因工作安排，最近跑了近一个月的现场调研，作为一名技术管理参与者，深入一线能更有效了解实际情况，所以每次我都会要求直接住现场，除了近距离调研一线员工的思维及行为习惯，也喜欢在现场安排授课交流(好为人师本性)，每次交流时不时会提些自己的设备管理观点，啰啰嗦嗦发现总能说满2小时，但关于基于现场实际情况提出的改善举措，过后自己也忘的差不多，也明白有些观点要现场落实并做到位更难。
来源：微信公众号“原味风电一线传说”
关于风电设备基础管理成熟度的3点看法
以下结合最近几周的现场调研情况，梳理一下相关观点的主线，同时也供自己反思和修正参考。每次现场调研有标准化模块，实际上总结起来设备基础管理主线不外乎以下三点内容：缺陷的闭环管理、工作的有效性、报告的有效价值性。
01、缺陷的闭环管理
主题解释：具体可参考文章“【思考】如何做好风电场缺陷闭环管理?”。
调研思路：现场登机找缺陷+查该台机组巡检和定检记录(分析缺陷发现的日期)+查消缺记录(分析缺陷闭环)+查缺陷完工报告(分析缺陷处理的有效性)
现状情况：能严格做到缺陷闭环管理几乎为零，且以下现象较为常见，如缺陷登记随意性、入口管理多样性、缺陷处理缺少记录、缺陷处理过程描述辩识度低。
原因探究：事后分析原因主要有三个方面。
一线员工个人的认识问题：认为处理完毕缺陷，机组能转即可;或认为自己负责的机组，缺陷自己知道即可;
机制问题：公司对缺陷考核的要求致使员工倾向于少报，同时公司监督管理也不到位，指标考核的正向激励趋于形式化;
环境问题：师带徒机制导致，早先机组维护都是为了设备能转起来即可，更多在于情怀，其他均是浮云，导致老一批员工处理问题时简单粗暴凭经验，不成系统，之后老员工成领导，新员工延续老作风，与现在精细化管理、大数据分析及成本控制的要求匹配度有所偏离。(单一的师带徒机制导致大部分员工的视野止步于首个直接主管(或师傅)，除非自制力和好奇心非常强)。
改善建议：
个人认识方面：建议至少学习3～5基本方法论方面的书和结构化思维的书及工具，给自己打开一个窗口，保留探究的思维，具体效果如何只有看过之后才知道;同时工作考虑传承性，毕竟成长必然带来岗位的变动，你所负责的设备不一定设备寿命周期内均有你负责。
机制方面：结合信息化工具和人的行为习惯优化数据入口管理，用以终为始的目标改善激励，此处所描述的“以终为始”是指达成终极目标的过程管理体系，而不是结果指标，指标的观察是为了纠正体系的不合理性。
环境方面：加强老员工和一线管理人员的管理培训和系统思考能力的培训。
02、工作的有效价值性
主题解释：工作的有效性指对工作实际产生的价值效果进行评价，以时间就是金钱观念来讲，就是工作的投入产出比。
调研思路：查阅各种记录文件，看数据记录情况，并分析本次工作对设备管理有无价值内容。比如查阅同一台机组近5次巡检记录，看看有无缺陷登记，然后对比设备故障数据分析巡检记录的价值情况;如果确实没有缺陷记录，设备也很稳定，说明巡检周期有待调整;反之，如果无缺陷登记，但设备故障数据不少，则说明巡检内容和方式有问题或者员工的执行力和能力有问题。
现状情况：大部分巡视记录无缺陷登记和详细数据记录(如检查摩擦片厚度小于3毫米更换，检查结果却是打勾)，而且实际上设备可靠性也并不是非常理想(报警和故障数据虽然现场认为相比以前好很多，但也不算少)，上述情况罕见有现场对此反思改进。
原因探究：有不少是作业版本的不合理性，也有管理机制的问题放任员工的应付情况。
改善建议：周期性评估故障数据和巡定检内容的关联性，反思工作的有效性，优化作业内容和管理要求及监督机制。
03、报告的有效价值性
主题解释：作为一线员工其实最反感的就是报表和报告，本质上是因为这些工作不受领导重视(无人阅读却又不得不做)，此观点之下的结果是通篇报告找不到或者较少有用的观点;从而导致对本应服务于一线的报告，变成了让一线反感的工作。实际上，基于其有效价值性评价对报告梳理和内容进行取舍优化有助于提高一线的战斗力，因为报告目的本质更多是为了指导设备管理决策，关于这部分的分析，可参考过往文章“【探索】如何建立自己的风电运维管理决策模型?”。
调研思路：查阅同一周期内所有各种报告，分析报告的差异性，分析各种的报告的结构，分析报告的汇报对象，分析报告的价值性，分析报告的可落地性和落地情况。
现状情况：部分现场存在同质化报告较多，其次报告改善举措建议可能连续1年甚至更长都不会变化，报告中的建议落地情况在督办事项中少有痕迹，报告的改善举措若是按照SMART原则来评价合格的非常有限。
原因探究：一线管理者做决策不少基本上不看报告全凭经验;整个体系报告更多是作为一种摆设展示，唯一的价值就是指标数据的展示;从而致使整个一线管理经验的传承性较差，换个领导换种思路，但大部分统一不重视报告的价值，也少见一线直接优化报告模板情况;也就是从一线管理者开始，就已经将报告作为摆设，这也就是一线员工对报告的反感情绪在所难免的根因所在，从而对报告编制的认真态度大打折扣;当然报告体系不好也不仅是一线管理者问题，还和整个上层管理的要求却又不重视的情况也有关。
改善建议：运维成本要求持续降低，要求设备管理精准运维和降低运维职业门槛成为了未来的趋势，所以改善的重点还是在于管理者的思维改变，建议管理者多和一线员工共同探讨梳理现有的报告体系(管理者可先认真阅读往期至少两份报告，然后共商改善模板)，此外需加强信息化系统的应用及完善。
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