2012年，检修分公司紧跟“大检修”体系建设步伐，以提高价值创造能力和经营管理绩效为目标，对财务资源实施集中管控、统一运作、优化配置，发挥规模和协同效应，提高了企业发展质量和效益。
为“大检修”体系建设创造条件
作为辽宁公司“三集五大”体系建设的首个实施单位，检修分公司面对时间紧、任务重、资产归属复杂等问题，制定移交方案，清理了包括成本中心、基金中心、供应商、客户等主数据293条，导入资产卡片5,632张，划转固定资产原值71亿元；接收地市公司移交500千伏输电线路37条，资产原值30.42亿元；清理债权数据31条，累计金额2,933万元，债务数据376条，累计金额17,039.50万元，提前17天完成财务资产整体移交，为“大检修”体系建设顺利实施提供了充分条件。
为“大检修”体系建设固本强基
配合ERP建设的整体推进，完成省检修分公司财务核算系统的搭建工作；按照“两图一表”的固化模板，依据“顶层设计、自上而下”的原则，统一业务流程1套、规章制度11则、工作标准7个，真正做到了管理标准的全流程覆盖，工作标准的全岗位覆盖；加强资产精益管理,完成东北分部吉辽四回、霍通沙、白赤辽、朝阳二期基建工程的正式转资，转资资产15.14亿元。完成蒙东公司呼辽直流工程的资产确认工作，共确认839项资产，价值22.73亿元。完成不动产权属清理及基建工程的正式转资和资产确认工作，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度。
为“大检修”体系建设预防风险
先后完成了强化和规范财务管理专项检查、2009-2012年所得税涉税风险检查、增值税进项税抵扣合理性检查、依法治企专项审计和发票合规性自查等相关检查的自查工作，面对自查中发现的管理漏洞，强化问题整改，项落实责任，明确整改时限，以达到防范风险、规范经营、依法理财的目的。
为“大检修”体系建设提供保障
按照原组建单位的标准成本重新核定了检修运维支出与其他运营费用支出，在财务管控系统中率先完成了年度预算的调整工作；按照新的成本中心，在SAP系统中完成了成本预算的分解与下达工作，提升了预算管控能力，强化了预算的引领作用；针对税务征收的属地性原则，积极与各地方税务部门沟通，对所辖各分部的税费缴纳采取财务年度一次预缴的方式，大大降低了涉税风险，促进了管理效率、经营效益的全面提升。
