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电力创新的一些思考总结

2022-06-27 08:38 鱼眼看电改 俞庆

这段时间的一些片段总结,不成体系,也不一定都对,供参考。

一、电力创新的四波浪潮

纵观中国电力行业的发展,呈现四个大的波段:

(来源:微信公众号“鱼眼看电改” 作者:俞庆)

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1、电源阶段

主要是1995~2005年,由于改革开放带来的国民经济大发展,电力供需矛盾突出,大力建设电厂,创造了数十家相关上市公司。

2、电网阶段

2005~2015年,解决电网卡脖子的问题,因应“智能电网”概念的提出,在上一轮电改推动下,成立两大电网公司,从特高压一直到城网、农网改造。电力创新集中在电网技术,创造了数百家相关上市公司。

说个题外话,Smart Grid这个概念在2007年左右提出,欧美主要是往微电网、需求响应方向发展。中国当时因为电网能力不足,把特高压智能电网作为主要发展方向,这是技术不同阶段的自然选择,没有对错之分。10多年以后,Smart Grid在中国,以泛在电力物联网、智能配电网、微电网、分布式智能电网等各种概念,回归2007年前后的欧美研究路线,此正所谓“风水轮流转,时运如此也”。

3、新能源阶段

应对气候变化,大力发展可再生能源,光伏、风电、储能等技术大发展,如果把新能源汽车也算上,目前已经出现了数家千亿乃至万亿的上市公司,这个赛道还在持续的创新。

4、负荷侧阶段

由于电源结构的剧烈变化,并带来电子电子技术(如逆变器)的普及,电网无法单独解决“绿色电力的安全高效传输问题”,所以提出“新型电力系统”,需要充分挖掘荷侧的资源和潜力,实现源网荷储充互动。未来负荷侧将成为双碳和新型电力系统的主战场。

二、源网侧的创新,商业模式突破的可能性不大

一个行业的既得利益格局,决定了行业的变革难度。

从“源、网、荷”三段的竞争格局来看:源侧即使是风光大发展,也是传统电源巨头的格局,电网对风光大基地的技术管理要求,本质上和火电、核电是一样的。网侧无法突破“自然垄断”的基本逻辑,这不是当年移动通信“三张网”的竞争格局。

无论创新企业再怎么包装,我们看到在集中式电源和自然垄断电网领域的创新,其本质就是“设备OR系统供应商”,或者“项目服务商”,是没有议价权的一方,根本不存在互联网企业那种生态级别的创造力。

纵观全球,在传统“源+网”领域的创新企业,都是如此。以前经常拿来对标的Opower或者AutoGrid,从商业本质来说,都是“给出租车公司提供车辆管理系统”的模式,而不是“滴滴平台”的创新。

源网侧创新,在技术上可以是颠覆性创新,但是在商业模式上只能是延续性创新:锂电池储能是新技术,但是这个新技术在源网侧的应用,本质上还是和水电调峰机组、抽水蓄能一样的业务逻辑,即使加上辅助服务的市场机制,也改变不了“电网是唯一买家”这个底层逻辑。

三、负荷侧具备商业模式级创新的可能

只有负荷侧,存在“依靠技术形成新商业模式”的可能性。

1、老玩家无法满足新需求

过去负荷侧是“功能机产业链”,也就是“元器件-分销-设计-成套-安装”的模式。只有这些产业链企业才能接触到负荷侧的客户需求。

但是这些产业链企业,更多的是围绕“新建项目”去做文章,而且主要关注的是硬件销售,一方面是对客户的“使用需求”基本漠视,另一方面并不关注“持续连接”和“软服务”。

所以当分布式智能电网、需求响应、碳管理、现货价格互动这些负荷侧运营服务的场景出现时,这些传统玩家没有能力,也没有意愿去真正挖掘和满足。

2、新玩家所受制约不大

电网三产确实在用户市场里具备较强影响力,但是作为传统玩家,电网的三产(设计、施工、成套)还是关注在硬件销售。

电网虽然有综合能源公司,受制于体制机制和意识水平,在负荷侧还是把“综合能源服务”玩成了“综合能源投资”。虽然少数电网综能也在尝试“虚拟电厂”、“需求响应”,更多的还是一种尝试和试点,商业模式层面并不清晰。

在负荷侧,由于是“表后业务”,资产归属用户,相对用户工程市场而言,电网企业的影响力有限,恰好是其他新玩家的机会。

3、新业态的可能性

就像移动运营商当年的“品牌定制机”,并未阻挡移动互联网业务的兴起。个人认为负荷侧的机会,在于“智能电力设备”+“新型电力系统”+“负荷侧新业态”的出现。

随着电力业务的逐步放开,和客户意识的逐渐增强,出现了“无需电网同意,也能开展的新业务”。这个业务更大的机会,不在一级市场(电力批发侧市场),而在于二级市场(电力零售侧市场)。

技术创新的历史告诉我们,大量技术创新,都是在管制力最弱、客户需求最旺盛的市场边缘最先出现。负荷侧也是如此,新技术形成的新业态,可能性最大的就是表后,然后逐步往表前延伸。

四、负荷侧不存在“一家独大"

有些投资者习惯了互联网企业的玩法,总是想要投一家“头部”的能源创新企业。

个人认为,在能源互联网这个领域,很难做到一家独大。

1、客户和交易是分散的,本地化的

电力市场是以省为基础建立的,电力用户分散在各地方,围绕表后的电力服务产品需要本地化,无论是交易类的服务产品,还是客户类的服务产品,负荷侧业务更多的都是在省内开展。这和互联网企业基于信息的自由流动,可以迅速建立全国的数据壁垒是不一样的。

2、企业客户需求是高度细分的

负荷侧的服务业务,是面向企业的服务,需要进行行业细分、需求细分、产品细分,然后服务商根据自身情况进行服务产品设计,比如负荷管理这个方向,钢铁、水泥、有色金属这些高耗能行业的生产特性复杂,与办公楼是完全不同的,很难做成同一类服务。

3、如有头部的机会,巨头自己就干了

在电力这种高门槛行业,如果哪一个服务产品具备“一家独大”的可能性,那机会也不会留给创新者了,两网公司凭借自己超强的技术、业务、客户资源和动员力,早就自己下场做了。

或者有人说,电网企业体制机制不行,抓不住头部机会,那么五大四小呢?还有三峡这样市场化水平很高的国企,以及新奥、协鑫这些民企,还有一堆油气公司等着转型新型电力系统呢。

这就是一种创新悖论。

个人认为,未来的负荷侧创新服务,更多的是一种“价值网络”型协作,是一种去中心化的DAO体系,没有一家独大,而是很多个小巨人相互协作,形成复杂的交换网络,共同为企业客户多元化的需求服务。

五、单纯的数字化并不解决问题

能源数字化产品,无论是一个网关,还是一个平台,本质都是一个工具,工具的好坏,不是工具本身说了算,而是由工具的使用者决定的。倚天剑屠龙刀,落到三岁小孩手里,说不定会砸伤自己。

为什么电网企业的数字化能力那么强,那是因为电网企业自己是最专业的管理者,管理海量的电力资产和电能传输。

负荷侧的绝大多数电力用户,电并非其主营业务,能管好电的寥寥无几。所以不要过度强调能源数字化产品的工具属性。

大量能源数字化项目在建设完成后,运行期并未给负荷侧客户带来可观、可测的实际价值,这才是数字化要面对的问题。而要解决这个问题,不仅仅在于数字化工具属性的加强,更重要的是要有专业的管理能力——这个能力往往不在电力用户,而是一种第三方服务的形态。

六、市场化,长期乐观,短期谨慎

某些电力创新公司把业务增长的空间,给投资者描绘的是电力高度市场化以后的美妙未来。

作为一个在电网工作了19年,然后出来创业的人,我对此的观点是——不要低估电力市场化的短期困难,不要押宝在这点。

2016年的时候,我与一位深度参与德国电力市场规则设计的专家交流,他说了一句让我印象深刻的话:德国电力市场从1998年开始放开,走到2016年,整整20年才发展成这样,还在不断地完善。

真正意义上的中国电力市场化,从2015年开始至今不过7年,为何很多人对此就能如此乐观?

什么叫真正成熟的电力市场,个人认为有四个判断标准:

1、交易用户彻底放开,除了政策性亏损客户外,不存在任何准入门槛,用户拥有自主选择权;

2、量价彻底放开,价格完全反映供需关系变化,没有任何限价;除非发生不可抗力或者监管部门认为重大风险,交易关闭OR熔断;

3、交易规则、交易信息的彻底透明化,交易规则是稳定的、改变的逻辑可预计的,人为干预的因素被压制到最小,电网调度、运行和电力交易信息是随时披露,历史数据和实时数据是完全真实,可查的。

4、交易监管是公正、公开、及时、完全的,对违反市场力的行为查处能起到真正惩罚作用,让市场主体不敢随意滥用市场力的。

电力市场交易制度的建立和完善,电力交易品种的不断推出和完善,是一个极其漫长的复杂博弈过程,涉及到多方的利益权属转让,以及交易、监管制度推进。

拿着欧洲电力市场或者美国PJM的案例,想着在中国如何快速复制,只能说不懂中国电力行业,为创新而创新更是要不得。

总结

个人认为,电力行业的创新要“远政策、弱市场、强需求、非零和”。

远政策,就是不要做“一张纸改变一个行业”的业务,虽然这也挺难的,至少不要把自己公司的业务预期,赌在某个政策,尤其是某个需要大量补贴的政策上。

弱市场,就是选择的创新领域,有市场交易推动可以高增长,市场起不来也能慢慢发展的那种。2015年至今,一波包装成电力市场仿真、电力大数据分析的“售电淘宝”平台已经都认栽了,道理就在这里。正因为上述两点,所以负荷侧才是最佳的一个电力创新选择。

强需求,就是亲近客户,把客户当下的需求满足作为业务创新基石的企业,而不是给客户灌黄汤——碳、现货交易。按照马斯洛的五层理论,电力创新的基石,应该是电力安全,这里的安全不仅仅是不出事,在新的技术条件、市场条件下还有很多其他的需求。

非零和,就是对单个客户,形成层次的价值;对合作伙伴,形成共赢的价值网络。而不是过去那种新建市场里的零和博弈,也不是一种两军对垒,军团作战的项目成败思维,在负荷侧的这个Game里,可以做到没有输家。

负荷侧创新本身就是很难的事情,要有服务的心态、服务团队、数字化技术、产品化能力、客户销售能力,形成组合式创新,打穿客户细分场景,形成增长飞轮。

正因为难,所以巨头们才不具备做的能力,基于创新者的窘境,才有创新企业的成长空间。

做难、而正确的事情,是所有创新的根本,电力也是如此。

谢谢您的阅读时间。

PS:感谢施耐德电气(中国)有限公司前任总裁,智数资本的朱海先生对本文内容做出的精彩贡献。

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