“2014中国(北京)国际能源峰会”于7月28-30日在京举办。法国电力公司中国区公共事务总监李莉在发言时表示:法国电力公司是一家发电、输电、配电、售电这样的一个业务都涵盖的公司。
以下为采访实录：
谢谢主持人的邀请，首先我非常感谢，另外再在的这几位都是我们在电力行业里重要的合作伙伴，我们专门有采购小组经常去拜访，华电我们早已签过了战略合作框架协议，所以经常有行业内的很多交流，国网更不用说了，经常性的交流。在座的各位因为都是来自设备供应方面的一些设备商，所以可能不一定非常了解法国电力公司，我简单的介绍一下法国电力公司。
法国电力公司简介
它是法国的一家发电、输电、配电、售电这样的一个业务都涵盖的公司，它目前在国内的装机大概一个亿，在世界其他国家大概有4000到5000万，是在其他的一些国家，业务包括欧洲、亚太、非洲、南美的一些地方。那么，在中国的合作已经有30年了，其实从70年代末法国电力的水电的专家经常到中国来，那个时候重点是做一些技术服务和支持，包括广东的从化抽水蓄能的建设，但是真正的合作是从1984年大亚湾核电站开始，法国电力在大亚湾的角色有好几种，一个它是和业主绑在一块儿，和站在业主的立场作为业主的顾问对大亚湾整个总技术负责任。另外，它作为整个的设备供应商和项目进行这个方面的一个角色。
核电站建设经验
但是，今天讲到设备这一块，我想分享一下法国电力公司设备在法国境内是怎么样和设备供应商进行互动。因为法国它是一个缺油、缺气的国家，资源非常的贫瘠，法国最早在二战之前有很多小的发电公司，二战结束之后，整个欧洲重建，法国政府为了重建废墟一样的二战之后的国家，所以就成立了法国电力公司，实际上是国家百分之百的控股，是一个法国国家电力公司。就当是的情况而言，二战之后的重建起到了非常好的作用，高效，发输电一体化，然后规划企业的运行，非常的高效。所以，在60年代之后，法国的经济慢慢的复苏，这个时候就发现能源不够了，怎么办?法国政府决定发展核电作为法国的一个能源自主的国策。所以，法国电力公司从60年代末70年代初就开始大规模的建设核电，从70年代、80年代，20年的过程当中建了58台核电站，所以到今天为止，法国的装机68%是核电，发电量超过80%仍然核电，是一个以核电为主的国家。另外，它的核电站有2/3是内陆的核电，所以它全在于法国电力公司对工业这个技能的一个掌握，这里面是一个很核心的东西，就是首先它要非常合理的规划，根据本国能源要求合理规划。因为法国电力公司的目的不是为了挣钱，法国政府给他的责任就是保证本国能源的安全供应。作为一个电力供应商，它的首要任务首先是保证你这个国家的能源的安全供应，这是首先的一个最根本的任务。
后来在2006年我们和国务院发展研究中心进行过一次法国电力公司改制上市的一个经验探讨，这时候全世界能源的国家根据他的需求的不同分为三大类，一大类就是能源仍然是紧缺的国家，这些国家它的首要任务仍然是保证这个国家能源的安全供应。
第二类的国家就是它的能源基本上达到平衡了，稍微有富裕了，这个时候它要建立起一种机制，让这个机制保证整个地区是一个公平的、合理的、竞争的一个水平，不要让某一个方面吃亏，比如说不能让用户吃亏，也不能让社会供应商吃亏，它要有一个很公平的机制，这一类国家就是欧盟现在在做的，它用尽一切办法来建立一个电力市场的一种机制，包括一种最公平的方式来对待电力的每一方，任何一，包括消费方。
第三类就是能源大量的富裕，那就是英国早期在80年代初发现了大量的天然气，当时民营企业一拥而上，非常偏移，一下能源非常富裕，这时候考虑到我一定要用一种完全市场化的方式来把富裕的电量挤出，当然还有其他的一些目的。这样大量的民资进入到发电行业，然后又马上成立了电力库进行电量的竞争。但是，很快大量的发电商因为发电行业是一个资金投资密度非常高的一个行业，如果没有长期的供货的合同，很有可能在竞争之后就死掉，所以很多发电上最后破产，最后吸取经验教训之后，现在就成了一个双边的协议，目前欧盟、大陆做的一些双边协议。所以，我们国家曾经也考虑过，目前可能还在考虑，就是容量电价和电量单价，就是容量电价一定要保证投资，高度密集的投资和长期投资有一个基本上的稳定性。但是同时它也要竞争，就是电量这一块，这是一个竞争，尽可能把这样一个体制、机制设计的最合理，既要保持它的稳定性，同时又要有竞争性。其实，欧盟也吸取很多经验教训。
回到法国这块，法国公司作为长期以来法国的龙头企业，它跟设备供应商互动，他首先认为我是一个业主兼运营商，这个电站的安全性、经济性首先是由我来保证，而不是别人。那么，怎么办呢?我一定要对整个这个电力的每一个链条里面的每一个环节我都要非常的清楚。怎么清楚呢?首先这个电站，主要是核电站这一块的设计是我本身，是我法国电力公司的基础设计。然后，第二个是采购这个环节，我不是设备供应商，但是，我一定要对整个市场上的设备供应商有非常充分的了解。那么，怎么办呢?早期的时候，最早的时候，核蒸汽系统这一块是两家公司进行招标，但是后来招标之后有一家就是现在的巴马通(音译)中标了，由于它作为一个总的测算，就是今后20年，30年，法国本土的核电的发展总量不足以支持两个核蒸汽系统的设备供应商同时存在，所以它只好忍痛割爱，就扶持了当时的巴马通，因为它可以保证在这个市场上它一直有饭吃，不要让它半途死掉了。但是，除了这个主的设备供应商之外，还有几千家中小的设备供应商，这个时候你在采购的要非常谨慎，如果采购的包分的太细，就是每家都是我自己采购，你的成本会非常高。但是，如果分的非常粗，我干脆就要一个EPC的总包，或者企业将来总包，这个时候你完全不知道这个设备里面的这些性能、质量，你自己完全不能把控。所以，在采购的时候，这个采购的包招标的时候要分成多细，多的，这里面是很有讲究的，这是第二个环节。
第三个环节，法国电力公司自己主持建设核电站，所有的技术、规划、质量监控都是他自己。那么，最后它来运营这个核电站，过去时40年，现在延寿是60年，运营是非常有诀窍的，有含量的一个东西，因为法国它是一个很小的国家，法国80%以上，过去是84%，现在低了一点，80%左右，它的发电量全靠核电，但是从1970年到现在，40年过去了，这么一个小小的国家它没有出过重大的核电事故，相反、美国、苏联和日本都发生了，它靠的是什么呢?就是靠的运营这一块的整个的一个经验反馈。我解释一下这个经验反馈系统，就是说所有在法国电力公司内部的58台核电站，每一个核电站本身它不是一个独立的自主经营的具有法人地位的发电商，它只是我的一个单位，它不对它的经济性负责任，整个法国电力公司它有一个工业部，这个工业部本身也不是一个独立核算的单位，它是母公司作为一个整体的独立核算单位。这样，每一个电厂的厂长他主要的责任就是对安全负责任，然后他要负责首先是信息的沟通和分享和反馈，这个反馈就是我有58台核电站，有一天突然在一台核电站发生了一个小的事故，一个小小的东西，不能构成事故，但是要分析它，马上就有一篇非常好的分析报告就要进行调查，这个小小的东西不是那么稳定，或者有点反常，它是设备供应商，设备这块产生的问题还是我在建设的过程当中产生的问题，还是我在运营的过程当中没有遵守运营规则造成的问题，它就来纠察这个原因。如果是设备供应商的问题，还要看它是材料的问题，还是设计的问题，还是制作工艺的问题，还是说早年给他的技术标准或者参数本身产生问题，都要一一的追究。
那么，追究完了之后，所有的这些东西都要向其他的57台核电站去沟通，即便那57台核电站压根没有这个问题，但是我要请你马上查这个问题，你那个电站有没有这个问题。它是非常完整的经验反馈的链条，所以它跟它本身的设计部门是非常紧密的一个沟通，任何一个细小的事故，细小的不足都会马上反馈到设计那儿，设计那儿重新审核这个设计本身是不是合理优化的。所以，从这个意义上来讲，法国电力公司对设备这部分的贡献是比较大的。自从1984年到了大亚湾之后，法国电力公司把它的设备供应商够成立了一个核电设备供应商的一个协会，由法国电力公司自己来当会长，然后出了一些钱，早期是在上海做了一个办事处，现在是在深圳，就是鼓励法国的这些核电的中小供应商企业都到中国来发展，跟中国一起合资来发展。所以，现在大概已经有五六十家核电中小供应商在中国投资了。你的技术路线再好，也还是要再做一个很好的经验反馈，一定要在设备的设计者，设备的制造商，建设电厂者和运营商之间要构架一个经常性的有意义的经验反馈机制，这个是最重要的。
