梁稳根是上市企业三一重工的主要创始人。他带领三人团队，誓要通过三一的发展来探寻中国工业的发展之路，并且要“创建一流的企业，造就一流的人才，做出一流的贡献”，这也是三一企业名称的来历。他所带领的“三一”重工，也正是迈着沉稳、坚实的步伐，一步步成为了如今中国重工业领域的中流砥柱。2011年9月7日，胡润研究院在上海公布，梁稳根以财富700亿元首次成为“2011年中国首富”。这也是“胡润百富榜”在过去的13年中，诞生出的第十位中国首富。对于这个外界普遍高度关注的新闻，梁稳根本人及他所在的三一集团却显得十分“平静”。
第一部分 第一节
梁稳根和他最初的四人团队
1956年，梁稳根出生在湖南娄底地区涟源市茅塘镇一个偏僻的小山村。
从小学到中学再到高中，梁稳根一直都很让父母放心——一方面，他一直朝着父母所希望的方向（稳稳当当做人做事）发展；另一方面，梁稳根的学习成绩一直很优秀，尤其在理科方面，他的一些见解及方法都很独特，有时候连老师也不得不称赞他脑子灵活，思维开阔。1980年，梁稳根以优异的成绩顺利地考上了他的第一志愿——中南矿冶学院（现中南大学）材料学专业。在大学生活中，梁稳根也从不让父母操心，老师们也非常喜欢他。1983年，梁稳根又以优异的成绩毕业，并在别人无比羡慕的目光中，被分配到原兵器工业部洪源机械工厂工作。在去洪源机械工厂报道前，梁稳根的父亲像此前无数次那样告诫他，一定要踏踏实实做人，稳稳当当做事。事实上，到了洪源机械工厂后，梁稳根做人的确很踏实，做事也很稳当。但是，他的内心却极不安分——他的内心始终藏着一个在大多数人看来不切实际的理想——改变国有企业的出路，走实业报国的道路。
因此，在洪源机械工厂，梁稳根经常在抬石头、搬运机器设备、挖掘土方、爬上高空设置高压电缆的闲暇，和几个同事一起探讨国有企业的出路以及如何实现实业报国等。梁稳根的这几个同事就是唐修国、毛中吾、袁金华，他们和梁稳根一样，有着想干一番轰轰烈烈的大事的理想。由于志同道合，大家很快便成了无话不谈的好朋友。
虽然大家都怀揣着干一番大事业的梦想，但是干任何事情都离不开资金。创业资金是一个极其现实性的问题，这个问题着实把梁稳根等人难住了。同时，随着市场经济的迅速发展，国有企业在计划经济体制下的各种弊端也开始陆续显现了出来。梁稳根首先对国有企业失去了信心，而改变国有企业的出路的想法也愈渐强烈。于是，在梁稳根的带领下，这个四人团队开始为他们心中的事业谋划。当时，梁稳根这样对大家说：“干大事业是我们大家的想法，但在干大事业前我们需要做一些小事业来积累足够的启动资金，否则，一切都是纸上谈兵。”大家纷纷赞成梁稳根的决定。
1985年年初，在洪源机械工厂已经晋升为计划处副处长、体改委副主任的梁稳根，毅然带领唐修国等人辞去了国有企业安稳的工作，决定下海创业。但梁稳根没敢把这件事情告诉自己年迈的父亲。紧接着，梁稳根从多方面打听到一则消息：市场上的羊很好卖，一头羊可以赚20多元钱——这在当时可是一个惊人的数字！于是，梁稳根决定做羊的生意，以此积累一些资金。几个人说干就干，并由梁稳根坐镇指挥，袁金华负责羊的来源，毛中吾和唐修国负责交货，这样一个“羊贩子小组”很快就形成了。在湘西、常德、贵州铜仁这些产羊较多的地方，都留下了袁金华寻找羊的辛苦足迹。一时间，曾经的机械工人成了羊贩子的事情，成为当时的爆炸性新闻，更在洪源机械厂炸开了锅。
四人团队的“出头”也受到了诸多的非议。许多人都责骂他们，认为国家花了那么多的钱把他们培养出来，他们却不为国家出力，老想着自己赚钱，满身的铜臭味。梁稳根的父亲更是怒不可遏，拿起扁担硬是追着梁稳根要把他赶回洪源机械厂。梁稳根的父亲由于气愤、伤心过度，还为此生了一场大病。在他看来，他辛辛苦苦把儿子培养成了一名国家企业的工作人员，并企盼着儿子将来能够成为令人羡慕的国家干部，混出个人样儿，儿子怎么能说不干就不干了呢？
尽管如此，这些事情并没能阻挡梁稳根理想的脚步。然而，由于梁稳根没有对贩羊信息进行仔细、深入的分析，或许也是由于第一次做生意经验不足，等他们买回了一大批羊之后，才得知羊价看涨行情是由于外贸部门与日本签订了一个短期合同，而这个合同过了元旦就失效了。也就是说，看涨的羊价过了元旦就会大跌。得到这个消息的唐修国、毛中吾、袁金华三人待在新晃火车站的一个小旅馆中，不知道下一步应该怎么办。在当时那个通信闭塞的年代里，由于一时间无法同梁稳根联系上，几个人只得度日如年，焦灼不安地等待梁稳根的消息。
之后，他们好不容易等来了梁稳根发来的电报，然而，电报上却是五个让人感到莫名其妙的字：“羊低卖，毛留。”唐修国等人捧着电报，百思不得其解。而这五个字被电报局的人当成了特务的暗号，将他们三人带到了当地派出所。好在派出所对他们进行了准确的调查后才没有闹出大的误会。不过，这五个字却让他们闹出了一则啼笑皆非的笑话。
他们对电报中“羊低卖”的理解是，把所有买回来的羊全部以低价卖给羊肉贩子，这样就不至于把全部的本钱都赔进去。但是，他们却不明白“毛留”是什么意思，最后毛中吾理解为：梁稳根是想将羊的毛留下。虽然不知道梁稳根为什么要留下羊毛，但他们还是照做了。因为在他们眼里，梁稳根就是大哥，就是军师，一切都应该听他的。
当他们把羊毛辛辛苦苦地带回去后，毛中吾才知道自己的理解大错特错了。原来，梁稳根当时为了节约电报费，将“羊低价卖给羊贩子，毛中吾暂时留下”一句话省略成五个字。四个人你看我，我看你，哭笑不得。其实，梁稳根让毛中吾暂时留下，是想等下一次羊价上涨的确切信息和机会，但毛中吾却因理解错了而一道返了回来，考虑到往返的辛劳和费用，以及有误信息所导致的失败，梁稳根决定放弃羊贩子买卖，重新琢磨别的机会。
这是梁稳根第一次失败的经商经历，不过，从中不难看出，梁稳根天生就具备经商的头脑，遇到困难能够当机立断。之所以失败，只是因为经验不足。然而，失败并不能阻挡梁稳根等人创业梦想的脚步。紧接着，他们又做起了酒生意，但仍以失败告终。尽管如此，他们虽败不馁，又做起了玻璃纤维的生意，不过最后同样以失败告终。
如此一来，有了几次失败的经历之后，梁稳根总结出了一条精湛而又无比实在的经验教训，那就是无论决定做什么事，都要沉稳。梁稳根一直提醒自己和唐修国等人谨记。
《梁稳根和他的三一重工》从团队合作、股权分置、技术研发等角度分析了三一重工为什么在短短的20几年，做到世界500强的规模，三一重工不等不要不靠垄断，硬生生在国有一统天下的格局中分出一块蛋糕，并把他做大，其中肯定有世人不知的秘密，梁稳根经营到底有什么秘诀？
第二部分 第二节
唐修国：三一管理第一人
在三一重工集团公司董事、监事以及公司高管人员情况介绍的那一栏有这样一行字：唐修国，职务董事，性别男，年龄45岁，任职期限2000年12月至2010年6月，不持有三一重工股份，不领取报酬，但在股东单位三一重工集团领取报酬。
2009年5月23日，唐修国在三一重工集团总部接受各路媒体记者采访时，这样自我介绍道：“我在三一重工就是从事管理工作的，对微观层面的知识和信息了解得稍微多一些，今天我愿意与大家一起在这里分享。”
在三一员工的记忆中，唐修国很少出现在媒体面前，像此次以主持接待人的身份接受如此大规模的集中采访更是稀有。在三一员工眼里，唐修国可以纳入外界人士所说的“隐士”之列。而三一重工的年报中，有关唐修国的介绍，也只是惜墨如金的短短两行字——高级工程师，现任本公司董事，三一重工集团创始人之一，三一重工有限公司副总裁，三一重工集团有限公司常务副总经理，曾任三一重工集团材料工业有限公司总经理。
对于唐修国，三一员工知道更多的则是当年他追随梁稳根一起创业的滴血盟誓的传奇故事。唐修国是湖南安仁人，1979年考入中南大学金属材料系，和梁稳根是同班同学。1983年，他们同时毕业，之后一起被分配到洪源机械工厂工作。后来，梁、唐、毛、袁四人一起辞去工作，下海经商，并创建了三一重工。就唐修国在创业与后来在三一重工中发挥的作用来看，他一直扮演着“内当家”的角色。
在创业初期，梁稳根曾经说过这样一句话：“对于一个企业而言，技术很重要，管理同样重要。而中国缺技术，更缺管理。如果一个管理者不能好好地带领一个企业走向成功，那么，这将是作为一个管理者的耻辱。”正是梁稳根这段简短有力的话，让唐修国的心灵深处备受震撼。从此，唐修国把三一重工作为理论和实践的试验基地，开始探索企业的经营管理之道，着手探索和研究三一重工管理模式等问题。这也为唐修国日后成为“三一重工管理第一人”埋下了重要的伏笔。
在创业初期，三一重工在管理上是十分粗放的，甚至没有区分出各自的岗位和职责，而且没有严格的规范制度，缺乏精确化的管理模式。直到1988年，工厂正式命名为涟源市特种焊接材料厂时，厂里才有了一定的管理，出现了专业化的分工，制定了各自的岗位责任制度，制度化的建设开始萌芽。到了1991年时，公司更名为“三一重工集团有限公司”并将公司总部搬到湖南长沙后，公司才有了较为严格的科学化管理制度，同时也成为当地具有一定社会影响力的企业。到1993年时，梁稳根带领唐修国等公司高管在海南三亚召开了一次重要的董事会。这次会议除了对过去的创业进行了总结外，还提出了存在的五个“低境界”的问题，而管理正是其中一个重大的难题。对此，唐修国强调，就企业内部管理而言，三一重工离现代化企业集团的管理要求还相差甚远，其缺点明显、突出。
唐修国指出，尽管整个三一重工企业的管理在各个方面较之以前已经严格了许多，但仍旧存在很多不足，比如，欠缺计划性，挖掘不到企业管理精髓。对此，唐修国这样说道：“由于我自身素质的局限，以及各高层管理人员没有周密的中短期计划，没有基本的日程计划安排，而是随机性地指挥各项工作，进而使中层管理人员潜移默化地受到影响，处于一种无序的工作状态，同时也抑制了人的创造性思维的发挥。除此之外，自三一创建多年以来，未能形成一套完整的规章制度以及有效的执行机制，也一直未能在诸如人事、财务、技术方面形成系统有效的管理体系，同时，管理者对企业目标的提出缺乏推动力和支撑力，从而使整个企业处于一种‘人治’而非‘法治’的状态之下。”
在这次召开的董事大会上提到的五个“低境界”，其实是唐修国在找自身和三一的不足。唐修国认为，如果一个企业管理人员只看到了自身或企业的优点，而没有看到不足，那么自身与企业都不可能真正强大起来。因此，唐修国在管理三一的过程中，总是在寻找自身与企业的诸多不足。也正是因为如此，在他的一再努力和直接指导下，尤其是当三一进入以三一重工集团作为旗舰的二次创业时（即1994—1997年期间），三一开始提出严格的制度化、规范化、格式化的“三化”管理思维模式。
在1994年，唐修国和梁稳根经过商议，决定按国际惯例来搭建企业结构，并做出了注册“三一重工业集团有限公司”作为三一重工集团的核心企业的重大举措——这也是一个向理性化管理转化的重大决策，同时也标志着三一重工管理工作水平的不断提升。1998年6月29日，三一重工被认定为省级高新技术企业，1999年4月6日又被国家科委火炬高新技术产业开发中心认定为国家火炬计划重点高新技术企业。随着三一重工的迅猛发展，以及受重视的程度越来越高，唐修国在管理上也向更高级、更严格、更细化的制度化标准迈进，以此取代人治化现象。
三一重工集团的SYCIMS网络系统工程就是制度化管理的一项重大成果。1999年5月，三一重工CIMS项目（SYCIMS）正式列入国家“863”计划。作为民营企业，三一重工再一次夺得了“全国第一”。而三一重工转向现代化管理工作也由概念延伸至操作手段的层面。需要说明的是，CIMS计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystems）是一种面向企业的高度智能化、科学化地实现企业生产以及其他事务处理的全过程的系统，它直接为三一各级领导和员工服务，是一个多功能的计算机网络应用体系。
这个网络体系的总体目标就是为了构建三一重工网络系统，并与互联网相连，使企业内部网络与外部互联网相连，初步形成营销信息网络、生产、设计、物资供应信息系统，完善开发、运行平台，实现信息的共享。从而使三一重工更快、更好、更准确地把握市场，进而驾驭市场为三一重工所用。
1999年8月，三一重工成为全国第一家通过ISO9001质量体系认证的民营企业；2000年，三一重工通过了德国RW-TUV的质量体系认证；2001年，三一重工通过了ISO14001环境管理体系认证；2001年10月，三一重工品牌被国内质量检验协会定为“国家权威检测质量达标放心的品牌”；2006年1月5日是值得庆贺的一天，三一重工被国家工商总局认定为中国驰名商标。
对此，三一重工董事长梁稳根说：“创业是一件艰辛的事情，守业更是如此，它需要精益求精的管理态度和模式。目前，三一重工品牌已经被视为高品质的代表。面对全球经济一体化的浪潮，每个三一人都更加深刻地感受到了历史使命的沉重。面对三一重工与世界顶尖级企业之间的差距，三一人尤其是三一管理者坐立不安。”
听到这句话后，负责三一重工管理的唐修国在企业管理层面上更加居安思危。自2008年开始，作为三一重工管理第一人的唐修国，开始了三一重工生产方式方面的全新探索。对此，唐修国曾这样表示过，由于三一重工选择了一个发展性较好的产业，相对于大规模的制造企业而言，三一重工所属的离散型制造业是劳动力和技能都相当密集的综合体。劳动力密集可以通过对大量技术工人的聘用来消化社会的就业压力；而技能密集则意味着强大的技术研发和应用设计能力，在很大程度上解决了企业可持续性发展的重要问题。以上优势将使离散型制造企业在相当长的一段时间内，具有较强的生命力和竞争力。但是，要想持续保持企业的优势力量，突破企业的发展极限，从而与欧美、日本等制造强国同台竞技，国内企业还有一些基本性的问题需要及时解决，尤其是企业“流程混乱、铺张浪费、资源配置不合理”等管理问题更需要尽快解决。因此，企业需要构筑一种新的生产方式才能够加速解决这些问题，而这种生产方式也就是三一重工的生产方式（SPS：SanyProductionSystem）。
事实上，三一重工的这个生产方式便是唐修国提出来的。它以精益求精的思想为指导，消灭铺张浪费的现象，并采用世界上先进的六西格玛方式使企业制度流程化，运用IT平台合理配置和管理资源。事实上，三一重工自2008年在唐修国大刀阔斧地进行制造系统的精益变革之下，首批启动了26个六西格玛项目以来，三一重工的管理已取得了相当显著的成效。这种生产方式迫使三一重工的现场管理进一步升级和加强，计划完成率开始直线上升，生产能力和产值大幅度提升，各种浪费现象也逐渐得以消除。而三一重工在开发、制造、质量以及服务方面的精细化管理水平也上了一个新台阶，同时，精细化制作、QC质量管理等活动的开展，还提升了三一全员的管理意识。
2011年11月，唐修国在接受记者采访时说：“能否管理好一个企业，在于用人的问题。换句话说，想要管理好一个企业，最关键还在于用人，而最大的挑战就是我们能不能正确认识自己，以及平等对待所有员工。”在三一重工，唐修国鼓励所有员工说：“什么样的能力决定了你坐在什么样的位置上，任何一个岗位，如果说你能够做好，你只要认真表态，我们就会对你有信心，进而让你上岗。”
曾经有一个在大型国际化集团工作过的高管，来到三一重工应聘，要做CEO，唐修国说：“行。”但工作一段时间后，唐修国便将此人调整到了CEO副手的位置上，因为他当时的能力只能胜任这个副手的位置。唐修国对此人说：“工作一年后，我们会对你进行再次评估，看你能否胜任我们的CEO。”唐修国认为，如果一个人能力强，能够帮助三一重工实现未来的重大目标，我们没有理由不让他坐上适合他的那个位置，而那个位置也不一定非要被自己或自己人占着。
况且，“对位置看得比较轻，对人才看得比较重”是三一的一种管理文化。另一方面，唐修国也总是强调三一的员工要加强对自身的预期管理。事实上，人都有高估自己的倾向，这是人的本性所决定的。如果你想要坐到哪个位置，就要努力朝着那个位置奋斗，同时还要对那个位置做出一些预期的管理。如此一来，才更有利于你获得成功。在这个预期的管理中，你首先就要管理好自己的信心，因为人的工作在很大程度上可以说是由信心来决定的，你对自己有信心，能够正视自己，很多事将是积极有效的。反之，则是负面的，而预期的管理也达不到效果。
唐修国认为，在透明文化盛行的今天，产品和技术都极易被复制，只有精益求精的管理，才更具有创造力和竞争力。而人们常说的，创业容易，守业难，说的也正是管理。唐修国深知管理对于一个企业的重要性，因此，他带领着三一重工，正走在从传统管理模式向现代管理模式转变的道路上。用唐修国既简单又精辟的一句话来说就是：“管理塑造人品，人品造就产品，产品提升价值，价值创造财富。”可见，一个企业应该将管理放在第一位，而唐修国也无愧于“三一重工管理第一人”的称号。
