从全局和战略高度认识和深化火电“双提升”

从全局和战略高度认识和深化火电“双提升”工作

---陈飞虎在国电集团公司深化火电"双提升“工作推进会上的讲话(摘要)

今天我们召开深化火电“双提升”工作推进会，主要任务是贯彻落实集团公司2015 年工作会议精神，适应电力体制改革新挑战，顺应经济发展新常态，加快企业内部调整，将火电“双提升”工作向纵深推进，确保完成今年目标任务，推动集团可持续发展。

一、从全局和战略高度认识“双提升”

工作的重要性

2014年，集团公司在火电领域首先启动“双提升”工作，火电战线认真贯彻集团公司工作部署，积极主动实践，创造性地开展工作，较好地驾驭了错综复杂的经营形势，取得了明显成效。在电力市场增速下滑的情况下，火电利用小时可比企业降幅最小，在煤炭市场调整震荡的形势下，标煤单价降幅可比企业第一，火电产业实现利润156.1亿元，同比增利22.7 亿元，占集团利润总额的80%，主要技术经济指标行业排名向前，单位千瓦盈利能力跃升行业先进水平，有力保障了集团公司“保A 争先”目标实现，为助力央企保增长护航国民经济稳增长做出了贡献。今年1~4月，火电企业在政策和市场环境较大变化的情况下，安全形势平稳，继续保持稳中有进、总体向好的发展态势，完成利润74.1亿元，占公司利润总额的93.1%。

“双提升”工作开展以来，集团公司各方面高度重视，各项工作积极推进，企业面貌发生明显变化，经济效益和质量稳步提升，“双提升”工作取得了积极的进展和重要的阶段性成效。实践证明，“双提升”工作的理念是超前的，打法是管用的，“双提升”这个抓手在推进“一五五”战略落实，带动集团各方面工作上是具有驱动作用的。

总结一年多的工作实践，我们高兴地看到，集团公司系统出现一些积极变化：首先是各级领导干部的执企理念开始转变，价值创造理念更加牢固，转型步伐加快，领导干部在迅速变化的市场条件下驾驭企业更加从容、娴熟、自信。其次是运用“双提升”这个手段，牵引带动各方面工作进行了具体的实践，紧密结合实际，以对标为核心手段，聚焦企业找问题，以抓指标带管理，推动各方面改变，不断精进，追求卓越，向一流迈进，一些企业有了比较大的变化。第三，在“双提升”工作推进中，公司系统行动迅速，深入实践，积累和创造了许多鲜活的经验。大同二厂作为其中的一个代表，他们立足于企业实际，生动地创造性地实践，在执企治企方面为大家提供了一个很好的参照。集团火电企业的效益既有量的改善，更有质的提升。第四，“双提升”促进带动了各级干部职工的作风转变，坚持问题导向，回归企业本质抓管理，按照市场规律做企业，去行政化，依靠制度、程序、机制管企业，形成推动企业工作的持续推进力和内生动力。

我们也要看到，“双提升”工作在推进中还需要不断实践、探索和完善，深度和广度还不够，还存在问题和不足。一些单位站位不高，对“双提升”工作认识还不到位。有的没有从贯彻落实集团全局工作部署来把握，把“双提升”当业务事儿，简单地交给业务部门干去了，企业主要领导当甩手掌柜。有的把“双提升”当活动搞，热闹一阵子，搞了些形式上的东西，实质上的东西没怎么抓。有的总觉得自己的“法儿”好，不按集团部署的套路打，工作迟迟进入不了状态。有的患得患失，怕抓多了抓狠了得罪人丢选票。“双提升”的抓手作用发挥还不充分。一些单位还存在“两张皮”的问题，企业主要领导没有真正把这个抓手抓在手上，还是习惯于单线联系、单兵较量，不大会大兵团作战，没有从总体上去研究如何在企业内部聚合力量推进目标的实现，东一榔头西一棒子地抓，工作推进缺乏系统性，企业面貌变化不大。有的单位仍然是分兵把守，各自为战，内耗大，出门难，各方面相互掣肘，没有形成有效协同的合力，没有形成全面推进的动力。分子公司工作力度还不够。“四三三”体制机制不落实，二级单位管控能力不足。有的单位把集团公司的工作部署束之高阁，认准了自己那本经好，“中梗阻”问题较为突出，集团公司的工作部署在一些地方落实难。有的单位力量薄弱，责任不落实。有的单位行动缓慢，遇到困难两头推。有的单位标准不高，对下只会原则吆喝，找不到下手的地方，也不愿动真碰硬。一些企业推进不力，效果不明显。有的单位领导班子不适应，思想观念未真正转变，还在忙于讲客观。有的单位主要领导不得力，理不清头绪，企业步伐凌乱，踏不准节奏，找不到治企的灵感。有的单位领导干部不愿面对问题，习惯于请示汇报，喜欢讲经布道，鲜有功夫研究解决实际问题，作风漂浮。有的单位多年的老汤舍不得倒，文化惰性大，体制机制僵化，干部多部门多，机构臃肿，人浮于事，慵懒散问题突出，看不到活力动力。这些问题需要付出更大的努力，在下一步工作中来突破。

当前电力企业面临的内外部形势正在发生深刻变化。我国经济进入新常态，“三期叠加”矛盾依然突出，下行压力加大，政策和市场处于深度调适期。电力市场进入低增长、低利用小时的“双低”通道。1~4 月份，全社会用电量同比增长0.9%，火电设备利用小时同比降低158 小时。今年火电利用小时预计下降300小时左右。集团公司今年利用小时下降将减少利润30多亿元，去年电价下调影响今年利润40多亿元，今年电价下调预计减少利润40多亿元。随着中央9号文件出台，电力体制改革全面深化，发电企业又一次被推到改革最前沿，面临全面的市场化。“三放开、一独立、三强化”的改革框架，从大的方面明晰了未来电力市场竞争格局和游戏规则。电网企业作为具有公益性质的企业，政府监管服务和成本，实行收益法定，不承担市场风险。发电企业面临充分的竞争，取消发电量计划，电量由供需决定，电价由竞争决定，风险迅速积聚，企业生产经营方式和盈利模式都将发生革命性的变化。我们必须加快转变，加快调整，适应形势的变化和改革的需要。新形势下企业工作面临的调整，还有一个更为重要的方面是如何实现法治。党的十八大以来，党中央全面推进从严治党，依法治国，惩治腐败，正风肃纪，净化社会风气，政治生活和社会发展迎来了新常态。作为央企、国企，我们必须始终坚持正确的政治方向，保持政治定力，在思想上政治上行动上坚定地与党中央保持高度一致。当前重要的任务是，全面从严治企，把企业管理纳入法制的轨道。面对新形势新挑战，我们要认真贯彻党中央、国务院的决策部署，坚持科学发展观，以“一五五”战略为指引，主动转变，迅速调整，谋求集团未来发展的新优势。要从集团全局和战略的高度认识“双提升”工作的重要性。“双提升”是集团公司的战略性部署，既要当前见效，又要长远管用，“双提升”不是搞运动，不是搞活动，而是要对企业内部进行系统的深度调适，把全系统干部职工队伍拉练起来，把对市场的敏锐嗅觉培养起来，把领导干部执企治企的内功德性修炼出来，全面提升领导干部的执企能力。“双提升”是集团公司的全局性举措，既要干事，也要树人，不是就事论事，不是某个领域具体的专业工作，而是以此为总抓手在各个企业、各条战线、各个层面全面推进，形成持续的推动力和牵引力，全面提升企业的可持续盈利能力。

二、在新形势下全面深化“双提升”

工作推进“双提升”工作，要坚持“一个理念、两个转变、两个提升”的指导思想，牢牢把握40 个字的总体要求，认真研究“在哪儿、去哪儿、怎么去”这个基本问题，用好“求变、抓实、从严”这个创新实践方法，贯通“找问题、补短板、破瓶颈”这个实践路径。随着形势的变化，我们要不断拓展不断深化“双提升”工作实践。渊一冤认识要深化遥准确把握“一个理念，两个转变，两个提升”的基本要义。推进“双提升”工作首先要从执企理念的转变开始。要牢固树立价值创造理念，作为中央企业，我们要全面履行经济责任、政治责任和社会责任，不仅要创造经济价值，还要创造社会价值和人文价值，这是我们国有企业的重要使命。要牢固树立市场意识，企业作为市场竞争的主体，要加快从生产型向经营型转变，企业领导者作为领头羊，要善于按企业规律来管企业，善于按市场规律来搞企业，加快从厂长向总经理转变。要牢固树立法治思维，企业作为法人组织，是社会公民，要依法依规经营，做受尊敬的企业，依靠制度管权管人管事，建设责任央企、法治央企、阳光央企。要深刻认识“双提升”工作在集团战略中的整体站位。“双提升”是抓手，回答的是科学发展观在集团如何实践，要充分发挥这个抓手作用，牵引带动集团各方面工作，推动“一五五”战略落地。“双提升”是思想方法，始终坚持问题导向，思辨求变，推动企业不断改进提升，不断追求卓越。“双提升”是工作方法，牵引企业始终盯住目标不放松，把准站位，看住点位，靠系统、机制、制度、程序来管企业，全面驾驭不断变化的形势。“双提升”本质上是能力建设，就是从管全局管长远的角度来谋划锻造企业的核心竞争力，突出提升企业可持续盈利能力，突出提升领导干部执企能力，这是我们获取长期战略优势的关键和根本。

渊二冤内涵要深化遥回答好“在哪儿、去哪儿、怎么去”这个基本问题。企业领导班子要经常研究这个基本问题，增强执企意识。“在哪儿”就是找准站位，用好对标这个核心手段，明晰企业的历史方位。“去哪儿”就是企业的愿景和价值追求，更多地体现了你这个班子的理想和担当。“怎么去”就是我们的行动纲领和计划。在推进“双提升”工作中，各企业都制定了方案，试图来回答这个基本问题，总体看大家都在思考，内容很丰富，可以说渐入境界。围绕“怎么去”，当前要重点抓好“三个工程”建设。要建设好价值工程。

企业是经济组织，本质就是要创造价值，而且要持续地创造价值。不创造价值的企业是没有价值的，也是没有生命力的。“双提升”就是立足价值创造，研究怎么样把握企业价值创造的规律，把握好业态的特点和规律，适应瞬息万变的、不断变化的市场，建立起管用的价值管理体系。企业管理主要是对不确定性的管理，要不断地在变化中找平衡，厘清边界，落实责任，明确控制点、控制线、控制标准，保证企业投资、运营顺畅进行，不断地实现预设的价值目标。这是我们做企业必须练好的基本功，也是目前我们花大量时间在做的工作。要建设好素质工程。抓“双提升”，本质上是提升企业的素质，而其中，最重要的是人的素质。人是管理的主体，是生产力中最活跃的因素。企业管理本质上就是对人的行为的管理，企业的各项管理工作都围绕“人”这个中心来进行，也通过“人”去实现。

执企兴企，关键靠人。我们必须把依靠职工办企业，从企业管理的根本内涵上来深化认识，只有从根本上提升人的素质和能力，企业才能真正搞好，只有从根本上提高领导干部执企能力，企业才能真正可持续。如何充分调动人的积极性，挖掘人的潜能，营造想干事、能干事、又不出事的氛围，是企业管理的更高境界。要建设好法治工程。要把人管好，关键靠法治。小的企业管理，可以依靠人盯人，管理者亲力亲为。大企业是社会分工的产物，要更多靠系统、制度、程序、机制来管理，领导者得到的信息大部分是二手的，在信息不对称的情况下，很难第一时间干预，把控风险、处理问题的黄金时间往往不在企业领导者手中，因此制度成了最重要的防线。“双提升”就是把从严治企和依法治企结合起来，把企业管理纳入法治化轨道，凝练严格管理的企业精神，把管理制度化，把制度程序化，把程序标准化，实现领导者依法用权、员工廉洁从业、企业依法经营，有效防控各种风险。这“三个工程”回答我们怎么把企业搞好这个基本问题。

渊三冤改革要深化遥“双提升”实践中，我们强调运用“求变、抓实、从严”这个创新实践方法。这里重点谈谈“求变”。“双提升”抓来抓去求的就是一个“变”字。辩证法讲事物都是变化的，变是永恒的，“穷则变，变则通，通则久”。抓“双提升”工作，同样要讲“变”。变就是辩证的思想，从矛盾的对立统一，从内因和外因的辩证关系，深刻思考企业管理实践，找出解决矛盾和转化矛盾的方法。变就是改革的思想，变是方法，变是动力，变是红利，我们的思想就是思辨求变，以变应变，以变促进。如果企业内部死水一潭，哪儿也不让动，哪儿也不能动，如何提升?要用改革的办法破除瓶颈。

企业管理抓到一定程度就到了平台期，再上台阶就困难了，因为资源支撑不了了，这就是瓶颈。要吸收新鲜空气，引进源头活水，发挥鲶鱼效应，改变配置的方式。我们要加快观念、机制、作风的转变，推动企业面貌的根本转变。要用改革的办法激发活力。企业生产经营中绝大部分问题，都要靠一线去解决，有什么问题，怎么解决这些问题，干部职工最清楚，但为什么迟迟解决不了呢?关键还是没人去做，没人天天去做，没人真正去做，主要问题还是出在我们的体制机制上，改革要释放生产力，真正形成企业的内生动力和活力。现在企业管理中，有个悖论，凡是人多的地方，干部多的地方，往往都是管控不到位的地方。一些企业搞不好，既不是人少了、干部配少了，更不是钱花少了。不要认为你是领导者，这个企业的方方面面都一定在你掌控之中，关键看你设计的这个制度是否真正地被尊重了、执行了、维护了。不要认为签字的人越多，事情就越好落实，防线往往都是从内部攻破的，现实中我们往往都是被自己人打败的。企业领导者要经常思考，这个企业到底谁在负责，谁在对你负责。

要用改革的办法化解顽疾。每个企业在发展过程中都会不断积累矛盾，如果没有清除机制，久而久之就会塞死，解决办法就是改变游戏规则，调整配置方式，推动矛盾转化。比如我们过去搞多经，有当时的历史背景和积极意义，但现在来看，也积累一些问题，前几年我们总是讲要规范，现在已经不是不规范的事了，而是有可能变成腐败的温床了，就必须痛下狠手解决。渊四冤方法论要深化遥“双提升”的方法论就是矛盾论认识论实践论，通过分析矛盾和因果关系，聚焦管理实际，找问题、补短板、破瓶颈，贯通实践路径。始终坚持问题导向。抓“双提升”要从找问题开始，从面对问题开始，向问题宣战，要把本单位主要问题和突出矛盾找准，敢于啃硬骨头，敢于过深水区，敢于涉险滩，重视解决约束性矛盾，一步一个脚印往前走，一个台阶一个台阶往上走，最终将蓝图变成现实。找不到问题就是最大的问题，如果一个单位在找问题上还扭扭捏捏，遮遮掩掩，不愿找，不愿面对，那“双提升”工作就根本没上路。

现在有的单位找出了些鸡毛蒜皮的问题，花拳绣腿地比划比划，根本未触及痛处和敏感神经，说的都是别人不好，自己摆出一副受害者的样子，我看这个认识问题远未解决好。坚持对标这个核心手段。现在有些单位还没有真正运用好这个手段。有的认识不深，标准不高，工作不持续，仅仅满足于对了，对过了，没有聚焦问题，找不到主要矛盾;有的纠结于怎么对的舒服，不是想通过对标找问题，而是想找个办法对付过去，忙于为自圆其说找理由;有的就数字对数字，没有从管理上找原因，从机制上找出路，工作不深入;有的不敢面对问题，没有往主要问题上使劲儿，想靠朝天上开枪就退敌，抓的过程比较飘，效果就可想而知了。

要坚持多维对标、深度对标、持续对标：与行业先进对标，看存在的差距;与设计值对标，看提升的空间;与竞争伙伴对标，看跑动中的差距是扩大还是缩小;与市场对标，看变化中的节奏把握是否合拍。不断深化巩固对标成果，激励企业往前走、往上走。坚持精益管理理念。把简单的事情做到极致，就是卓越，麦当劳、可口可乐这些企业都是受人尊敬的，他们的伟大之处就在于专注，把简单的事情做到了极致。管理是实践的科学，企业管理是一个不断精进的过程，精益管理就是以价值管理为主轴，抛开物的表象，梳理贯通业务流程，研究优化企业制度，最大程度地减少价值链上多余的环节，降低企业内部流程里无效的消耗，依靠严格的制度、程序、标准，保证决策的有效执行，使企业价值最大化。

从严治企，核心在治，关键在严。各单位要深入认识“严”和“实”的关系，严的基础是标准要高，严的保障是作风要实。只有把高的标准转化为实际的行动，才能真正严起来。渊五冤抓结合要深化遥“双提升”是系统工程，要全面落实好“整体规划、全面推进，问题导向、对标指引，强基固本、因企施策，点面结合、以变促进，持续发力、务求实效”的40个字总体要求。“双提升”工作的成效怎么样，关键看抓手作用是不是充分发挥了，在抓结合上是不是真正到位了。看一个企业“双提升”工作开展的情况，我看主要是三条：一是思想方法是不是真正武装了，用“双提升”这个方法研究问题推动工作了;二是效果怎么样，看企业是不是真正在查找问题、聚焦问题、解决问题，这方面都具体做了些什么，企业有没有变化;三是看企业内部真正动起来没有，是领导干部在喊，还是职工群众都在做。抓“双提升”特别强调要抓好结合：把“双提升”与贯彻集团“一五五”战略结合起来，全面推进火电、水电、风电、煤炭、金融、综合产业以及前期、基建等各领域工作，把“双提升”贯穿企业经营发展全过程，贯穿企业管理全过程。把“双提升”与完成年度目标任务紧密结合起来，认真研究本部门本单位实际，找准突破口，找准发力点，制定切实管用的招数，取得实实在在的效果。把“双提升”与落实“两个责任”结合起来，抓好中央巡视、国家审计、监事会监督检查提出问题的整改，举一反三，源头治理，全面提升企业素质。对“双提升”工作，我们在实践中要不断的深化。在管理理念上，我们要重点把握好三个方面：“双提升”是精进的理念。就是在企业要牢固树立价值创造的思想，不断挑战自我，不断追求卓越，向一流企业迈进。抓管理和效益，只有起点站，没有终点站，只有更好，没有最好，每个企业都要不断去提升。“双提升”是竞进的理念。就是把企业放在市场的条件下，与同行赛跑，在跑动中看变化，在跑动中健体魄，不是简单地看你跑没跑，关键是看你在跑动中和别人的差距是扩大了还是缩小了。对标就是竞争的思想，激励企业与好的伙伴同行，是在运动中超越，在变化中超越。“双提升”是共进的理念。抓“双提升”是全系统、全战线的事，是所有企业、所有部门、所有干部职工都可以做的事情。通过“双提升”累积集团的战略优势。战略，谋势也。商场如战场

首要的是我们要进行战略布局，不断积聚优势。从战略全局上看，战略防御和战略进攻同样重要，一个战场把敌人拖住是为了在其他战场把敌人吃掉，各个战场是紧密联系的，又是形势不同的，要不断进行攻防转换，积小胜为大胜，最终走向全面胜利。抓“双提升”，我们强调的是从区域先进、集团先进、行业先进到国际先进这样一个不断上台阶的办法梯度推进，大家都要往前走，都要上台阶，好的企业保持先进，中游的改进提升，落后的要显著改善。不同行业、不同企业、不同地区都要有所作为，在一个具体环境条件下做到了极致，就要给予肯定。各个企业不论地域条件如何、经营环境如何、水平高低如何，只要改善了，对集团就是贡献，就应该肯定。推进“双提升”就是要激活企业内部动力，建立能持续推进、持续提升的机制，使企业各方面工作更加主动地适应快速变化的形势，迅速地调整好步伐，为未来全面参与竞争做好准备。对这些方面大家都要深入思考。

三、深化推进火电“双提升”工作的要求

这次会议是新形势下集团公司深化火电“双提升”工作的再动员再部署，集团公司有关部门还要做专题发言，米总和陈总会还要做工作部署。我就深化推进火电“双提升”工作提几点要求。渊一冤全面加强野双提升冶工作组织领导遥各单位各部门主要领导负责，首先要把本单位、本部门的思想认识搞对头，执企理念转到位。“双提升”是我们的工作语言，要把“双提升”工作作为全局性工作来抓。

集团公司总部要抓好目标规划，强化分类指导，抓两头带中间，总结先进，督促落后，带动所有企业改善提升。各部门要紧紧抓住关系全局的重点事、具体事，找准发力点和突破口，制定完善专项规划和关键环节治理方案，明确阶段性目标和重点任务。各二级单位要把所属单位“双提升”工作全面抓起来，看看下面抓的到底怎么样，到不到位，对不对路，入境不入境，与集团公司的套路一致不一致，同时要深入思考研究本区域的“双提升”工作推进，进一步完善总体方案。

从目前推进情况看，有些分子公司的“双提升”工作，抓不透、抓不牢、抓不住，方法不对路，目标不明确，线条不突出，工作标准不高，推进措施不实，没有发上力，还是干到哪儿算哪儿。今年下半年集团公司将全面启动二级单位“双提升”工作。二级单位“双提升”不是三级单位方案的简单叠加，而是在更高层次上的深化和推进，要深入分析各区域发展形势、市场环境和政策条件，研究集团战略在本地区如何落地，把握为和不为、进和退、攻和守、入和出等重大问题，综合优化资源配置和管控效能，理顺投资、产权和管理关系，落实“四三三”职能定位，加强投资、财务、燃料、招标集中管控，全面提升集团在各区域的核心竞争力。

各基层企业要按照集团公司工作部署，紧密结合实际，深化“双提升”工作实施方案，找准站位，看住点位，拧准目标，扎牢措施。各企业都要在深入对标找问题方面再下功夫，在聚合力量、聚焦问题上再下功夫，在深耕细作上再下功夫，加快节奏加快步伐塑造竞争优势。

各单位各部门主要领导要把“双提升”工作紧紧抓在手上，以“双提升”为抓手，谋划各方面工作，牵引各方面工作，推动各方面工作，切实抓紧抓实，抓出成效来，抓出味道来。渊二冤全面夯实生产运营基础遥企业生产运营工作的主要任务是，坚持以价值最大化为导向，综合考量安全、经济、节能、减排等各要素，统筹安排，优化运行，确保主要技术经济指标达到先进水平，实现安全、高效、清洁生产。当前集团生产运营基础不牢不实的现象还比较多的存在。30 万机组的煤耗指标处于落后水平，有的供热机组没有充分发挥效率。

安全生产基础不牢，一些地区总体管理水平较低，没有实现可控在控。有的安全文明生产水平低，非停多，设备可靠性这个基本问题还没有解决好;有的技改大修环保改造统筹不够，治理不彻底，停运时间多;有的在发电高峰期发生故障停机检修，有的机组大修后短期内就出现非停;有的企业多年连续投入，设备治理不到位，管理未见大的提升;有的新机投产后长期不能安全稳定运行，利用小时低，煤耗达不到设计值，没有达到预期效益。基础不牢，地动山摇。我们强调抓好生产运营这个基础，绝不是讲讲而已，必须真正有效的落实。生活首先是一种态度，如果我们连安全生产和设备治理这些“家活事儿”都干不好，你准备如何去面对未来激烈的市场竞争，如何在未来的竞争生态下求生存。同质化竞争条件下，高可靠性和低成本将是未来发电企业的基本生存技能。“说一千，道一万，还得靠这三千转”，各单位主要领导必须把这件事落地，否则你就根本不称职。要以“双提升”工作为抓手，以星级企业创建为载体，以安全生产标准化为推进手段，全面夯实生产运营基础，突出抓好基础、基层、基本功，建设本质安全企业，全面提升企业素质。抓规划。生产运营工作始终是打运动战，不是抓一抓就一劳永逸，要远近结合，统筹推进。各单位要完善本单位星级创建三年规划，立足企业实际，把主要指标提升工作纳入星级企业创建规划中整体安排，用三年左右的时间，主要生产经营指标消灭区域落后，半数以上企业达到五星级标准。集团公司组织各火电厂研究制定了设备治理三年规划和安全文明生产三年达标规划，这次会上米总要代表集团公司和各单位签订责任状，完不成任务的要严肃问责。抓治理。加强企业安全和生产运营情况评估，厘清企业内部问题，统筹安全生产、设备治理、节能环保改造、配煤经济掺烧等各项工作，进行综合整治。加强安全文明生产治理，建立安全生产标准化规范，健全标准化工作机制和标准管理体系，以现场管理和基础管理为突破口，明确重点任务、措施和时间节点，督导企业加快达标。加强设备治理，严格设备质量标准，深入推行检修作业标准化，严格按照检修标准化作业指导书工艺要求，进行设备检修维护，落实关键点监控措施，对机组启停、非停、降出力、停备等状态进行全面监管。加强企业班组、车间、分场等一线生产组织建设，加强生产、燃料、营销、财务等重点领域专业管理力量，提升企业适应市场的快速反应能力。加强重点区域、重点企业治理，深入开展安全和生产运营评估，列出问题清单，挂牌督办，限期解决。集团公司今年重点对贵州、新疆、河南、云南、华北等地区和电厂开展评估，采取措施，解决顽疾。抓问责。强化硬化生产运营考核，将设备可靠性指标作为评定企业星级的门槛，将设备检修质量纳入星级企业考核，发生人身和设备重大安全事故的单位，在年度考核和星级评定中一票否决。严肃责任追究，事故调查处理实行“双查”制，查事故原因，查领导干部责任，按照“四不放过”原则，严肃追究事故单位主要负责人和分管负责人责任。

渊三冤全面加强面向市场的重要防线建设遥筑牢营销、燃料、成本资金三条防线，是火电企业“双提升”的基础课和必修课。突出抓好市场营销。加快转变营销工作理念和方式，从协调性营销向竞争性营销转变，从“一对一”向“一对多”的营销模式转变，从按专业部门分兵推进向各业务部门高效协同推进转变。完善营销三级管控体系，加强营销组织机构，迅速集合力量，加快与市场对接，从全局来研究公共关系，做好与政府、电网、大用户等相关方的沟通协调。建立完善市场营销监控系统，加强内部机构整合，理顺“粮票”、“面粉”和“面包”的关系，实现生产、营销、燃料、财务等专业之间的高度贯通、高效协同。

加强竞争性市场的技术准备，深入分析区域电力热力市场结构、市场特征、电网运行方式和特点，深入分析所在区域市场格局以及企业的优势劣势，加强客户研究，科学制定竞争策略。积极顺应电力改革和市场变化，统筹谋划，全场紧盯，保持主动，全面驾驭好过渡期市场，在迅速变化的复杂形势下跑赢大市。突出抓好燃料管理。坚持“优库、控价、提质”的策略，加强煤炭市场走势研判，踩准节奏，踏浪前行。强化煤炭阳光采购，推动大矿煤价市场化，培育优质供应商群体，拓宽优化供应渠道，通过市场竞价发现价格。加强燃料管理全流程治理，下决心解决“九龙治水”和指标漂移问题，坚决斩断涂抹指标的黑手，最大程度地聚焦问题本质抓管理。加快推进燃料智能化系统建设，提高燃料精细化管理水平，实现从入厂到入炉全过程管控，切实解决燃料数据不真、不实、不准等问题。加强燃料厂内管理，严格入厂入炉入账管理，严格规范采制化和暂估入账，严格控制入厂入炉煤热值差和价格差。科学开展精细化掺烧，统筹安全、环保、煤价、设备等各要素，根据市场负荷率和设备情况，加强技术试验，实行菜单式管理、常态化运作，研究在低负荷情况下深度掺烧，提高经济煤种掺烧比例，深度挖掘企业创效空间。突出抓好成本资金管控。重点抓好设备、人、资金三大驱动要素，加强源头控制，推进成本线下移。

统筹运维检修和设备治理，全过程深入分析研究设备安全、节能、环保改造、维修维护投入效果，创新运维和检修体制机制，从根本上提高生产性资金效率。深度挖掘人力资源价值，优化企业劳动组织，严控内设机构和干部职数，完善薪酬福利和分配，清理外委劳务用工，严格控制冗员企业工资总额之外的外委、劳务和人工成本，加强全口径人工成本和管理成本管控。加强成本资金管控机制建设，管理水平低的、问题多的要抓紧“说清楚”，在全系统建立起有效的成本资金量化控制指标体系，降成本，压占用，多回收，快周转，控负债，加强自由现金流管理，加快落实压降措施。渊四冤全面加强体制机制建设遥依靠改革加强组织管控，提高管控效能。调整完善组织结构。落实“四三三”职能定位，适应市场形势和改革趋势，加快企业内部职能整合，二级单位探索大部制，增强投资、运营、安全等方面的管理能力，基层火电企业探索大分场制，建立更加适应市场的体制机制。配齐配强领导班子，不唯专业分工，不唯编制职数，以有效对市场、驾驭企业运行为目标完善组织架构，以生产、燃料、营销、财务、纪检等重点任务为中心，明确班子分工。全面把握“粮票”“面粉”“面包”的关系，整合优化业务流程，强化组织管控和战略协同，集团总部充分发挥集团优势，加强全局性系统性工作的管控，事务性工作更多下放到二级单位管理。调整完善考核机制。坚持重对标、硬考核、强激励、严约控体系，完善“目标+对标+关注”的结构化考核模式。完善星级企业评价办法，建立“一三一”架构评价模式，即一个基础平台，就是利润和EVA目标;三个门槛指标，就是设备可靠性，标煤单价，电量计划(合约)保证率;最后的一个“一”就是一票否决，包括安全、环保、稳定、廉政等一票否决事项。强化对标与先进性考核，以“一三一”的短板指标定级，达不到门槛标准的不能评为四星级及以上企业。加强考核穿透，集团对二级单位的考核以所属三级单位星级评定为基础确定;二级单位对三级单位的考核以集团星级评定结果为参照系，实现战略贯通，真正发挥考核的激励导向作用。建立“说清楚”和问责机制，对重点企业、重点问题实行清单管理，厘清目标和责任，落实集团管控重点，与领导班子、领导干部考核紧紧挂钩。

渊五冤全面加强领导干部执企能力建设遥把企业搞好，根本在人，关键在领导干部。企业领导干部首先是党的干部，要按照“三严三实”的要求，做党的好干部。要增强政治自觉，提升把握方向的能力。坚定理想信念，保持政治定力，严守政治纪律和政治规矩，坚决与以习近平同志为总书记的党中央保持高度一致。敢于担当，积极作为，切实沉下心来做企业、抓管理。二级单位主要领导要经常去所属单位走一走，看一看，察实情，找灵感，履行第一责任人责任，主管生产、经营的领导每年要有三分之一的时间在基层和现场办公。重点单位要重点盯，必要的时候深潜下去，多蹲几天，把问题搞准，把措施落实。各电厂主要负责人要坚守岗位，带头节日值班、值夜班，离开当地必须请假。要增强市场意识，提升驾驭全局的能力。把企业工作放在国家全局中去研究，放在集团全局中去推进，放在市场中去把握，既谋事，又谋势，认知市场规律，驾驭市场变化，善于在变化中寻找机遇，善于从现象中捕捉本质。坚持在实践中学习，向同行先进学习，向行业最佳实践学习，不断改进提升。要增强法治思维，提依法治企能力。不是有利润的企业就一定是好企业，不是能干事的干部就一定是好干部。要全面落实“两个责任”，筑牢拒腐防变的思想防线，依法治企，从严治企，规范权力运行，不碰红线，守住底线。持之以恒抓作风建设，认真开展“三严三实”专题教育，着力解决“不严不实”问题。

渊六冤全面提升安全保障能力遥牢固树立“大安全”理念，时刻牢记安全是第一责任、第一政绩、第一纪律，确保集团生产安全、环保安全、经济安全、政治安全。抓好生产安全。坚持党政同责、一岗双责、齐抓共管，强化制度执行，强化责任落实。坚持全覆盖、零容忍、硬考核、严查处。认真落实反事故措施，加强关键环节和重点部位的管理，加强易燃易爆品和油库、氨站、氢站、燃气管网等危险源管理，加强大坝、煤场、灰场管理，加强施工作业场所和外包工程管理，加强防恐防暴和安保管理。加强安全生产治理，把反违章作为主战场，把违章当事故管理，把缺陷当事故管理，切实做好“三反四保”工作。抓好环保安全。牢固树立绿色、低碳、循环发展的环保理念，把环保能力作为企业核心能力全面强化提升。认真落实国家新环保法和有关环保政策要求，主动适应国家不断提高的环保标准，超前谋划，统筹安排。严格落实国家新出台的《水污染防治行动计划》，加强废水治理，合理设计减排方案和技术路线。加强环保设施管理，把环保设备作为主设备管理。抓好经济安全。严格执行“三重一大”决策制度，加强投资、拆借、担保和资产并购、处置、抵押等管理，加强多经、辅业管理，严禁设立“小金库”、账外账，严禁各级企业进入非主业和高风险类业务。加快落实“两项规范”，全面清理企业用工、业务，规范关联交易和职工持股，坚决取缔各种体外循环。抓好政治安全。

在中央巡视、国家审计和监事会检查中，暴露了集团公司存在的一些问题，这些问题反映了我们制度执行不严，纪律和规矩意识不强，管理监督不到位，党风廉政建设和反腐败斗争的任务还很艰巨。要全面推进依法治企，强化对权力运行的制约和监督，严禁特定利益关系人进场交易，阻断利益输送，清除寻租空间。认真落实“两个责任”，全面加强党风廉政建设，坚持无禁区、全覆盖、零容忍，坚决推进反腐败斗争，抓好中央巡视、国家审计和监事会提出问题的整改工作。

渊七冤全面完成2015 年目标任务遥今年以来，火电企业面临的市场形势和政策环境发生了很大变化，经营形势复杂而严峻。全面落实各项年度任务，完成国资委保增长目标，任务十分艰巨。火电产业是集团公司保增长的压舱石，今年的首要任务是稳住和提升业绩。要深入贯彻集团公司工作会议精神，大力夯实安全生产运营基础，扎牢燃料、营销、成本资金三条防线，落实好新机生效、治亏见效和降本增效措施。燃料管理要打好库存牌、进口牌、阳光采购牌，加强市场走势研判，深入分析宏观经济、供求关系、季节等因素对煤价的影响，盯住产地、港口、电厂三大库存，盯住环渤海动力煤、产地煤、进口煤三大价格指数，踩准市场节奏，把握采购策略，优化控制库存，增强保供控价能力。重点抓标煤单价区域排名落后、入厂入炉煤价格差大的企业，煤价达不到区域平均降幅和对标目标的企业一律不进四星级。市场营销要打好计划牌、市场牌、政策牌，多管齐下，全场紧盯，抓好电量计划覆盖率，做到起跑线不输，抓好电量计划完成率，抓好机组开机率，力争跑动中超越，机组非计划停运和长时间停备要“说清楚”。重点抓利用小时低于“三同”的企业，低于“三同”的一律不进四星级。成本资金管控要加快量化硬化指标，建立管控机制，找准主要问题，开始真正发力，指标落后、管控不到位的单位要“说清楚”。对煤价、电价等主要要素变化，要动态管控和总体把控，巩固锁定成果，进一步扩大战果，落实下半年任务目标，为全面完成全年各项目标打好基础。同志们，全面深化推进火电“双提升”工作意义重大，任务艰巨。一个行动胜过一打纲领，认识再高莫过于实践，让我们认真贯彻集团公司年度工作会部署，全面落实“一五五”战略，全面推进“双提升”工作，深入抓落实，扎实见实效，为夺取今年生产经营的最好成绩奋力拼搏，为建设一流综合性电力集团做出新的更大的贡献