SG186工程——国家电网公司及其下辖的26个省、市、自治区电网分公司史上最大的一次信息化变革。对于多年以来一直分割而治、缺乏标准的电网信息化建设而言，这次变革势必会带来巨大的震荡效应。而这次震荡所产生的“余波”，在这数年间影响并改变国家电网甚至整个电力行业的信息化发展方向和进程。从这个意义上来讲，SG186工程的变革无疑是历史性的。
变奏曲——中国好IT 中国好电力
2006年7月，山东省某市电力公司信息中心主任谢强（化名）突然收到了来自北京国家电网中心的一个通知：命令其立刻停止正在建设中的ERP项目。面对这一通知，谢强显得十分无奈，“这个ERP项目已经进行半年多了，包括初期的选型、调研、中期的实施、培训等都投入了大量的人力、物力和资金，已经接近收尾阶段，但现在却不得不将其搁浅，这真是可惜啊！”谢强叹息道。
事实上，当年，全国各地电网公司都有类似的事情发生：很多正在建设或准备建设的信息化项目都被国家电网公司紧急叫停。在2005年，电力行业的信息化建设还是一片如火如荼的景象，各地电网公司纷纷上马ERP系统、营销系统等。那么，究竟是什么原因导致电网信息化建设在短时间内发生如此之大的变化？
令人心痛的失败——导火索来自于“SG186”工程。
事实上，从2002年以来，国内电力行业信息化整体建设一直呈现迅速上升的态势，各地电网公司、发电企业对于信息化的投资力度也在不断增大，ERP、OA、计费系统、营销系统等各种应用开始在电力企业中逐渐普及。
但这种建设热潮也带来了一个直接的恶果：由于各省市电网企业独立规划和运作，始终没有形成统一的信息化标准规范。加之复杂的专业应用使得同一企业各职能部门只根据自身的需求单独立项，开发功能单一、开放性较差的专用系统，往往使一个电网公司内同时运行着成百上千的计算机系统。这些不同的系统功能不同，开发工具不同，结构也存在很大差异，而最大的问题就是数据的不可兼容，最终形成了数量众多的“信息孤岛”。“这种情况给企业的经营和决策造成了很大的混乱。看似简单的数据交换和信息共享，由于没有统一的信息平台，形成了公司信息化发展的瓶颈。事实上，电力行业信息化的统一规划、统一标准问题已经谈了很多年，但因为种种原因一直没有落在实处。”这是当年记者采访某电网公司信息中心负责人时其所说的一段话。
另外，由于缺乏统一规划，各地电网公司在建设时有很大的随意性，因此，导致企业的应用系统经常需要“完善和N次开发”，重复投资的现象十分普遍，导致人力、物力以及资金的浪费。“电网企业内信息化建设重复投入的浪费一直非常严重。”中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩说
此外，由于缺乏对企业自身需求的了解，盲目上马IT系统最终导致实施失败的例子也屡见不鲜。“当年山东电网曾经耗资上亿元购买某国际知名厂商的ERP系统，但从现在的情况来看，整个系统基本处于瘫痪状态，只有少数几个模块在应用。应该说，这是一个失败的典型案例。”曾亲自参与山东电网ERP建设的李先生说道。在他看来，造成山东电网ERP项目失败的主要原因就是对自身发展和需求状况不够了解，盲目的追求先进的系统和管理模式，“如果有统一的标准和规划，这种令人心痛的损失应该是可以避免的。”李先生不无惋惜地说。
SG186工程——“破车”换“装甲”一骑绝尘
令李先生感到欣慰的是，类似山东电网这样的案例现在应该不会再发生了。“国家电网公司2006年上半年出台的“SG186”工程至少可以让这种损失降到最低。”李先生说。也许是失败的记忆过于深刻，李先生的出言仍显得比较谨慎。
不过，在很多业内人士看来，SG186工程的作用远不止于此。“SG186工程将成为电网信息化走向成熟和集中的一个标志和起点，从这个意义上看，可以将其视为中国电力信息化发展史上的一个转折点。”某国际知名IT服务商电力事业部市场经理杨女士如是评价道，在她看来，SG186工程将对国内电网行业信息化建设未来的走向产生质的改变。
华电方胜公司执行总裁姜维权则认为，SG186工程的精髓是由部门级向企业级信息化建设转变，“这一转变对于电力企业实现集约化管理的意义是十分重大的。”
实际上，杨和姜二人所说的集中和统一恰恰是SG186工程的目的所在。
在SG186工程的具体要求中，主要集中于四大目标：一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享；二是建成适应公司管理需求的八大业务应用，提高公司各项业务的管理能力；三是建立健全规范有效的六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展；四是力争到“十一五”末，公司的信息化水平达到国内领先、国际先进，初步建成数字化电网、信息化企业。
粗看之下，这四大目标也许有些宏观，但如果仔细分析其背后所蕴涵的内容，就会发现其真正的用意所在。“SG186工程的核心就是企业级的信息化。而体现在管理层面，其核心就是集团集约化的管理理念。”中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩说道。
事实上，确如王洪浩所说，自从2002年国家发布《电力体制改革方案》，拉开中国第三轮电力体制改革的大幕，在电力行业引入竞争机制后，整个电力行业对于管理模式和理念的探索就一直没有停止过。而国家电网公司作为国内电力行业中最大的企业，更是责无旁贷。实际上，在2006年国家电网公司“十一五”的发展规划中，已经明确提出要实现“推进集团化运作，实现公司发展方式转变”，从那时开始，集团化管理这一理念开始在电网公司内大力推行。“国家电网公司是在调研了包括银行、中国石化以及国外一些大的电力公司的成功信息化管理模式后，提出的集团化信息管理的这一理念，而SG186工程就是这一理念的具体体现。”王洪浩认为，要实现集团化管理，必须要有各地的数据作支持，但以往由于缺乏统一的标准和规划，数据很难及时准确地反馈到总部，很难做到真正的集团化管理。“SG186工程就是要把原来不利于集约化管理的东西砍掉，从而实现各地资源的整合和优化配置，提升集团的整体效益。”
有专家则认为，“SG186工程”几乎涵盖电网的所有业务范围，如果落实到位，将极大地提升国家电网的管理服务水平，而更为关键的是通过信息系统，强化了管理的规范化和科学性，这种公司发展方式的变化将大大增强国家电网经营的掌控能力。“这对于实现集团化管理非常重要。”该专家说。
从这个意义上而言，SG186工程虽然是一项信息化工程，但其实质却是一次管理理念和模式的变革。“无论是在规模、投入资金和组织实施方式上，还是在影响的广度和深度上，SG186工程都已经不能以一个简单的信息化项目而论。”国华电力科技信息部主任丁涛说。
变革的挑战——“枪杆子”里面出武则天
事实上，类似的变革以前在银行、电信等行业也曾发生过。例如银行的数据大集中、电信的业务大集中。其具体表现都是通过企业级的信息化来最终实现集约化的管理。有了前车之鉴，国家电网的SG186工程实现似乎并不太难。但实际上，同银行、电信等行业相比，国家电网却面临着一个新的挑战。
“同银行、电信等行业的垂直管理模式不同，国家电网下属的各省级电网公司都是独立的法人。在行政上虽然隶属于总部，但从实质上讲却是一个独立运做的企业。”据某资深人士孙先生透露，由于SG186工程倡导的是集约化管理理念，一些原本下放给地方的权利将收回总部，各地公司将逐渐转变为执行机构。这势必会触动各地方电网公司的即得利益，因此很有可能会遇到各地电网公司的抵抗。“可以预料，186工程实施过程中，肯定要遇到很大的阻力。从目前的推进过程来看，也遇到了类似的问题。”孙先生说道。
另外，SG186工程现阶段还面临一个最大的问题：资金。由于总部只有行政命令权，而涉及到具体资金方面，都是由各省电网公司独立支配，因此是否能让各省电网公司从口袋里把钱掏出来也是SG186工程能否持续推进的关键因素之一。
在孙先生看来，要解决这一问题，国家电网公司的推进力度大小十分关键。“必须从总部以强权进行高压，否则很难顺利的实行。一个好消息是，国家电网公司总经理刘振亚在刚刚结束的十七大上当选为中央候补委员，这应该有利于SG186工程的强力推行。”
作为中国电力行业有史以来最大的一次信息化改革工程，SG186工程的推进难度和过程之艰辛是可以预料的。虽然，目前仍有人对SG186工程成功的可能性持怀疑态度，但SG186工程的出台，至少表明国家电网已经把信息化建设放到一个足够的高度，而且无论成功与否，SG186工程都会对未来的电力行业信息化发展产生深远的影响。
方案商大洗牌——SG186都是你的错
随之而来的，电网行业IT方案商的格局将会发生巨变
一个月之前，记者突然接到山东某IT公司总经理王剑（化名）的电话。“我们公司现在已经不做电力行业了，最近一年的时间内，电力行业一个项目也没有，实在是撑不住了。”王剑无奈地说。王所在的公司之前一直从事山东省内电力行业系统集成的相关业务，而且日子过得相当滋润。2004年，记者曾到山东拜访过王剑，当时的他还是春风得意，对记者表示项目多得做不过来。而不到三年的时间，为何境遇竟有如此的天壤之别？
“都是‘SG186’工程搞的！”王剑十分懊恼地抱怨道。
其实，这种反差并不只是王剑的公司所独有。我们分析下历史数据：在某上市软件公司所公布的07年前三季度财财报中，主业税前利润为1560万元，同比下降约300万元。对此，该公司相关负责人表示，这主要与国家电网SG186工程迟迟没有正式招标有关，从而导致了公司在主要客户国家电网总部及各省公司的销售受阻。
事实上，该软件企业虽然在国内电力行业已经有20多年的经验，但据坊间传闻，该公司仍与SG186工程无缘。有关人士认为这也是直接导致该公司股票在近期出现较大跌幅的主要原因。
同样，记者在联系同方电子公司时，该公司相关人士婉言拒绝了采访，并表示电力行业已经不是同方电子未来业务的主要发展方向，因此不适合对电力信息化的相关问题发表看法。但事实上，在电力行业，同方电子最近几年一直是名列前矛的IT方案商之一，现在为何会偏离如此一块“大蛋糕”？
“应该也和SG186工程有关。实际上，如果不能入围成为SG186工程的签约供应商，以后的日子肯定会越来越难过。”某资深人士一语道破天机。在该人士看来，类似于同方电子这样的公司实力较强，因此还可以在电力市场坚持一段时间，而地方的一些小型公司，由于实力不济，早就开始从电力行业撤退了。“由于SG186工程坚持‘续并缓停’的策略，一些不符合标准的项目都已经严格停掉，而以往由地方立项投资的项目必须由总部统一报批，周期和难度都大不相同。因此，从IT方案商来讲，均面临着项目减少的问题。”该人士分析说。
不过，在中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩看来，项目减少的状况应该是一个暂态。“一旦模式和系统确定下来，电网信息化市场将迎来一个爆涨期。”
实际上，07年SG186工程中的部分项目已经开始试点，08将进入正式推广期。“我认为后年SG186工程将进入大规模建设期。所以未来两三年之内，将会看到电力行业的项目大幅增加。”王洪浩判断道。
而在华电方胜软件公司执行总裁姜维权看来，这一暴涨期将会带来IT供应商的一次大洗牌。“当年电信的97工程曾造就了一批有影响力的电信行业IT方案商。而同97工程相比，SG186工程的投入力度更大。所以我认为，在SG186工程完成之后，电力行业IT供应商的格局就将基本形成，几家有明显优势的IT方案商会最终脱颖而出。”姜维权表示，SG186恰恰是这一格局初期进入的关键点。
对于姜的观点，王洪浩也给以了认同。“186工程本身就是一个洗牌的过程。事实上，在这一过程中，有些企业已经看到了其中的机会，成立了专门的电力事业部。”王洪浩认为，由于整个格局的变化还处于起步期，因此现在是进入市场的最佳时期，“格局明显的变化应该是在后年。”
实际上，也确如姜王二人所言。可以想象，如果SG186工程全面推行，那么整个市场的空间将会迅速扩大。而其中入围SG186工程签约供应商的IT企业，由于参与了标准和规范的制定，在技术上无疑具备先天的优势。也正是出于这种考虑，姜维权所在的华电方胜公司通过努力已成为SG186工程农网方面的签约单位之一。
姜维权认为，这一次洗牌的特点将和SG186工程紧密相连，“集中和统一将会成就行业内有影响力的管理类应用方案商，不过未必就是现在的几家大公司，我们同样也具备很好的机会。”虽然从规模上相比，华电方胜公司同东软、朗新等企业的电力事业部相比，还有很大差距，但在姜看来，未来行业内有影响力的企业，一定是市场化运做，专注于某一两类产品的公司。“因为专注才能专业，专业才能成为行业的标准。”
姜的观点与山东金现代信息技术有限公司总经理黎峰不谋而合。山东金现代是一家专注于电力行业安全生产应用软件开发的企业，最近几年成长非常迅速。同时，该公司也成功入围SG186工程，成为安全方面的主导开发单位之一。黎峰介绍说，金现代公司最初就是从生产安全入手，选择几个安全应用去做，并把其做到全国领先。“我认为专注是我们能发展到今天的最重要原因之一。”
同样的公司还有武汉华晟，该公司是一家从事电力行业安全评估应用软件开发的方案商，在其细分市场上同样具备很强的竞争力。“类似我们这样的公司后劲很大，凭借在专业点上的优势，既可以与产业链上的其他企业合作，又可以凭借专业持续做大。”据黎峰介绍，目前金现代的电力行业安全生产系统已经在全国27个省市自治区得到应用。
实际上，如果从规模上来讲，华电方胜、金现代这样的公司只能算做是电力行业中的小字辈，但这两家公司却成功的入围SG186工程。而相较之下，一些规模实力远大于他们的大公司，却与SG186无缘。
从这一角度来看，也许电力行业IT供应商的格局真的会发生剧烈的震荡。
不过，对于意图在未来电力供应商格局中占据一席之地的华电方胜和金现代公司而言，入围SG186只是一个开始，接下来还有很多的竞争和难题在等待着他们。
军阀割据——回眸那段“动荡”的岁月
“军阀割据”的严酷现实就是他们最大的敌人之一。
同其它行业不同，电力行业IT供应商中存在这样一个群体：即各地方电网公司的第三产IT公司。这些三产IT公司大都依靠当地电网公司而生存，很少走出省内市场。同时，这些三产公司都具备一定的规模，是整个电力行业IT供应商中一股强大的力量。对于这一群体，行业内的其他方案商均称之为“军阀割据”。其中如福建屹立、山东鲁能、江苏苏源等是其中的代表。
“电力行业内地方割据的现象十分严重。”黎峰说道。
事实上，由于这些三产公司同母公司之间天然的纽带联系，因此以往各地电网公司的信息化项目，如果能够满足要求基本上都是由三产公司来做，其他公司则很难进入。“基本上肉都被他们吃了，我们只能喝一点他们不愿意喝的汤。”在黎峰看来，这种现象对于整个电力行业信息化的发展十分不利，同时也会对SG186工程的推进形成阻碍。
前文提到的某国际知名IT服务商电力事业部市场经理杨小姐也认为，电力行业地区性特征非常明显。“割据企业由于市场竞争不强，压力较小，所以在技术上的进步和创新有限，这就导致了整个电力行业信息化服务水平的停滞。而由于这种停滞又导致电力企业对信息化作用的认识出现偏差，进而缩减对信息化的投入。这就形成了一个恶性循环，在这种环境下，电力行业很难有大的方案商产生。”
确实，同金融、电信行业相比，电力行业方案商的规模确实要小很多。以金融行业的宇信易诚为例，应用软件年销售额已经达到两亿元。而在总体市场规模上并不逊色多少的电力行业，应用软件年销售额过千万的公司也还寥寥无几。虽然，这种状况的形成并不能全部归罪于“军阀割据”，但这些割据企业显然要负有相当大的责任。
“国家电网信息办很早就意识到了这一问题，曾经试图对这些三产公司进行整合。并提出过SG-SOFT的概念，想把系统内的三产公司整合起来，以SG-SOFT的品牌统一出现。但由于各种原因，这种整合一直停留于概念阶段，并没有实质性的动作。”某业内资深人士透露说。
不过，在SG186工程中，国家电网公司已经开始有意识地在解决这一问题。在入围企业中，就吸收了大量的系统外公司加入。“此举表明国家电网公司也希望通过竞争来提升整个行业信息化的水平。”该资深人士说。
电力软件联盟——从“游击”到“梁山起义”
同军阀割据的老问题不同，电力软件联盟则是一股新兴的电力行业供应商势力。
上文曾提过国家电网信息办欲整合三产公司而最终无果，但这一模式却被齐鲁软件园成功应用。
山东是国内的电力大省，因此在济南有很多依托电力发展起来的软件企业，通过几年的发展，逐渐走出省外，参与到全国市场的竞争。但这些企业大部分规模不大，单体的竞争能力并不十分突出。因此，如何能让这些企业发展壮大，在市场上具备强大的竞争力就成为齐鲁软件园企业服务部孔庆峰前几年一直思索的问题。
“通过调查，我们发现这些企业虽然都做电力行业，但细分领域却有很大差别。因此，我们就产生了一个想法：能不能把他们整合起来，以联盟的形式共同去开拓市场。”孔庆峰介绍说。
由于有软件园的牵头，该联盟不久便成立了。联盟成立之后，其优势很快就得以体现。“例如，在竞争某个项目时，该项目涉及到电网公司应用的各个环节。如果在联盟成立前，一个企业只能做其中的一小部分，这样在同一些大公司竞争时，中标的几率很低。但在联盟形成之后，以联盟的品牌进行投标，可以涵盖整个项目的各个环节，企业的竞争力也大大提升。”孔庆丰坦言类似的案例还有很多。
据介绍，目前该联盟内有32家企业，几乎覆盖了电力行业信息化产业链的各个相关环节，而如果将其视为一个单独的企业，那无疑是国内最大的电力软件公司。“联盟纯软件的销售额已经超过7个亿以上。”孔庆丰说。
而为了能让联盟内企业的产品无缝整合，形成更加统一的整体。齐鲁电力软件企业联盟正在开发一个电力软件行业协同创新平台。“这个平台正在建设之中，预计明年6月份将进行验收。”济南大陆机电有限公司总经理荆书典介绍道，荆书典同时担任齐鲁电力软件企业联盟的副理事长。“联盟内的企业可以在这个平台上开发系统，形成统一的标准。这样，联盟内企业的产品之间就可以进行无缝的整合和数据共享。”
另外，为了让联盟实现更加市场化的运做方式，目前联盟内的企业正在筹划成立一个合资公司。
“通过成立具备法人地位的合资公司，来保证联盟内企业的合法权益和正常运做，并加强统一品牌的竞争力。同时，我们也希望通过合资公司的建立，为在行业标准制定方面奠定基础。”荆书典颇具信心地说。
对于软件企业联盟这种方式，中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩颇为认同。“目前SG186工程的盘子太大，任何一家企业都不可能独自吃下来。因此。初期还是应该以联合的方式为主。然后随着行业的发展，逐步整合，最终形成大规模的企业。”
资金困境——压死骆驼的最后一根稻草
资金能力也将是决定未来谁能成为电力行业方案商领军企业的主要因素之一。实际上，虽然入围SG186工程可以在技术及标准上占据先天优势，但由于在前期开发阶段国家电网公司并没有资金支持，因此入围的企业都要自带资金进行相关产品和应用的开发和设计。“所以，如果不具备一定的资金实力，即便入围186工程，也难以支持前期的资金投入。类似这样退出186工程的公司也有一些。”中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩说道。王所在的中国电力科学院是国家电网公司指定的SG186工程三个带头实施单位之一。另外两家是南京自动化研究院和国电信息中心。
作为农电方面的专家，目前王洪浩正在负责SG186工程农电项目组的牵头工作，“整个项目组的设计人员有60多人，由数家IT供应商组成。”据王洪浩介绍，包括这些IT公司以及电力科学院，现阶段都是自投资金。
由于SG186工程还没有正式开始推行，而且未来的发展趋势也不是十分明朗。因此，在一些业内人士看来，这些IT公司现在对SG186工程的投资更像是一场赌博。而这场赌博的筹码，就是企业未来做大做强的希望。对此，华电方胜执行总裁姜维权的话也许更能代表这些IT公司的心声，“现在是一个蓄势待发的阶段，一切都有可能。”
我们来说点正经的——ERP适合电网企业吗？
关于ERP是否适合电网企业的争论有望在两三年内得到最终的答案
2007年10月18日，申能股份有限公司暨上海外高桥第二发电有限责任公司（以下简称外高桥第二发电公司）ERP一期工程验收大会在上海举行。申能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生介绍说，申能股份暨外高桥第二发电公司ERP项目从2006年11月正式启动到2007年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内多项主要业务功能，“在此后一段时间内运行平稳，初见成效。”宋雪枫说道。
申能股份董事长兼总经理吴家骅则表示，申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，“项目的成功上线验收不仅整体提升了管理模式，而且积极推动了在申能本部形成包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台在内的五大共享平台，最终达到集中化、标准化、集成化的目标。”
从吴家骅的话中不难发现，申能实施ERP的目的是为了实现集约化管理。虽然外高桥第二发电公司是发电企业，但其通过信息化技术实现集约化管理的目标却与国家电网公司SG186工程的核心精神并无两样。那么，被申能高层热捧的ERP系统到底适不适合电网企业？
如何才能无缝连接
事实上，多年来这一直是困扰电网企业的问题之一。“关于ERP是否适合电网企业应用一直有很大的争论。”中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩说道。而据相关人士透露，在SG186工程中，关于ERP方面的争议也不在少数。
由于ERP系统起源于制造业，其系统的核心是对人、财、物的管理。但电力行业相对而言比较特殊，首先产品是无形的电，是不可储存的；其次，在价格上是由国家发改委统一制定，企业无法自行定价。因此，在这两方面ERP就失去了其原有的作用。这也是很多人认为ERP系统不适合电网企业的主要原因之一。“电网企业属于典型的设备密集型企业，而ERP系统所管理的对象就是企业资源，但企业资源却恰好是很多电网企业无法定义、计划和控制的。比如电价、发电量等都是企业自身无法控制的。”华电方胜软件执行总裁姜维权说道。
另外，由于电力行业对安全性的高度重视，其生产系统一般都是闭环运行。这就使得ERP软件无法与生产系统实现一体化。“ERP无法在电网企业内发挥应用作用的最大问题就是与生产控制系统的分离，这使企业管理者在进行决策时不能得到足够的生产数据支持。”济南大陆机电有限公司总经理荆书典分析道。
确实，荆所说的问题也正是很多ERP厂商所要解决的一大难题。但由于缺乏对生产控制系统的了解，ERP厂商在这一难题的处理上进展并不明显。“大多数电网企业的ERP系统应用仍只停留在人力、财务等少数几个模块，而与生产、营销相关的应用则很难开展。”荆书典说。
事实上，当年山东电网耗资上亿元上马的ERP系统最终失败也和此有很大关系。进一步来说，即使ERP和生产系统之间实现连接，但两个系统在数据及参数上的差异性仍是一道令人头疼的难题。
“我们现在在北京做的一个系统就是同SAP的ERP系统进行整合和连接，但两者之间还是存在很多的冲突，双方的着重点也不同。”金现代公司总经理黎峰坦言道。“例如检修和设备报废，这两项在ERP系统中主要关注的是产生的费用和资产的减少；而在生产系统中则要求的是具体的工艺参数：如设备耐压、检修时间、运行期限等。这是完全不同的两种数据类型，很难统一和融合。”在黎峰看来，要想实现ERP系统与生产控制系统之间真正无缝的连接还需要一个相当长的过程。
不过，这一困扰电力行业多年的难题在SG186工程出台后有望得以解决。
前文已经谈到，ERP系统与生产系统不能实现无缝整合的主要原因是两者之间的差异性。而SG186工程对标准和规范的统一则可以让这种差异性降到最低。另外，由于标准的统一，国内的行业方案商在ERP系统上进行二次开发的难度也大大降低。
“国内的方案商和用户要认识到，SAP、Oracle这样的ERP系统提供的是一个很好的厨房环境和工具，而不是现成的饭菜。国内的电网企业用户如果要吃到可口的饭菜则必须要靠方案商和用户自己去做。”某软件公司总经理李先生举例说道。
事实上，以往由于各地电网公司独立建设，导致所选用的ERP软件也五花八门。这使得国内的方案商很难针对每一个ERP系统进行开发和整合，因此一些项目只能草草了事，应用效果自然不会十分理想。
ERP厂商发力——你摇旗我呐喊
在SG186工程出台后，电网行业的ERP建设已逐渐走出前几年的低迷，最近一年更是呈现出上升趋势。
2006年8月，西北电网公司的ERP工程正式上线。该项目是SG186工程第一个试点示范工程，包括财务管理、项目管理、资产管理、物资管理四个模块。之后，包括华中电网、华北电网、福建电网等各地电网公司都陆续实施或启动了ERP项目。
“有SG186工程的推动，我觉得国内电力行业的ERP建设热潮很快就将到来。”某国内ERP相关负责人断言。事实上，包括SAP、用友等国内外ERP厂商都注意到了这一趋势，并纷纷成立了专门的电力事业部来拓展电力市场。其中SAP更是成为SG186工程ERP系统的签约供应商之一。同时，一些有远见的国际知名ERP厂商开始针对电力行业做有针对性的本地化开发，力求能在这一热潮到来之前占据优势。“我们发现国内的电力企业需求有很多跟国外有比较趋同的意识，但是这个过程也有我们国内的特色，比如说，我们这一次外高桥第二发电公司项目中有非常有特色的两道管理。这是从不同的管理视角来看的，涉及到我们很多经营的方式，包括我们使用习惯的问题。这些国内电力企业本地化的特殊需求目前也已经成为我们标准产品的一部分。”SAP大中国区副总裁张雪峰说道。
方案商的机会——总是青睐那些有准备的
SG186工程的集成统一同样也为国内方案商切入电网企业ERP市场带来了机会。“如果从对电网具体业务的理解度上来看，国内的方案商仍然是最深入的。这也是他们与实力ERP厂商竞争的最大优势所在。”某国际知名IT服务商电力事业部市场经理杨女士认为，在低端电网尤其是广大的农网管理软件市场，国内方案商有很好的机会。“毕竟，类似SAP这样价格动辄千万级的ERP系统，县级的农网公司是无法承受的。”
确实，如杨女士所言，农网市场十分庞大。如果单纯以受电量来看，农网总量超过国家电网总量的50%以上。而且，更为关键的是，大部分农网公司的信息化仍处于起步阶段。“潜力不可估量。”中国电力科学研究院农电所副总工程师王洪浩说道。
但国内方案商需要注意的是，在拓展农网市场时，营销手段和方法都要与以往有所不同。姜维权所在的华电方胜就是专门做农网市场的软件公司，在姜看来，做农网市场不能光谈概念，“我们曾经和一些农网公司的负责人谈过一些概念，但他们对这些概念根本不了解，有的甚至从没听过。如果这时还一味地去谈概念、讲管理理念，那显然不会得到用户的认同。”姜维权认为，必须要从具体的业务需求入手，从农网用户的问题入手，“这样才能被用户接受，才能实现落地。”
总结：电力IT编年史
国内电力行业IT方案商发展历程
如果按照行业阶段及应用特点来划分，国内电力行业IT方案商的发展过程大致可以分为四个时期。
第一个时期是在96年之前，当时的信息化建设主要是以单机应用为主，侧重于收费和资产管理等应用。同时，MIS应用开始起步，但应用水平比较低。在这一时期，除了南瑞、东方电子等以工业控制自动化为主要业务方向的“工控型”企业外，纯IT应用的方案商规模并不大。
第二个时期是96年至2000年。从96年开始，由于以太网的兴起，国内电力企业开始进行网络系统的建设，搭建基础网络环境。同时在软件应用方面，一些电业局和电业公司开始建设营销系统，从以前的单一收费向流程化改变。2000年前后，当时的国家电力总公司举行一个名为“创一流电力企业”的活动，其中一个硬性指标是要求企业必须有营销系统和生产系统，这也直接导致了当时全国各地的电力企业信息化应用建设的高潮。“通过这一轮建设，营销系统在大多数电力企业内都得到应用。”北京华电方胜软件技术有限公司执行总裁姜维权回忆说。在这一时期，涌现了一些初具规模和实力的IT方案商，当时的高阳万维就是其中的代表之一。
第三个时期则是从2000年至2006年。2002年，国家发布《电力体制改革方案》，电力行业引入竞争机制，电厂和电网分离。这一体制改革也为国内电力行业信息化也产生了强大的推动，各地电力企业开始在信息化建设方面加大投入。具体应用方面也从操作层向管理层延伸，开始建立各级企业的管理信息系统；同时其他专项应用系统也进一步发展到更高的水平。这一时期应该是国内电力行业信息化发展最快的一个阶段，也吸引了大批原本从事其他行业的IT企业加入到电力信息化市场中。例如东软、朗新、同方电子等，都是在这个时期进入电力行业。而如IBM、SAP等国际IT巨头也与此时期涉足国内电力市场。同时，一些地方电网公司的三产IT公司开始逐渐壮大，成长为中型的区域IT供应商，例如福建屹立、山东鲁能、江苏苏源等。不过，此时期也有一些曾经红火一时的IT公司从电力市场消失，例如高阳万维、迪斯等。
第四个时期是从2006年起至今。这一时期的标志是SG186工程的发布。由于186工程所体现的集团化信息化管理理念，将会对整个电力行业特别是做电网的IT供应商格局产生巨大的影响。
相关词汇：
集约化管理
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。加强集约化管理一般从以下几方面入手：包括业务流程改革、信息技术变革以及机构整合。
SG186工程
“SG186工程”的主要工作任务，一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享，此为“SG186”中的“1”。二是建成适应公司管理需求的八大业务应用，提高公司各项业务的管理能力，此为“SG186”中的“8”，分别是财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公管理、人力资源管理、物资管理、项目管理和综合管理。而这八大业务应用几乎囊括了国家电网公司的所有业务体系。三是建立健全规范有效的六个信息化保障体系，此为“SG186”中的“6”。主要包括信息化安全防护体系、标准规范体系、管理调控体系、评价考核体系、技术研究体系和人才队伍体系。
