华润集团前董事长宋林因涉嫌严重违法违纪而被带走调查，招商局集团前董事长傅育宁临危受命，这个相对低调的接棒者能否实现华润平稳过渡?
4月23日，头发花白的傅育宁出现在香港湾仔港湾道26号的华润大厦。对他而言，这个地方并不算陌生，因为此前担任招商局集团董事长期间，他与时任华润集团董事长宋林时有接触。不过，这一次傅育宁不再以客人的身份出现。
傅育宁曾表示，招商局留下的最重要的是创新的精神。这一创新基因能否嫁接到华润的改革进程中值得期待 CFP 供图
此前，因涉嫌贪腐及包养情妇而遭他人举报的华润集团前董事长宋林被中纪委带走调查。随后，华润集团对外宣布，其董事长一职由傅育宁接任。由于招商局集团与华润集团同属驻港央企，而傅育宁是从基层逐步升迁至招商局集团董事长，所以有华润集团内部职工认为，上级对傅育宁的这一任命将有助于华润集团的军心稳定。
对于傅育宁来说，这是一次突如其来的任命，也是一副沉重的担子。从企业体量来看，截至2013年年底，华润集团的资产规模、营业收入、利润分别为招商局集团的2倍、5.6倍和1.7倍。前者主业多达7个，所处领域比仅有3个主业的后者复杂得多。更重要的是，现在华润集团正处在风口浪尖，人心浮动。
不过，傅育宁的性格有能“抗压”的特点。据熟悉傅育宁的有关人士介绍，在下乡插队期间，为了晒麦子，18岁的傅育宁要把200斤重的麻袋扛到房顶上去，本以为自己不行，但当老乡把麦袋放到他肩头时，他咬着牙站了起来。
数年前，傅育宁接替秦晓出任招商局集团董事长之时就有人怀疑，这个相对低调的接棒者能否维持秦晓在任期间的发展速度?对此，傅育宁的回应是，“我觉得一个成熟的企业，在其最高负责人发生变化的时候，首先应当理性地总结过去，同时更重要的是向前看，在新的形势下，我们还有哪些新的想法。”招商局这几年的发展事实证明对傅育宁能否管理好招商局集团的担忧有点多余。
不过，这一次，形势更加复杂，傅育宁能应对好执掌华润的新挑战吗?
傅育宁的“阳光” 能否驱散宋林的“阴霾”
“太吃惊了，完全没想到。我印象中的宋林，除了穿衣打扮略显花哨，其他都还不错。我认为他是最有能力的央企领导之一。”一位曾多次近距离接触宋林的人士甚至使用了“偶像坍塌”的说法。在华润集团，宋林有着教父般的崇高地位。即使在中纪委宣布宋违纪后，记者接触到的数位华润员工仍然表示，宋林工作能力强，很不错。
华润前任董事长陈新华认为，宋林“与宁高宁一样能干，一样有强烈的主人翁态度”，“他思考敏捷、工作勤奋、做事有激情，他的学习能力和专业知识水平都给我留下了良好印象” 。
宋林还经常在公司网站上发表署名文章，针对公司文化等议题发表看法。“据我所知，这些应该都是出自他自己的手笔。”有员工表示，宋林的经营、文化理念在华润集团影响深远。
当然也有媒体报道，宋林执掌华润后，被指态度嚣张，行事霸道，引起集团前任及现任高层不满。
2013年7月，当遭受第一次举报时，宋林的强硬态度曾稳定了华润的人心。当时，华润战略管理部助理总经理张春在《华润》杂志上撰文称，“华润经受负面舆情攻击的时候，40余万华润人并没有被吓倒……公司不但没有出现任何危机，反而成功粉碎了某些居心不良之人的阴谋诡计，取得了历史上最好的业绩。”因此，当遭到举报的宋林果真出事之后，其拥趸们所受到的冲击可想而知。
外经贸大学教授范黎波表示，一把手出事会对企业有较大的影响，尤其是像华润这样拥有数千家实体企业、员工超过40万的超大型企业而言，其所带来的冲击更是不容小觑。
华润集团前董事长宋林因涉嫌严重违法违纪而被带走调查，招商局集团前董事长傅育宁临危受命，这个相对低调的接棒者能否实现华润平稳过渡?
4月22日，华润置地有限公司发布公告称，即日起，本公司执行董事、董事会副主席王宏琨因个人健康理由辞任，并辞去本公司企业管治委员会成员职务。王宏琨今年刚46岁，远不到退休年龄。有人据此认为，这意味着在宋林出事之后，华润内部一场更大规模的人事地震即将发生。
“现在公司的中层干部已经被打散，要重新站队。大家都很惶恐。”华润集团的一位中层干部对记者表示。
或许正是出于这一担忧，在“全面主持华润集团公司”期间，总经理乔世波认为华润正面临着非常沉重的时刻 ，他要求华润管理层一定要全力以赴维护大局稳定，努力防止影响企业和谐稳定的情况发生。
随即，华润高层在周末走访了旗下包括华润三九、华润水泥、华润银行、华润万家、华润医药以及华润燃气等六大战略级单位以稳军心。
宋林被查在市场上引起巨大反响，并对华润系上市公司的股价造成了巨大冲击。仅4月23日一天，华润系在港上市的5家公司市值就蒸发185亿港元。
对于傅育宁而言，恢复社会对华润的信心或许并不困难。因为他上任的当天，华润企业股价就出现了明显的反弹，但如何凝聚华润内部的人心或许更为重要，也更为艰难。
据介绍，宋林在任期间，非常重视华润的文化建设，他甚至把文化作为华润的核心竞争力之一。在他看来，“无论是央企、民企，还是外企，走向衰败的真正原因必然是文化出现了问题。”“阳光、简单、诚信”等几个词汇，是宋林为华润找到的几个文化关键词，其中诚信最为他所推崇，他称：“取信于民，以诚待人，是企业发展的基石。”
在企业文化具体执行过程中，宋林认为，“可以给高级管理人员讲理想，讲使命，但对基层员工要让他们感觉到这个企业的温暖，感觉到‘家’的温暖，愿意为这个组织去努力。”
在某种程度上，华润和宋林的努力是成功的。华润集团助理总经理兼华润置地董事长吴向东讲述过这样的故事，他说：“前段时间我见过华润置地一位年轻同事的家长，这位家长说，他的孩子已经动员家里的亲戚总共买了三套他所在城市公司开发的住宅，他对华润的热爱由此可见一斑。”
然而，口称“诚信”、“善”、“阳光”的宋林，却在现实中反其道而行之，这无疑与华润的企业文化背道而驰。前述华润北京办公室员工称：“如果宋林被举报的那些事情是真的，那我就真的不知道该怎样面对华润的文化体系了。”
或许是巧合，傅育宁在招商局期间同样推崇“阳光”般的企业文化，在这种企业文化中，其内部关系是简单、透明的，大家彼此之间不需要应酬。
问题是，现在傅育宁的“阳光”能驱散宋林事件给华润员工带来的阴霾吗?
华润并购战车 会驶入金融领域吗?
2013年，华润集团在《财富》世界五百强中排名187位，在国务院国资委综合排名第六，其消费品、医药、电力、地产、水泥、燃气六大实业板块均在国内有相当的影响力。以消费品中的啤酒为例，华润雪花啤酒年销量超过1000万吨，占有中国啤酒市场21.7%的份额，是中国乃至全球销量最大的单一啤酒品牌。而雪花加入华润大家庭，不过20年时间。
与啤酒一样，华润的很多产业都是这样构筑起来的。并购，成为华润快速发展的最重要方式。
对此，宋林认为，外贸出身的华润发展成为多元化企业，是顺利成章的事，而“多业务组合可以使华润的业绩呈现‘东方不亮西方亮’的特点，面对经济危机有更好的抗风险能力。”
在很长的一段时期内，宋林的上述判断得到了事实的有力支撑。
由于国内产业公司大都缺乏资本，而华润依靠香港资本市场的支持，可以有效解决这一问题。所以，当华润认为某一行业集中度不高且市场潜力巨大的时候，就会迅速介入。万科、三九、万家、双鹤、东阿阿胶等知名公司，都考虑到华润能帮助自己进行全国扩张而投入了华润的怀抱，并由此获得了华润的投资。
数据显示，从2001年到2013年，华润集团资产总额、营业收入、利润总额分别增长了20倍、17倍和25倍。2013年，华润集团的总资产收益率(经营利润/总资产规模)为4.9%，比10年前高出0.46个百分点。
因此，尝到甜头的华润在并购这条道路上是欲罢不能。截至目前，华润旗下企业数目达到2300家。快速的收购中，冲突不可避免。
业内人士称，华润这种看似无序的扩张，其实有着清晰的内在逻辑，这种逻辑即宋林在2005年提出的微笑曲线理论，其并购主要集中在坐标轴的两端中，一端是接近资源的行业，另一端是接近客户的行业。这其中，水泥、燃气属于前者，地产、啤酒、零售属于后者。
一位熟悉华润的人士告诉记者，身高1.83米、戴着眼镜、气质儒雅的宋林，在收购的战场上豪气纵横。华润收购万家初期，宋林担任董事长，万家创始人出任CEO。然而，这位创始人脾气暴躁，动辄喝令手下“滚出去!想明白了再进来”，这与华润文化格格不入，双方的冲突也为企业发展带来了负面影响。宋林只能炒掉CEO。
另有媒体报道称，由于不接受华润并购三九的方式，一批三九员工持续地对华润高级管理层进行举报，而此次导致宋林落马的华润与山西煤矿交易的原始材料，就是由长期跟踪华润动态的部分三九员工提供给媒体记者的。
中投顾问高级顾问刘建修认为，华润集团现在旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化，这将成为傅育宁上任后的巨大挑战。
其实，傅育宁早就面临过这样的挑战。
据报道，招商局集团一度涉及了16个以上的产业，关联度低且不控股。1997年至1998年，亚洲金融风暴前夕，傅育宁协助当时的招商局集团董事长完成了业务架构大调整，对于非主业和主业中的非控制性业务进行出售，帮助招商局度过了风暴。其间，傅育宁时常工作到凌晨一两点。最终“未老头先白”，“我白发一半是因为遗传基因，一半是因为劳累。”
此后，招商局确立了核心业务的三大原则：第一，要有良好持久的市场支撑;第二，招商局要在这些方面有一定的竞争优势;第三，招商局有一定的资产积累。经过筛选，招商局形成了现在交通基建、金融投资、房地产三足鼎立的产业结构。对此，傅育宁表示，“招商局现在产业定位清晰、管理架构扁平，在中央企业中利润贡献水平逐步提高，受到了国资委[微博]的表扬。”
一位分析师由此认为，傅育宁时代的华润集团，可能会从之前的疯狂扩张转至较为理性的重内部发展阶段。腾祺基金投资管理董事沈庆洪则表示，华润集团旗下的业务分布清楚，其发展模式和运营方面在一段时期内未必会出现很大的改变。
在设计微笑曲线理论的同时，宋林还提出了产融结合的构想，即把微笑曲线两端带来的客户资源和财务资源整合、转化为价值链，连接两端的就是金融业务。 “如果打通了这一环节，华润通过并购带来的增长就可以转化为价值，华润将实现新一轮的爆发。”宋林如是说。
相较之下，招商局集团在金融领域涉足时间较长，其证券、银行在业内也具有较高的知名度和实力。目前，金融部门实现的利润占到了整个招商局集团利润的50%。首都经济贸易大学经济学院博士关冠军认为，傅育宁担任招商局集团董事长以来，招商局集团完全做到了实业与金融的互动发展。
因此，在北京兰德咨询总裁宋延庆看来，招商局的特长在金融领域，华润的特长在贸易、实业领域，二者有较强互补性，“这也很可能是任命他为华润新董事长的原因之一”。
关于华润面临的问题，宋林曾指出：华润的经营难点在于营业额和净利润。营业额的增长点靠金融和医药，现在拉后腿的可能是零售，而零售经营一旦吃力就要考虑关店，这将直接影响公司的营业额。其次在净利润方面，我国经济发展正在进入一个次增长周期，华润盈利的难度因此增大。
华润所面临的这两个挑战，现在理所当然地要由傅育宁来应对，人们关心的是：傅育宁能带领华润爬坡过坎、再创辉煌吗?
傅育宁的创新基因能嫁接到华润的改革中吗?
三九药业曾经是一家因为扩张不当而濒临破产的央企，后被华润重组。5年来，这家企业起死回生，市值增长50%，利润增至原来的3倍多。
在分析三九药业巨变的原因时，华润三九总裁宋清认为，市场化改革是最重要的原因之一。他以考核机制为例指出，“在老国企体制下，一帮人经常会为了完成多少指标而讨价还价。有时候明明业绩能增长20%，为了预防意外，报指标时可能会报15%，然后再按照领导要求涨到18%，结果皆大欢喜。但华润从来不在数字上提要求，而只是明确一年要做哪几件事。事实上，方向明确了，事情做好了，指标自然也就完成了。”
多年来，秉持“与大众生活息息相关”的企业定位，华润在充分市场竞争的七大领域建立了行业领导地位，可谓国企中的纯市场类企业，加之总部位于香港，其对市场化的认知可以说是非常深刻。汇丰环球银行香港及大中华区主管刘哲宁评价华润说，在中国企业里，华润的管理理念是跟国际最接近的，同时又非常了解中国的市场需求，也是将国际管理理念与中国的市场需求融合得最好的。
华润集团助理总经理兼华润置地董事长吴向东也认为，华润可能是市场化程度最高的央企。不过吴向东也指出，华润毕竟是国企，体制内那些最基本、最重要的优点、缺点、特点，在华润都有不同程度的存在和体现。
以用人制度为例，他说，经过多年的努力，华润已建立起比较完善的职业经理人管理制度，集团的干部队伍由岗位能上能下、薪酬能增能减的职业经理人组成，但由于受限于国家政策，华润在经理人长效激励机制建设方面尚未实现完全市场化，尚未实行国际上常用的职业经理人中长期激励方式——股票期权激励机制。
华润创业首席执行官洪杰则认为，华润过去的成功很大程度上是依靠人的因素而不是体制、机制上的必然，不可复制且很难持续。
华润集团战略管理部高级副总监余忠良认为，华润的成功如想持续，必须在体制上有所突破。他建议，华润在下一阶段的改革中，可以探索业绩股票、岗位分红权、股票期权等激励方式，完善与业绩考核紧密挂钩的经理人短期和中长期激励机制，而这正是傅育宁的艰巨挑战之一。
余忠良判断称，今后国资委对华润集团的管理方式将很有可能定位于“以管资本为主”，届时华润可以考虑在保持目前战略管控型业务(SBU)的基础上，增加资本管理型业务(PE和公募基金)，打造战略管控型业务与资本管理型业务双轮驱动的新业务组合。
与华润一样，招商局集团同样极富创新意识。
改革开放早期，招商局率先投资中国大陆，在深圳蛇口进行了企业制度、土地制度、激励机制、人事制度等一系列创新性的改革和探索，为社会进步尤其是国企改革做出了积极贡献。对此，傅育宁曾表示，“招商局留给我们后来的这些人最重要的是创新的精神，不断探索的精神。”
正是秉承这一精神，傅育宁出任招商局董事长之初就透露，希望激励机制和公司的业绩能够挂钩得更直接一点。他认为，员工的工资超过自己，是一件非常值得高兴的事，尤其是在金融行业，因为它反映了这个行业的特点。
执掌华润，傅育宁的创新基因能嫁接到华润的改革进程中吗?对此，不少业内人士充满期待。
