习惯了挑重担的傅育宁，此次能否在华润继续书写胜利的传奇?
2014年4月23日，头发花白的傅育宁出现在香港湾仔港湾道26号的华润大厦。对他而言，这个地方并不算陌生。不过，这一次傅育宁不再是以客人的身份出现。在中纪委宣布宋林涉嫌严重违法违纪并对其进行调查之后，傅育宁接任华润集团董事长一职。
对于傅育宁来说，这似乎是一次突如其来的任命。因为就在此前一周，他还在带队考察河南洛阳、郑州。
这是一副沉重的担子。
从企业体量来看，华润集团截至2013年底的资产规模、营业收入、利润分别为招商局集团的2倍、5.6倍、1.7倍。前者主业多达7个，所处领域比仅有3个主业的后者复杂得多。更重要的是，现在华润集团正处在风口浪尖，人心浮动。
不过，18岁开始傅育宁就不得不扛起重担了。那是在他下乡插队期间，为了晒麦子，农民要把200斤重的麻袋扛到房顶去。傅育宁本以为自己不行，但当老乡把麦袋放到他肩头时，硬是咬牙站了起来。从此，他就成为村里最强壮的劳力之一。时至今日，这仍是傅育宁最为得意的经历之一。
数年前，当傅育宁接替明星企业家秦晓出任招商局集团董事长时，就有人怀疑这个相对低调的接棒者能否维持秦晓在任期间的发展速度?对此，傅育宁回应：“我觉得一个成熟的企业，在最高负责人发生变化的时候，首先应当理性地总结过去。同时，更重要的是向前看，在新的形势下，我们还有哪些新的想法。”
最终，招商局这几年的发展事实证明了上述担忧的多余。
这一次，傅育宁能应对好执掌华润的新挑战吗?
挑战一：后“教父”时代如何凝聚人心
在华润集团，宋林有着“教父”般的崇高地位。即使在被中纪委宣布违纪后，《国企》记者接触到的数位华润北京办公室员工仍然表示，宋林工作能力强，很不错。
“太吃惊了，完全没想到。我印象中的宋林，除了穿衣打扮略显花哨外，其他都还不错。我认为，他是最有能力的央企领导之一。”一位曾多次近距离接触宋林的外部人士毫不掩饰自己的惊诧，甚至使用了“偶像坍塌”的说法。
“教父”突然倒下，华润上下不可避免受到震荡。对于拥有数千家实体企业、超过40万员工的华润而言，宋林出事对内部带来的冲击更是不容小觑。
4月22日，华润置地有限公司发布公告称，即日起王宏琨因个人健康理由辞任本公司执行董事、董事会副主席以及本公司企业管治委员会成员职务。王宏琨今年刚46岁，远不到退休年龄。有人据此认为，华润内部更大规模的人事地震即将发生。
“现在公司的中层干部已经被打散，要重新站队。大家都很惶恐。”华润集团一位中层干部对《国企》表示。
信心受到冲击的不止华润集团的员工，市场对华润这个老牌央企的未来也表现出担忧。仅4月23日一天，华润系5家在港上市公司市值蒸发185亿港元。
对于傅育宁而言，恢复社会对华润的信心或许并不困难。因为他上任当天，华润企业股价就出现了明显反弹。但如何凝聚内部人心，更为重要，也更为艰难。
睿信致成管理咨询公司董事总经理郝炬就认为：“傅育宁上任第一件事，是了解相关事情，做好团队融合。”
宋林在任期间，非常重视文化建设，甚至把文化作为华润的核心竞争力之一。“阳光、简单、诚信”等几个词汇，是宋林为华润找到的几个文化关键词，诚信尤为其所推崇。
在某种程度上，华润和宋林的努力是成功的。华润助理总经理兼华润置地董事长吴向东讲述过这样的故事。“我前段时间见过华润置地一位年轻同事的家长，他的小家伙已经动员家里的亲戚总共买了三套他所在城市公司开发的住宅，他对华润的热爱可见一斑。”
然而，口称“诚信”、“善”、“阳光”，却在现实中反其道而行之的宋林，无疑成为了这一文化的摧毁者。“如果宋林被举报的那些事情是真的，那我就真的不知道该怎样面对华润的文化体系了。”前述华润北京办公室员工称。
或许是巧合，傅育宁在招商局期间同样推崇“阳光”般的企业文化，即拥有简单、透明的内部关系，大家不需要彼此应酬。“只要你工作做得好，你天天跟我提反对意见，我也认为你不错。”
傅育宁带来的阳光，能驱散宋林事件给华润员工带来的阴霾么?
挑战二：并购大王何以为继
2013年，华润集团在世界五百强中排名187位，在国资委综合排名第六，消费品、医药、电力、地产、水泥、燃气六大实业板块均在国内具有相当的影响力。以消费品中的啤酒为例，华润雪花啤酒年销量超过1000万吨，占中国啤酒市场的21.7%，是中国及全球销量最大的单一啤酒品牌。
华润的快速发展，源于近20年的疯狂并购。宋林认为，外贸出身的华润发展成为多元化企业，“多业务组合可以使华润的业绩呈现‘东方不亮西方亮’的特点，面对经济危机有更好的抗风险能力”。国内产业公司大多缺乏资本，华润则依靠香港资本市场的支持，可以迅速介入并购交易。截至目前，华润旗下企业数目达到2300家。
长期的并购发展道路，导致华润内部隐患甚多。
中投顾问高级顾问刘建修认为，华润集团现在旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化，将成为傅育宁上任后的巨大挑战。
实际上，同样的挑战早就光临过傅育宁。
招商局集团一度涉及16个以上的产业，关联度低且不控股。1997、1998年亚洲金融风暴前夕，傅育宁协助当时的招商局集团董事长完成了业务架构大调整，将非主业和主业中的非控制性业务进行出售，帮助招商局度过了风暴。其间，傅育宁时常工作到夜里一两点，最终“未老头先白”：“我白发一半是因为遗传基因，一半是因为劳累。”
此后，招商局确立了核心业务的三大原则。第一要有良好持久的市场支撑，第二要在这些方面有一定的竞争优势，第三自身要有一定的资产积累。经过筛选，招商局形成了现在交通基建、金融投资、房地产业务三足鼎立的产业结构。
一位分析师由此认为，傅育宁时代的华润集团，可能会从之前的疯狂扩张转至较为理性的重内部发展阶段。腾祺基金管理投资管理董事沈庆洪则表示，华润集团旗下的业务分布清楚，发展模式和运营方面一段时期内未必会出现很大的改变。
宋林曾提出产融结合的构想，即把华润现在的资源和客户两端与财务资源整合、转化为价值链。“如果打通了这一环节，华润通过并购带来的增长就可以转化为价值，华润将迎来新一轮的爆发。”
相较之下，招商局集团在金融领域涉足时间较长，其证券、银行在业内也具有较高的知名度和实力。目前，金融部门实现的利润占到整个招商局集团利润的50%。首都经济贸易大学经济学院博士关冠军认为，傅育宁担任招商局集团董事长以来，招商局集团完全做到了实业与金融的互动发展。
因此，在北京兰德咨询总裁宋延庆看来，招商局特长在金融领域，华润的特长在贸易、实业领域，二者有较强互补性。“这也很可能是任命他为华润新董事长的原因之一。”
宋林此前曾指出，华润的经营难点在于营业额和净利润。营业额的增长点靠金融和医药，现在拉后腿的可能是零售。零售一旦经营吃力就要关店，直接影响公司的营业额。净利润方面，我国国家经济发展进入次增长周期，华润挣钱难度增大。
这两个挑战，也是傅育宁将要面对的问题。
挑战三：新一轮国企改革华润怎么办
三九药业是一家因为扩张不当而濒临倒闭的央企，后被华润重组。5年来，这家企业起死回生，市值增长50%，利润增至原来的3倍多。
在分析其变化原因时，华润三九(000999,股吧)总裁宋清认为，市场化改革是最重要的原因之一。以考核机制为例。“在老国企体制下，一帮人经常会为了完成多少指标而讨价还价。有时候明明业绩能增长20%，为了预防意外，报指标时可能会报15%，然后再按照领导要求涨到18%，皆大欢喜。”宋清说，“华润从来不在数字上提要求，而是明确一年要做哪几件事。方向明确了，事情做好了，指标自然也就完成了。”
多年来，秉持“与大众生活息息相关”的企业定位，华润在充分市场竞争的七大领域建立了行业领导地位，可谓国企中的纯市场类企业。加之总部位于香港，对市场化的认知更加深刻。汇丰环球银行香港及大中华区主管刘哲宁评价道：“华润在中国企业里是管理理念跟国际最接近的，又非常了解中国的市场需求，是将二者融合得最好的。”
华润集团助理总经理兼华润置地董事长吴向东也认为，华润可能是市场化程度最高的央企。“但是，华润毕竟是国企，体制内那些最基本最重要的优点、缺点、特点，在华润都有不同程度的存在和体现。”
以用人制度为例，经过多年的努力，华润已建立起比较完善的职业经理人管理制度，集团的干部队伍由岗位能上能下、薪酬能增能减的职业经理人组成。但受限于国家政策，华润在经理人长效激励机制建设方面尚未实现完全市场化，尚未实行国际上常用的职业经理人中长期激励方式—股票期权激励机制。
由此，华润创业首席执行官洪杰认为，华润过去的成功很大程度上是依靠人的因素而不是体制、机制上的必然，不可复制且很难持续。
华润集团战略管理部高级副总监余忠良认为，华润的成功如想持续，必须在体制上有所突破。他建议，华润在下一阶段的改革中，可以探索业绩股票、岗位分红权、股票期权等激励方式，完善与业绩考核紧密挂钩的经理人短期和中长期激励机制。
余忠良判断称，今后国资委对华润集团的管理方式很有可能定位于“以管资本为主”。届时，华润可以考虑在保持目前战略管控型业务(SBU)的基础上，增加资本管理型业务(PE和公募基金)，打造战略管控型业务与资本管理型业务双轮驱动的新业务组合。
与华润一样，招商局集团同样极富创新意识。
改革开放早期，招商局率先投资大陆，在蛇口进行了企业制度、土地制度、激励机制、人事制度等一系列创新性的改革和探索，为社会进步尤其是国企改革做出了积极贡献。对此，傅育宁表示：“招商局留给我们后来这些人最重要的是创新精神，不断探索的精神。”
正是秉承这一精神，傅育宁出任招商局董事长之初就透露，希望激励机制和公司的业绩能够挂钩得更直接一点。“员工的工资超过自己，是一件非常值得高兴的事，尤其是在金融行业。因为它反映了这个行业的特点。”
在公司治理层面，傅育宁不追求绝对控股，比如招商局是招商银行(600036,股吧)第一大股东，股权比例仅为18%。“增加控制力和影响力是主要的目标。要通过股东的有效沟通，通过有效的公司治理结构，使招商局本身对企业的追求、对企业发展的要求能够得到体现。”
傅育宁的创新基因，能嫁接到华润改革的进程中么?
傅育宁的对立统一
傅育宁是双鱼座，自认为比较随和，也有固执的时候。
“因为自己经过深思熟虑的东西，别人要想驳倒既需要时间，也需要很强的立论，所以就可能有固执的地方。”不过，他同时认为，自己还是一个能够事后反思的人，有虚心的一面。“听到很尖锐的意见特别是反对意见的时候，我有时也会觉得面子上下不来。但事后如果觉得有道理，我还是会接受的。这也许是我随和的一面。”
这样的性格，或许与他的学习、工作经历有关。
1975年，傅育宁下乡插队，之后又作为改革开放后的第一批公派留学生赴英留学。两段截然不同的生活经历，给傅育宁带来了深刻的影响。“下乡的经历让我做事上比较倾向于务实。海外的经历又让我对海外有了较为全面的了解，对判断未来经济社会走势有很大帮助。”
回国后，傅育宁进入了由招商局作为第一大股东但不控股的出资公司─赤湾石油基地，出任总经理助理、常务副总经理。数年后，傅育宁进入招商局集团。
与华润相比，招商局集团历史更为悠久，被朱镕基称为硕果仅存的洋务运动商务机构。招商局至今142年的历史中，“敢为天下先”的精神贯穿始终：兴建了中国第一条铁路，创办了第一家银行，开办了中国第一家铁矿企业、第一家纺织厂。招商局也是改革开放后第一家投资大陆的外资企业，还创办了新中国第一家企业股份制银行─招商银行。
敢为天下先并没有给傅育宁涂上冒进的色彩。在他看来，企业不应该单一地追求规模扩张，单一地追求速度的提升。“需要追求的是一种规模、质量、效益三者均衡发展的理念，最终实现企业可持续的发展。”在他看来，从商的最高境界是中庸，不偏不倚。
“我觉得均衡和创新是不矛盾的。”傅育宁认为，规模、质量、效益，包括速度之间的关系是辩证的。在市场机遇出现的时候，要把速度和规模因素看得更重一点，但不应忘记这几个方面的均衡。“当然，均衡也是一种动态的。”
