战略这个事情，从理念开始到执行，三天三夜都谈不完，这里只是非系统性的写一鳞半爪，请大家多多指正。
（来源：鱼眼看电改 作者：俞庆）
一、战略的核心是定位
看过包括电网公司在内的一些能源企业的各种综合能源战略，感觉都大同小异，无所不包，工业节能、建筑节能、光伏、风电、储能、照明、电动汽车、配网、售电、微网。似乎只有做的越多，越叫做“综合能源”。
战略的核心，无论是横向一体化还是纵向一体化，其本质在于你必须有一个优势的立足高点，并且形成足够的战略势能，然后进行扩张。
国网南网的综合能源战略立足点不是节能，不是光伏，更不是微网，本质是定位在“投资”这个环节。从电网投资这个足够高的制高点，以一致的“重资产”打法，先做“纵向一体化”，扩展到电源、园区配网和用电侧，以电为核心，然后再“横向一体化”扩展热水气等领域。这才是这个战略布局的核心。
至于是做节能还是做光伏，这重要么？
电网公司能做投资，是因为它有客户、资金、电网资源这三个优势资源。别人是很难用跟随战略去与之竞争的。
二、服务战略的核心是差异化
某电子科技上市公司，想用跟随战略去做综合能源，先做售电，然后做储能、充电桩、光伏、风电，乃至清洁供暖，热力节能。一方面在这些领域缺乏核心竞争力，都是项目型操作；另一方面并没有“重资产”的资金、运营、市场、风控等一系列的配套体制，搞了一堆子公司孙公司，最终活生生把自己玩成ST。
无论是综合能源还是数字化能源服务，我认为每家企业需要根据自身的禀赋去做好定位，采取差异化竞争战略。
这种差异化的本质是每家企业的DNA是不同的，这种DNA是创始人从骨子里带出来的，很难被业务所改变，也构成了一家企业的世界观。重资产的公司很难做轻资产服务，做高端大项目的做不了低散小运营，就是这个道理。
所以不用害怕电网或者发电企业，因为服务不是其所擅长的，必然是要采用产业合作的方式去做。但是你一定要和他们拼客户关系、拼资金成本、拼市场能力，去抢重资产型的项目，只能说具体到某个项目不一定会输，但是在战略层面上，核心资源的差距是巨大的。
三、服务是细分场景化的
据说电网公司有个战略级项目，就是要在一万栋楼宇里做空调控制改造，然后利用大楼墙体和空调系统的保温特性（热惯性），在用电高峰时段调高或者调低温度，实现需求响应，并且用数字化的手段把这些资源汇聚起来，就是虚拟电厂。
这个也算是综合能源业务，但是属于非投资类的服务业务，而且严格意义上不算是项目，因为这种需求响应会一直持续下去，没有严格的结束时间。
当我听到这个消息的时候，我的第一反应是“电网光靠自己，是很难做起来的”。因为一万栋楼的位置、朝向、年龄、围护结构（门窗墙的性质）、空调系统、物业类型、业主情况、使用情况都完全不一样，可能有成百上千种运营的场景。
电网公司的综合能源业务人员如果真的要把这些都搞清楚，然后变成数字化的方案，形成控制策略，还不能影响使用者的正常生产生活，在技术上不是不可行，但是违背了一个基本的经济学原理“边际成本最优原则”，因为每一栋楼都需要投入几乎一样的实施和服务资源，对电网来说，这样的成本可能也很难接受。更重要的是，前期改造可以一次性，但是后期还需要进行运营服务，这些服务的成本和投入也将是巨大的。
所以光靠电网自己是很难做起来的，可能每一种类似的场景，需要找若干的合作伙伴一起去实现，而且很难把这个作为入口级的业务去做，因为你专门去做需求响应，即使在电力市场化的条件下，也是很不划算的，但是做大楼能源运营托管的服务方，顺带把需求响应做起来，边际成本是很低的。
综合能源的服务是由海量细分场景聚合起来的，没有一个包打天下的方案。即使是最通用的设备运维这个入口，不同的行业，不同的客户，不同的可靠性需求，不同的负荷曲线，不同的生产情况，不同的设备类型，可以做成最低3000块/年（每年来看一次），最高2000万/年（某电信运营商的数据中心配电、UPS及空调电气设备的全面运维托管服务）的不同服务。
四、细分场景在线化、交织化才是能源互联网
所以数字化的能源服务，其核心是四点：
1、需求场景化。能否挖掘各种显性和潜在需求，并且把这些需求尽量做成一个个场景。个人认为，互联网企业在C端的场景，其实通用性相对较强，一个生鲜外卖可以汇聚数千万的客户；但是在工业场景里，每个场景都很难汇聚数百万的客户，能做到几万几十万数量级的场景就很了不起了，这也是为什么工业互联网这么难做，难以爆发性成长的原因。
2、场景在线化。能否把这些场景通过数字化技术尽量连接到平台上。这个平台是为这个场景优化过的，不是某个所谓通用的能源互联网平台。很多企业认为做一个计量数据采集平台就是平台了，其实根本不是这样，大部分场景不仅仅是计量数据，还有测量数据、控制数据、实时状态数据、告警数据等。另一方面，在线的不仅仅是机器的数据，还有人在这个场景的活动，比如巡检的记录、巡视轨迹，工作完成情况等等，连接的是场景，而不是数据。
3、在线业务化。能否把机器、传感器、人的数据交互起来，构建出提升效率，降低成本，创新服务的新业务。比如智能运维，不是把告警数据推送给运维工程师就叫做智能运维，什么数据对应什么业务活动，这些活动如何智能化，甚至利用数据就能创造出新的服务活动，这些才叫智能运维或者数字化能源服务，也是数字化产生价值的核心关键。比如在智能运维里，利用在线的监控系统和状态监测系统，实现配电房的无人值班改造，为客户提供“配电房在线值班”服务，提高客户电工的工作效率，并且做成一个收费的项目，这才是在线业务创新。需要说明的是，这个服务本身也包含了很多场景，可以做成服务系列，围绕客户需求进行服务产品创新，是一种可以无限细分的业务，看看超市货架上的饮料品类就知道了。
4、多业务融合化。当连接了足够的在线能源服务业务场景以后，场景交织就会有新的需求，就像上面所说的那个案例“楼宇空调需求响应”，我认为目前是不太成熟的，因为这是一个衍生产品，当基础的楼宇能源运营服务都没有场景化，没有大量成熟和在线化之前，要单独推这个业务，每个项目投入都是初始成本，没有边际成本。衍生产品对服务方才是边际成本，而数字化技术可以极大程度的降低这种边际成本，甚至为零。
不妨想象一下，如果已经出现了大量的楼宇能源托管方，对各栋大楼进行了基础数据的整理、能耗建模，并且为了服务对空调控制系统进行了自动化改造，这时候只需要增加交互接口，部署一个云端软件功能模块就实现了资源汇聚，这个成本几乎是零。
所以电网公司推这个业务，首先不能把它当作一种政治任务或者抢占市场入口的机会性业务，其次要考虑这个业务目前的现状，所以只能做一些试点，最后这个业务需要真正落地，形成可持续的商业模式，还是要大力推进市场化，推动专业服务机构去做能源托管，这个业务才能顺利成章，而且大家都有钱赚。
五、能源互联网的基本属性是落地服务
也曾听过很多专家从各种不同维度谈能源互联网，但是仔细分析后发现，大部分专家谈的是作为基础设施的能源互联网，多能互补、源网荷储，这种能源互联网我把它叫做“思科路由器”型的能源互联网，本质上就是建很多物理的网络然后搞个路由器把他们互联互通起来。
从今天思科公司的市值（1859.63亿美元），和阿里巴巴今天在美股的市值（5400.32亿美元）。你就可以知道资本市场更看好的是服务型的互联网公司。
能源互联网也一样，路由器很重要，但是路由器里跑的IP数据包，背后对应的互联网业务服务才是更值钱的东西。电网公司很很重要，但是电网里跑的电流背后对应的能源互联网服务也会更值钱。
因为IP包和电一样，几乎没有差异性（电比IP包更没有差异性），但是每个IP包背后的服务都有差异，是拼多多的订单还是一个美团快递员的位置信息，对服务的双方来说都很重要。
所以综合能源也好，能源互联网也好，可落地、可持续的业务服务才是核心，也是未来商业想象空间的所在，因为企业用户对能源服务的需求也是无止境的，细分的场景可以比互联网更多，未来的产业化生态也会更丰满。
这种多元化服务的业态，是任何一家能源巨头都无法独自掌控的（当阿里以为自己掌控了互联网的时候，忽然发现左边多了拼多多，右边多了快手，两头都受挤压）。而且这种细分、小而美场景的服务，正是各路民营能源企业大显身手的地方。
这样的战略，是不是挺好的。
