链作用更加有力。
胜利能源以“一个坚持、三个稳定、五新目标”工作思路，深入践行集团公司“一个目标、三个作用、六个担当”发展战略和“41663”总体工作方针，全面贯彻落实集团公司2024年工作会议精神，聚力产业协同，坚持煤、电、风、光、氢、储并举，抢抓内蒙古自治区新能源快速发展的历史机遇，积极融入“沙戈荒”大基地建设，加快推进矿区分布式、分散式新能源项目，持续扩大新能源装机规模；准确把握氢能产业发展的有利时机，积极构建氢能应用场景，加快推进氢能矿卡试用，推广扩大应用规模，谋划绿电制氢、储氢、加氢设施建设，探索清洁低碳发展转型新模式，探索打造“煤电联营”“煤电+新能源联营”新样本，推动形成多种能源协同互补、综合利用、集约高效的供能方式。聚力创新协同，坚定不移围绕创新链产业链、资金链、人才链深度融合发展，优化完善科技创新布局和工作体系，加大科技投入，加强科技创新攻关、成果创效，紧盯“剥、采、运、选、储、装”全流程无人化智能化目标，着力破解痛点、难点、堵点，加快推动传统能源产业转型升级，更好发挥科技创新在高质量发展中的作用，以协同发展新成效推进公司加快建设高质量绿色清洁能源示范企业。
广东公司深入对接粤港澳大湾区建设区域重大战略，抢抓广东高质量发展机遇，充分依托集团公司一体化发展优势，奋力在践行集团公司“一个目标、三个作用、六个担当”发展战略中走在前列。一是持续优化产业布局。围绕“低碳发展攻坚年”，在推动气电和高效清洁煤电项目建设促进火电清洁低碳转型基础上，依托“两个联营”强化地企合作，开发优质光伏资源，加快推进海上风电前期工作，加大氢能战略布局，积极拓展新型储能市场，全面提升服务“双碳”目标的硬实力。二是持续打造综合能源示范。深度对接地方规划和客户需求，大力拓展集约化、市场化、智慧化、低碳化综合能源服务，加大电、热、冷、气多联供和固废处置利用，深耕细作融入城市发展和园区发展，“一厂一策”创建综合能源中心，打造集团重点示范区域和标杆电厂。三是持续深化“发配售电一体化”。聚焦“集价本利”，统筹争量保价、现货交易和电热营销，强化生产经营协同创效，增发抢发“效益电”，开展供热损失容量电费疏导专题研究，因地制宜制定热价疏导方案，确保容量电费“应收尽收”。四是持续提升数字化水平。用好台山电厂“五星高级智能电站”及惠州电厂二期国产BIM和数字化“双示范”等平台，赋能生产运营模式升级，探索构建“虚拟电厂”聚合用户负荷，实现场景融合，加快形成新质生产力，成为集团可靠的能源数字科技战略力量。
财务公司积极践行集团公司“一三六”新发展战略，坚决执行集团工作会各项工作部署，推动构建财务、共享、资本、金融“大一体化”集约管控新模式，聚力协同发展。一是加快基于“国能e链”的全产业链金融服务转型。深度集成融入国能4e，通过结算前移、票据嵌入、信贷植入等方式，与集团产业链深度融合，运用金融工具打通产业链上下游信息链，实现产业链、资金链、信息链的高度集成，提高一体化运营的集约化、集成化水平，助力一体化产业链“拓量、增容、扩销”。二是高水平做好司库体系运营。坚持“一平台”，严格执行集团公司所属单位所有资金业务均要通过司库系统进行收支的纪律。建设“一个池”，提升资金归集能力，协同上市公司提升关联交易限额，精准发力破解特殊资金归集难题，打通壁垒扩大归集覆盖面。用好“一通道”，提升结算服务能力，改善结算服务体验，进一步巩固集团公司内部结算“动账不动钱”“资金不落地”。做好“一统筹”，配合集团公司构建内部信用统一评级、内部信贷统一定价体系，实现存贷联动、精准匹配，更高效率用好池内资金，更大力度推动银团组建，更好发挥集团公司整体资金规模、成本优势，做好全集团“一张网、一个库、一个池”，实现资金、资本、资信“三资协同”。三是深化“一网一库三平台”协同，着力提升内部结算覆盖率和结算效率，畅通全产业链内部结算通道，加强资金管理集中集约、资金信息共建共享共用，助力集团公司提高金融数据分析能力、挖掘能力和综合决策能力。加大金融市场和金融政策研究力度，提升资金营运能力，构建整合头寸管理、融资业务和投资业务的一体化价值创造体系。
