泰山不让土壤，故能成其大，成为五岳之尊；青海湖不择细流，故能就其深，成为高原明珠。2012年3月，一辆“鲁青号”列车，满载着一流的基建人才、一流的管理经验、一流的工作作风，由山东驶进青海，融入西宁热电，与青海分公司干部职工携手并肩，倾力打造华能在青海的第一个燃煤发电项目，创造出了前所未有的西宁热电模式。
2016年2月1日9时18分，西宁热电2号机组通过168小时连续满负荷试运行，标志着青海省第一个城市集中供热项目竣工投产。历经四载，克服重重困难，突破传统管理壁垒，打破地域限制，山东公司、青海分公司为了一个共同的目标——集团公司利益最大化，发扬大局意识和协作精神，高质量高水平高效率地打造了一个高原热电标杆工程，不仅大幅度提升了青海区域的基建水平，更为集团公司优化人力资源、降低企业成本趟出了一条新路子，体现了勇于改革、大胆创新的精神，具有极为重要的示范意义。
本刊特别策划“西宁热电模式探究”，通过创新篇、图解、启示篇、协作篇、建设篇、大事记以及大家谈七个版块，全方位探究西宁热电模式，分享管理模式创新、人力资源优化经验，为集团公司改革创新、提质增效、加快建设具有国际竞争力的世界一流企业营造良好氛围。
西宁热电模式探究
“西宁热电是集团公司系统首个由非辖区区域公司建设、管理的项目。这个探索和尝试，现在看来是成功的，达到了我们的预期目的。”2016年 10 月 19日，集团公司总经理曹培玺在青海调研时，对投产 8个多月的西宁热电 2台 35万千瓦热电联产项目给予了高度肯定。这两台机组看似普通，背后却蕴藏了集团公司管理体制机制的一项重大创新—— 跨区域优化人力资源配置。人才如水，西宁热电模式的成功实践，为集团公司疏浚引流、盘活人力资源存量趟出了一条新路子，也为集团公司改革创新、争创世界一流企业树立了一座新的里程碑。
从山东到青海 一个大胆设想
走进西宁热电，你会发现从值班员到厂长，很多人都说着一口浓郁的山东话，让人不禁怀疑自己是否真的身处海拔 2300多米的青藏高原。青海和山东分别位于黄河之首尾，这些山东大汉为什么会出现在 1500余公里外的他乡？这还要从 4 年前说起。
2012年的山东公司，拥有 1.7万人的充沛人力资源，一流的火电建设、生产、运营管理经验，却存在着老厂多、人员过剩、循环流动慢、职工上创新篇 西宁热电模式探究 西宁热电厂特别策划 SPECIAL 12 升通道不畅等问题。“我们坚持认为人多不是包袱，是最宝贵资源，在挖掘人才红利方面，我们一直积极探索。”集团公司副总经理，山东公司执行董事、总经理王文宗说。
而此时黄河之首的青海分公司，拿到西宁热电项目路条后正加快推进核准工作。“西宁热电项目是我们第一个火电项目，投产时间紧、任务重，亟需大量煤电建设运营人才支撑。按照常理，我们应该招兵买马，逐渐组建出一个与 2台 35万千瓦规模相应的 300人左右团队，但从集团公司角度来看，14万人的华能人力资源是富余的，这些人还能不能招、怎么招，成为摆在青海分公司面前的一道难题。”时任青海分公司总经理、现任东北分公司总经理徐夕芳回忆说。
在这种背景下，集团公司审时度势，提出了一个大胆的管理模式创新设想——由山东公司对口援建西宁热电项目。
一子落下，满盘皆活。2012年 3月 21日，在集团公司的主持下，山东公司与青海分公司签订了《西宁热电 2台 35万千瓦热电联产项目基建、安全生产及经营总承包管理协议》。2013年 2月 22日，曹培玺总经理亲自主持召开西宁热电项目对口援助专题会，按照精简高效、责权利统一的原则，明确了“墙内”山东公司负责、“墙外”青海分公司负责，进一步界定清晰有关单位之间的管理界面，理顺了管理关系，确保西宁热电项目基建、安全生产和运营顺利开展。西宁热电模式眉目初现。
这一重大改革设想，迅速得到了两家区域公司的积极响应和坚决贯彻。“西宁热电项目援建模式作为一项开拓性和示范性工作，要精心设计，精心操作，统筹山东优势人力资源，着力加强体制机制创新和管理创新，全力以赴推进总承包各项工作。”“西宁热电项目是集团公司管理创新试点项目，与山东公司团结协作，把项目高起点建成高原样板工程，意义重大。”两家区域公司主要负责人在内部会议上如此强调。
于是，一支由山东汉子组成的火电强军，从泰山脚下出发，沿着黄河逆流而上，一路浩浩荡荡开往青海。合同签订不到一个月，第一批援建职工到岗 ；再隔一月，第二批职工奔赴西宁……截至目前，山东公司已累计向西宁热电派出援建职工 178 人次，成为其成立以来人员规模最大的一次援建，也成为其发挥辖区内人力资源调配中心作用的首次跨区域调兵遣将。
从选人到用人 一次成功尝试
山东公司去建青海分公司的项目，人员怎么 2014年 9月，集团公司总经理曹培玺到西宁热电厂基建现场调研 SPECIAL 特别策划 13 选？工资谁来发？两方人员如何分工？怎样才不失公平？伴随着援建工作的展开，一系列问题接踵而至，考验着两家区域公司管理者的智慧，也成为本次改革创新能否成功的关键。
选人是援建的第一步。在多次调查摸底和征求意见的基础上，山东公司结合管理各单位人力资源存量的实际，很快确定了对口援建工作方案。山东公司党委书记李萍说，我们曾多次进行深入宣传和动员，强调对口援建不是分流，促使管辖内人员有富余的老厂真正转变观念、下定决心，积极响应“走出去”号召。
“最重要的还是解除援建人员的后顾之忧。” 山东公司人力资源部经理陈京川介绍说。山东公司出台了《援建人员轮换制管理办法》，畅通了援建人员补充和退出的通道，而且明确了退出援建人员返回安置后岗级待遇保持不变的政策。同时，制定了《援建人员驻外补贴办法》，让职工安心工作 ；为了提高派出单位的积极性，在工资总额核定、员工录用计划指标下达等方面给予一定调增，争取在最大范围内让每一个为援建作出贡献的单位和个人都获得激励。
“西宁援建需求是最大优先级！”山东公司将黄台电厂 9、10号机组基建管理原班力量的 80%抽调出来援建，成为西宁热电项目最重要的一支生力军。“当时我们正在总结 9、10号机的建设经验，闲聊时还在说，如果再来一遍，肯定会建得更好。”刚刚完成黄台电厂基建工作的刘奉波知道，厂里下次新建机组不知道何年何月了，但他没想到机会来得这么快，就这样成为了首批西宁援建队伍的一员。
随后，来自辛店电厂、沾化电厂和黄台电厂相当于 6 个值 47 名集控运行骨干被分批派往西宁……从基建到安全生产、再到运营，山东公司共 9个电厂的职工参与了援建。而山东公司人员选拔方式也在不断创新，一改单一的组织指派方式，实行面向援建职工派出单位侧的内部双向市场化筹措方法，先后于 2014年 7月和 2015年 8月进行了两次招聘，吸收了部分个人主动申报援建的职工。 “我们选人是非常谨慎的，因为他必须单兵作战，独挡一面，有的名单报上来都被我们打回去了。” 陈京川一再强调，山东公司选出的援建队伍在一定程度上代表了其火电领域的巅峰水平。
选人是基础，用人是关键。西宁热电厂长李卫东说，西宁热电的职工来源多而复杂，还有 170 多个新招聘的学生，大家身份不同，背景、文化不同，管理难度非常大。通过在具体工作中不断尝试，西宁热电探索实行了“并行 +并轨”的人力资源管理模式，保证了项目的如期投产和可控运行。
“并行，即在薪酬补贴、考勤、职工身份、岗级序列等方面，尊重援建、属地各自特点，实行差别化管理。”青海分公司人力资源部副经理杨艳彦说，比如，援建职工人事关系依然隶属于原派出单位，执行原派出单位岗级序列，工资奖金、社会保险仍由原派出单位发放，西宁热电按集团公司规定对其发放高原津贴和对口援建补贴 ；属地职工则由青海分公司、西宁热电直接进行系统内招聘和应届毕业生招录，人事关系隶属西宁热电，工资奖金、社会保险由西宁热电发放，并按规定发放高原津贴。
“据统计，4年多来，山东公司担负的职工援建期间的工资薪酬等人工成本超过 7000万元，相比项目整体外包模式，在集团公司层面相当于节省了 7000万元的人工成本。我认为这是本次改革创新的重大成果之一。”时任山东公司副总经理张洪禹说。
并轨，即在岗位编制、干部任免考核、绩效管理与考核等方面，制定统一制度标准，进行有效融合，保证了团队工作内容、工作目标、工作要求、工作标准的一致性。“第一批生产运行人员到岗的时候，我们用了整整一周的时间考试、定岗。不管从哪里来，到了西宁热电厂就要打破身份限制对号入座，然后按照各自岗位来履行职责，并进行考核。”西宁热电副厂长张新对当时的画面仍然记忆犹新，他们曾出题出到深夜，考试场地不够用，一楼大食堂就是考场。同时，职业发展通道也面向全体职工公平、公正开放，有效调动了干部职工干事创业的积极性。截至目前，已经有 17 名援建职工成长为电厂中层干部，20名属地大学生成长为生产骨干。
从选人到用人，从并行到并轨，西宁热电探索出的人力资源管理经验保证了项目的正常高效运转，也成为西宁热电模式最重要的制度创新成果。
从墙内到墙外 一段协作佳话
泰山不让土壤，故能成其大 ；河海不择细流，故能就其深。根据双方签订的总承包协议，山东公司负责基建、安全生产及运营等围墙内工作，青海分公司负责对外、对上沟通协调等围墙外工作。双方坚持包容互信的原则，发扬“缺氧不缺精神，艰苦不怕吃苦，海拔高工作标准更高”的高原工作精神，充分发挥各自优势，从大局出发，团结协作，为建设一座高原标杆电站不懈努力。
围墙内，山东公司立足援建、不唯援建，将西宁热电“视如己出”，对标山东公司一流企业，在设计技术优化、施工管理、造价控制、运行管理等多个方面发挥技术和经验优势，实现了青海分公司火电项目高起点扬帆起航。
由于厂址多次变更，2014年 7月 3日，当西宁热电浇筑第一方混凝土时，距离向地方政府承诺的投产时间——2015年年底，只剩一年半的时间了，加之青海的冬季有 3个月的严冬不宜施工，盘算下来，1号机组投产时间非常紧张。西宁热电副厂长王福谭说，虽然大家都有不同程度的高原反应，但为了赶工期，2014年冬天我们一直施工到腊月二十三。“我们想了很多办法克服气候因素影响。如果那年冬天你来西宁热电厂，会看到零下 19摄氏度的天气里，我们正在施工的烟囱上挂了 24个电暖气、300多条毛毡，现在想来场面也是非常壮观！” 王福谭说，大家都憋着一股劲儿，终于在 2015年 12月 26日实现 1号机组顺利投产，兑现了集团公司对青海省政府年底前投产民生供热工程的庄严承诺，同时创出了集团公司同类型机组建设工期最短的新纪录，工程实际投资较概算节省近 2亿元！
围墙外，青海分公司在征地拆迁、不合理收费减免、环保电价争取、电量电价争取等方面积极同地方沟通协调，为工程的顺利进展和实现 “投产即盈利”目标保驾护航。
“在今年二期供热管网建设时，大家的目标非常一致，一定要在供暖季开始前完成施工，实现热电厂向海湖新区直供热。”青海分公司基建部经理孙超说起当时的情景，表情不禁严肃起来，“管网基本都在夜间施工，我们为此专门建了一个 QQ群，大家 24小时持续关注，一旦发现问题，立马赶往现场协调解决。”
山东公司、青海分公司分工不分家，双方的紧密协作终于保证了管网的顺利完工，2016年 10 月 15日西宁市海湖新区实现高质量供暖，引来用户频频点赞 ：“太热了，太稳定了！”
为了实现“以热定电”，青海分公司营销部经理杨勇一直在电网公司、能源局、经信委、电厂之间奔波，当 10月 7日看到结算单的那一刻，他在朋友圈发了一个哭脸表情，“心里的石头终于落地了！”杨勇说。现在，西宁热电双机以 75%至 80% 的负荷运行，为西宁热电全年盈利和今后推行“以热定电”电量安排原则打下了稳固基础。
“从前期到营销，一步步走来，经历了太多的坎坷。当我第一脚踏上那片土地的时候，心里有一个蓝图。现在看到我们的厂房拔地而起，烟囱耸立，华能的 logo印在冷却塔上，心里充满了无限自豪，以前的一切委屈、一切不易都烟消云散了。” 杨勇的一番真情流露，道出了山东公司、青海分公司职工共同的心声。
从西热再出发 一条崭新之路
“总承包协议中，并没有规定青海分公司要给山东公司管理费之类的条款，所以山东公司的职工都笑称自己是‘背着干粮去干活’。但在这项工作中，山东公司没有吃亏，我们收获的是管理品牌 山东公司与青海分公司签署承包合同 SPECIAL 特别策划 15 这个巨大的无形资产和一条能够看到曙光的老厂破局之路。”陈京川说。
人才如水，唯有流动方能源源不断。通过对外输出的方式盘活老厂人力资源存量，不仅满足了新扩建单位工作需要，还打通了自身循环流动，畅通了年轻人才岗位上升通道，解决了扩建单位完成基建任务后人员安置困难和管理人员过剩等问题。在西宁热电项目中摸索出经验的山东公司，将这一模式不断复制于其他项目 ：白杨河电厂参与运营青岛热电供热锅炉项目 ；沾化电厂参与运营莱芜百万机组项目 ；统筹山东公司内部优势资源建设“一带一路”重点项目——巴基斯坦萨希瓦尔燃煤电站项目……目前，山东公司有超过 600 名专业人才“走出去”，为充分挖掘人力资源潜力开创了一片新的天地。
“通过这些项目的内部市场化承包和结算，山东公司节约了很大一部分外委费用。同时，按华能的标准干华能的活，‘业主’也比较满意。更重要的，通过改革创新，山东公司培育了闯市场的意识，具备了闯市场的能力，为自身的可持续发展积蓄了力量。”山东公司安监部副经理路武说。
青海分公司也在西宁热电模式中打开了一个全新视野。“下一步，青海分公司要接管西宁热电，但我们的火电人才还存在很大缺口。接下来的招聘，我们争取在华能系统内部解决，瞄准那些低效无效资产处置、僵尸企业，争取成建制地招聘过来。这种方式对于我们这种年轻企业非常适用。” 杨艳彦说。
西宁热电在承载了诸多寄托、经历了诸多波折、又耗费了诸多人的心血后，终于结出了胜利的果实。问渠那得清如许，为有源头活水来。西宁热电模式的成功，完成了一次人力资源跨区域流动的大胆探索和尝试。西宁热电模式之后，搅动人才之水、挖掘人才红利、实现“减人增效”的改革创新之路逐渐在我们眼前明晰……
图解 西宁热电模式
西宁热电模式带给我们哪些 经验与启示
高原热电标杆是这样炼成的
2016年 2月 1日，随着华能西宁热电厂 2号机组 168小时顺利完成满负荷试运行，承载着众多期盼与责任的西宁热电项目竣工投产。
历经四年的坎坷征程，西宁热电厂实现了从无到有、建成投产。耸入云霄的百米烟塔，敦厚结实的圆形煤仓，蜿蜒贯通的输煤栈桥，超前先进的环保科技……这一切，使西宁热电厂成为新时期大型现代化热电联产企业。与众多新建项目一样，它的建成包含了太多的艰辛与不易 ；与众多新建项目不一样的是，它为集团公司趟出了一条优化人力资源配置、挖掘人力资源潜力的新路子。
争分夺秒 写下“第一章”
“爸爸，工作中要注意安全，早点回来。”工程部副主任刘奉波的女儿用稚嫩的声音叮嘱着，妻子在一旁听了孩子的话语，脸上虽带着微笑，泪水却在眼框中打转。刘奉波抱起女儿，依依不舍地说 ： “听妈妈的话，爸爸会经常回来看你的。”这一天是 2012年 4月 14日，是山东公司第一批援建职工启程 彭鹏赴青海的日子。此去高原，所有援建职工的家人心中都凭添了一份牵挂。但面对工作的需要，大家都发扬了舍小家为大家的精神，义无反顾的奔赴千里之外，为华能西部战略部署开创一片崭新的天地。
创业艰难百战多。自从 2012年 5月 20日山东公司正式接管西宁热电项目以来，1400多个日日夜夜，援建职工抒写了一部荡气回肠的传奇。第一时间，组建队伍。以山东公司黄台电厂基建管理队伍为基础，选派工程、技经、物资及综合管理四大专业技术精英 42人先后进驻西宁热电厂。初上高原，他们克服机体上的高原反应以及思念亲人、忍受孤独的痛苦，迅速投入工作，从建章立制入手，以最短的时间完成工作交接、使企业步入正轨。
第一时间，优化设计。“在西宁热电工程中，虽然没有很多的‘第一’，但因借鉴了同类型机组经验，博采众长，持续完善，共形成 182项设计优化成果，降低投资 1.5亿余元。”全程参与工程建设的西宁热电厂厂长李卫东说。
第一时间，推进征地拆迁及 110千伏线路改迁工作。在不懈努力下，2014年上半年完成厂区 750亩土地征用工作，累计拆除民房 49户。2014 年初，西宁热电厂冒着厂址变动、线路改迁重复过渡等风险，提前开始 7条 110千伏线路迁改施工，为工程顺利开工奠定了坚实基础。
第一时间，领导班子职责重新分工。西宁热电厂党政负责人带领班子抓基建，副厂长章延每天到现场蹲点办公，及时协调征地拆迁等政府协调工作 ；纪委书记郝建和前期负责现场五通一平，后期重点催缴锅炉厂设备 ；副厂长张新全面负责生产准备工作 ；总会计师魏鹏积极筹措基建资金的同时时刻跟踪落实汽机厂、电机厂设备。化整为零，多管齐下，多措并举，同步推进工程进展，有效提高了工作效率。
第一时间，形成例会工作制度。周会、月度会、基建工程协调会、安全管理委员会、现场调试会等等，通过立体会议网，多角度、全方位的推进建设篇 2012年 4月，黄台电厂员工启程前和家人依依惜别特别策划 SPECIAL 22 工程安全、质量、造价、进度等各个方面。
第一时间，制定网络施工计划。自 2014年 7 月 3日工程浇筑第一方混凝土开始，西宁热电厂组织工程技术人员结合工程实际情况，科学制定网络施工计划，使建设工作有纲可依，推进目标清晰精确，节点时限一目了然。
奉献，平凡之中的伟大
“火车跑得快，全靠车头带。”在以厂长李卫东、党委书记郭洪亮为主要负责人的厂领导班子带领下，西宁热电厂全体援建职工尽职尽责，坚守高原，拼搏奋战。
李卫东家在山东，一年多来都住在西宁，和职工同吃、同住。李卫东每天都是第一个进入基建现场的，也是每天进出生产现场次数最多的人。每天，李卫东从施工现场检查回来，都结合现场情况及时向有关部门安排当天的重点工作，有效推进工程施工的有序进行。身教胜于言传，厂领导的率先垂范，极大鼓励了全体援建职工和各方参建队伍，使所有参建职工鼓足了干劲，保证了工程如期竣工投产。
安质部锅炉专工刘锋患有严重的腰椎间盘突出和痛风，在现场经常疼得汗流浃背、挪不动腿，但他却拒不休息，带病坚持工作。领导和同事劝他休息几天，去医院检查一下，刘锋忍着疼痛，脸上挂着勉强的微笑说 ：“没事的，老毛病了。”一次到济南催货时回家一趟，当妻子看着他消瘦、黝黑的脸庞说你已不年轻了，别那么拼命，回来吧，咱不在西宁干了。再说咱妈年龄大了，身子骨不再硬朗，还整天念叨你、担心你。刘锋却说，这正是工程施工的关键时期，同事们都在没白没黑的工作，我怎么能回来呢，等西宁热电投产了，我回来好好休息几天。
“平凡之中见伟大，朴实之中见真情。”西宁热电工程的建成，凝聚着西宁热电援建职工无数的辛劳和汗水，更依靠着职工家属无私的支持，正如歌中所唱 “军功章有我的一半也有你的一半。”
攻坚，不辱使命树丰碑
一个个节点目标的顺利实现，使按期投产成为可能。但两台 35万千瓦等级超临界热电联产机组，仅有 17个月的建设工期，在集团公司同类型机组建设当中尚无先例，因此困难重重。“人心齐、泰山移”，为西宁热电项目努力的每一个职工都坚信，只要依靠集体的智慧和力量，就没有越不过的山，没有跨不过去的坎儿。凭借这股信念，在工程建设的壮阔征程中，西宁热电厂一路高歌猛进，凯歌频奏。
俗话说“巧妇难为无米之炊”，为实现既定投产目标，多数设备厂家无法满足工程进展需要，这一不可控的外界因素着实让人头疼。李卫东换位思考，果断决定 ：派专人进驻厂家，跟踪设备排产，保证设备材料供应。于是，西宁热电厂成立了由党员组成的“催货突击队”，分别奔赴成都、哈尔滨、张家港，到厂催货。厂家排产计划与工程需要不符，他们一遍遍主动加强沟通和联络 ；工程现场列出所需设备明细，他们就自己逐个到厂家仓库查找 ；设备制造成品后，厂家没有条件安排送货，他们就自己联系运输队伍，拉货、验货、送货。在“催货突击队”的一路攻克下，保证了主机设备的及时到货。
为确保机组早日投产，2015年，西宁热电厂连续开展两次“大干 100天、确保机组按期投产发电”的倒计时冲刺活动，在各级领导的榜样带动下，西宁热电厂的干部职工发扬“缺氧不缺精神，艰苦不怕吃苦，海拔高工作热情更高”的高原创业精神，比谁的业务更精、谁加班的时间更长，大家在本职岗位上“创先争优”，真正把企业当成了自己的家。
付出总会有收获，播种就会有结果。2015年 12月 26日，1号机组一次性通过 168小时试运行、移交生产，2016年 2月 1日 2号机组投产，至此西宁厂 2台 35万千瓦热电联产工程实现了既定投产目标，在青藏高原上竖起了一座新的丰碑。
