“千辛万苦、千言万语、千方百计。过去我们电厂要买煤，就必须得拥有这种‘三千精神’才能完成任务。”平遥耀光电厂的燃料供应部经理延建军说。
不过，如今的延建军已经和他的“三千精神”说“拜拜”了。2013年5月25日，山西煤销集团与耀光电厂所属的山西国际电力集团合并重组的晋能集团有限责任公司正式挂牌。过去“顶牛”的煤矿和电厂，如今成了一个“工厂”里的两个“车间”，不仅理顺了关系，也降低了运营成本。
现阶段，晋能集团正致力于把下属的40座煤矿和9座电厂打捆经营。业内人士表示，这个被称为“40+9”的煤电“联姻”大动作，将为我省煤与电两大传统产业的发展试出一条新路。
从“冤家”到“亲家”：推动煤与电供需双方协同发展
事实上，早在2012年7月，我省就制定了促进煤电企业协调发展实施方案，其中明确提出：要加快煤炭、铁路、电源和电网发展，推动煤、电供需双方建立长期协作合同，建立正常的煤电价格形成、调整及联动机制，促进煤电联营，推进煤电一体化。
也是在2012年，由政府牵起了“红线”，让山西煤销和山西国电“相亲”。经历了相互渗透、相互合作的“热恋”期，晋能集团成功注册。
关于煤电一体化，晋能集团董事长刘建中有自己的看法：“真正的煤电一体化，并不是电力企业有几个煤矿，煤炭企业有几个电厂，而应是资产和运营的融合。”刘建中说，晋能公司内部各个企业独立核算，并制定能够让双方实现利益最大化的制度规则。他认为，煤和电的成本低于社会平均水平是必须坚持的标准，“整合带来的好处很多，双方不必要的成本和开支将减少，综合效益将提高。”
今年1—10月份，晋能集团完成了营业收入1931.4亿元，其中，原煤产量4753万吨，煤炭贸易总量2.78亿吨，发电量67亿千瓦时，售电量58亿千瓦时，售气量3.8亿立方米。共实现利润20.1亿元。
由此可见，该集团煤电一体化的优势初步显现，在煤炭产运销利润大幅下滑的情况下，由于电力利润大幅上升，综合下来，收入和利润仍然保持上升趋势。
从“面对面”到“点对点”：省了中间环节，保了双方利益
两台75吨每小时的循环流化床锅炉燃烧的熊熊烈焰，正不断将低热值的煤矸石、煤泥吞噬。而两台200MW超高压抽汽凝汽式直接空冷汽轮发电机组所生产的电力，则通过220千伏双回线并入山西电网。
在平遥耀光电厂，记者看到，这一边，发电机组工作如火如荼，但另一边，储煤场却显得“冷冷清清”，只能看到两三个工作人员。
“以前，我们作为买方，是一家电厂对多家煤场，争取到煤以后，我们还要负责运输、加工、协调等多个环节的费用，我们没有自己的车队，磅房基本上一天就有200—400辆车要过，最多的时候，煤场招的临时工就有近60人，也因此，燃料管理成为电厂管理最复杂最头疼的环节。”耀光电厂总经理高满林说，通过煤电一体化，耀光电厂如今再也不用操心原料供应方面的问题，如今煤场管理只要7、8个人就足够了。
在离平遥不远的汾阳煤销公司配煤基地，场内正在生产供给耀光电厂的电煤，他们根据耀光电厂的要求来进行电煤前期的选购、配比和化验，来完成电煤在入炉前的所有工作，提供对耀光电厂进行的“一对一”定制服务。
一年前，这个基地还只是堆放洗中煤和煤矸石的煤堆场。如今，这里却成为了耀光电厂的远程燃料车间。
对于这个差别，延建军给记者打了一个比方：“这就好像去饭店点菜，过去，我们要去饭店吃红烧肉，自己要先去买肉，再运到饭店，还要担心他们烹饪的过程中会出现问题。现在我们只要告诉他们要吃什么，然后等着他们把‘外卖’送过来就可以了。”延建军表示，现在电厂需要多少吨、多少热值的煤，只要告诉煤场就行，这种“订单式服务”，着实减少了交易中间产生的大量成本，提高了生产效率。
从博弈到服务：实现了煤电双方的风险共担和利益共享
从去年出台煤电联营实施方案到现在，我省在一年内连续启动了4个大型煤电联营项目，涉及7大煤炭集团中的4家企业。目前，其余3家煤炭企业与发电企业的联营合作蓄势待发，正在积极谋划运作。
刘建中表示：“我们已经在产业布局上做了规划，煤电一体化综改标杆项目是我们当下重点建设的项目，其中主要是40个煤矿和9个电厂打捆项目，总投资约230亿元。目前，该项目已完成投资118亿元，40个煤矿已全部办理完相关行政审批和长期采矿证换领手续，进入开工建设阶段；9个电厂部分路条已经取得，其他的很快会拿到。”
将煤矿和电厂打捆建设，生产出来的煤不用出门，就一路运到电厂，节省出来的运输费用，那可都是实打实的效益。”晋能集团煤销项目部部长范家文表示，“将煤矿和电厂搞成联合体，将利益放到一起，最后算总利润，再由公司返给煤矿和电厂，就不会出现一家暴利，另一家过不下去的情况了。”
对此，高满林也表示，煤电一体化对煤电双方都有好处，最显著的就是提高了市场的抗风险能力。“在运输、资源规划、产业布局等方面都有优势，对于生产动力煤的煤炭企业来说优势将更加明显。以最基础的运输为例，电厂和煤矿分开，为了争那张铁路批条，十八般武艺都得用上。但如果是一个集团，就可以心往一处想，劲儿往一处使，这样下来的结果那可是‘1+1>2’。”
记者了解到，目前，我省34户主力火电企业中，产权一体式的煤电联营企业已有22户，建立长协合同的企业17户，形成了“煤控电”、“煤参电”、“电参煤”、“组建新公司”和“煤电互参”五种联营模式。省社科院副院长潘云认为，煤电联营、煤电一体化可使煤电企业共享利润，有利于双方共同应对煤价、电价此消彼长带来的波动冲击，将对国家的能源供给产生深远影响。
“今后，晋能公司产业发展将以煤电和新能源为基础，以贸易物流为支撑，适度多元、链式发展。既要做实一次能源，又要发展二次能源，突出能源主业优势，实现黑色煤炭绿色发展、高碳能源低碳发展。”刘建中说。
短评
从“掰手腕”到“攥拳头”的变化
煤与电，是基础能源产业，又是上下游产业，共同构成了国民经济能源支柱。
然而，长期以来，因为能源管理体制、价格机制和上下游产业关系错综复杂等原因，煤电双方经历了此消彼长、轮流坐庄的市场变迁，原本唇齿相依的合作关系竟成为激烈博弈的竞争关系，成为推动我国能源市场化改革的一大障碍。
作为全国重要的煤电能源基地之一，我省担负着全国煤炭供应及外输电力的重任。近年来也在着力破解煤电之争困局，构建煤电和谐发展机制。《山西省促进煤炭电力企业协调发展实施方案》的出台，吹响了我省煤电一体化的改革号角。
我们从晋能集团的应运而生中看到，煤与电任何一方的单打独斗都无力抵御市场风险，只有煤炭、电力行业联合起来向上下游拓展，才能将实现煤电双方的风险共担和利益共享。
煤电两家从“掰手腕”变为“攥拳头”，实现了优势互补、优势嫁接、优势叠加，在更大程度更广范围发挥市场在资源配置中的基础性作用，切中了电煤市场化改革的要害，更为我省转型综改试验区建设开辟了一条新路。
