一体化整合之道——国家能源集团重组改革六年历程综述

党的二十大报告要求加快建设世界一流企业。2022年2月，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》。国务院国资委深入落实党中央决策部署，持续推进世界一流企业建设，取得了积极成效——国家能源集团即是典型案例。

国家能源集团是首批创建世界一流示范企业之一。该企业由原神华集团与原中国国电集团重组而来。2017年11月重组之时，外界高度关注国家能源集团能否实现平稳整合、高效管理和绿色转身？能否实现煤电一体化发展、提升企业效益的预期目标？能否在提升企业核心竞争力和创建世界一流企业方面先行先试、提供借鉴？尽管挑战重重，从最近《国资报告》记者的采访看，国家能源集团交出了很好的答卷。

2023年12月1日出版的《国资报告》推出“企业进化论”系列报道的第四篇——特别策划《一体化整合之道》，今天，我们为您带来《国家能源集团重组改革六年历程综述》——一体化整合之道——国家能源集团重组改革六年历程综述

文 · 本刊记者 原诗萌

国家放开电煤价格以来，“市场煤”与“计划电”的双轨制导致了煤电“顶牛”矛盾。煤、电两个产业如跷跷板般此起彼落，严重影响能源的安全、稳定供应和行业可持续发展。因此，亟须理顺煤电关系、实现煤电一体化发展，提升企业整体盈利能力和经营效益，推动企业在更高层次、更高水平上实现资源优化配置，形成更为合理的行业发展新格局。

在上述背景下，2017年11月28日，由原神华集团和原中国国电重组整合而成的国家能源集团成立大会在京举行，这标志着，一家资产规模超过1.8万亿元、营收超过4300亿元、煤炭产能4.29亿吨、发电装机近2.3亿千瓦（2016年数据）的能源巨擘由此诞生。

国家能源集团的成立引起了市场高度关注。理顺煤电关系、实现煤电一体化发展、提升企业效益的预期目标能否实现？作为资产过万亿元，拥有煤、电、化、路、港、航多个业务板块的大型综合能源集团，如何实现有效管理？在国家大力推动绿色发展的背景下，作为全球最大的煤炭供应企业和最大的火电企业，如何实现绿色低碳发展？

六年来，国家能源集团不辱使命，走出一条大型综合能源企业成功整合发展之路。《国资报告》记者历时数月采访调研后发现，国家能源集团成功最重要的因素在于紧紧抓住一体化这个“牛鼻子”：集团组建后，充分整合优势资源，持之以恒深入推进产业链一体化运营。对标碳达峰碳中和目标，推动化石能源清洁高效开发利用，稳住煤炭煤电“基本盘”，做强新能源“增长极”，扩能运输“产业链”，推动煤化工“三化”发展，不断夯实一体化优势。

与此相呼应，国家能源集团通过深化改革建立了高效的内部协同机制，通过科技创新持续降本增效，进一步凸显一体化优势。同时，打造“一体化”平台经济，构建开放式价值网络，促进产业链上下游、相关企业融通创新、协同发展，共享共赢价值链，持续提升公司控制力和影响力。

2022年，国家能源集团完成煤炭产量6亿吨，煤炭销量7.9亿吨，发电量1.14万亿千瓦时，较2017年分别增长18%、22%、28%。实现营业收入8179亿元，利润总额1001亿元，较2017年重组时分别增长了59%、54%。取得了年度经营业绩、年度党建责任制、三年任期、改革三年行动、三项制度改革考核A级，董事会考核优秀和任期科技创新突出贡献企业的“五A一优一贡献”优秀业绩。世界500强排名由2018年的101位上升到2023年的76位。

“通过重组整合和一体化运营，国家能源集团实现了协同效应和资源优化配置，提高了整体运营效率和盈利能力，从而更好地应对国内外市场竞争和能源转型发展的挑战，推动中国能源行业高质量发展。”国家能源集团党组书记、董事长刘国跃说。

重组整合六年来，以综合型、一体化、现代化为特征和优势的国家能源集团正在稳健崛起，并向着世界一流企业的目标大踏步前行。

一 开展战略梳理和专业化整合

能源行业对于国家的经济、国防和社会稳定起着至关重要的作用。新中国成立以来，我国能源体制经历了多次变革，两设水电部，三设电力部，还经历了燃料工业部、能源部、经贸委、电监会、能源局等复杂的沿革过程，很多能源企业在改革中浮沉变迁。

1995年，国务院批准成立原神华集团。原神华集团成立的初衷，是统筹国内煤炭资源，发展成为以煤炭为基础，涵盖电力、港口、航运、煤化工等产业的大型能源集团。

2002年，国务院公布电力体制改革方案，原国家电力公司拆分为两家电网公司、五大发电集团和四大辅业公司，原中国国电由此诞生。

党的十八大以来，国务院国资委以深化供给侧结构性改革为主线，深入推进央企战略性重组和专业化整合。原神华集团与原中国国电重组为国家能源集团，就是深入推进供给侧结构性改革，深化国资国企改革，践行“四个革命、一个合作”能源安全新战略，保障国家能源安全的重大举措。

2017年11月28日，国家能源集团重组成立大会在北京举行。合并之前，这两家企业已经是发电和煤炭领域的行业龙头企业。

原神华集团是以煤为基础，煤、电、化、路、港、航一体化发展的综合性能源集团，是我国最大的煤炭企业，第二大铁路运营商，第一大能源港——黄骅港的拥有者，在智慧矿山、现代煤化工等方面居于国际领先地位，2016年总资产9793亿元，全年营业收入2479亿元，投运电厂总装机容量8305万千瓦，煤炭产量超过4亿吨。

中国国电是中国五大发电集团之一，风电总装机居世界第一，在火电超低排放、脱硫脱硝等领域技术优势明显。截至2016年底，中国国电总资产为8031亿元，全年营业收入为1828亿元，可控装机容量为1.43亿千瓦。

重组双方各自在行业居于领先地位，并拥有较为成熟的经营管理体系，如何实现制度、文化、管理方式上的整合融合，实现1+1>2的效果，无疑是国家能源集团的重要挑战。

对于一家新成立的企业而言，战略的重新梳理尤为重要。

2016年7月19日，习近平总书记在视察原神华集团宁煤400万吨/年煤间接液化项目时，发出“社会主义是干出来的”伟大号召。

2021年9月13日，习近平总书记在视察国家能源集团榆林化工有限公司时强调，煤炭作为我国主体能源，要按照绿色低碳的发展方向，对标实现碳达峰、碳中和目标任务，立足国情、控制总量、兜住底线，有序减量替代，推进煤炭消费转型升级。煤化工产业潜力巨大、大有前途，要提高煤炭作为化工原料的综合利用效能，促进煤化工产业高端化、多元化、低碳化发展，把加强科技创新作为最紧迫任务，加快关键核心技术攻关，积极发展煤基特种燃料、煤基生物可降解材料等。

2023年5月11日，习近平总书记在视察黄骅港煤炭港区码头时强调，要加强港口能力建设，创新管理体制机制，打造多功能、综合性、现代化大港。

党的十八大以来，习近平总书记三次视察国家能源集团。国家能源集团学习贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和三次考察的重要讲话精神，将建设世界一流企业作为凝聚全公司上下的战略目标，并不断明晰。

2018年1月，国家能源集团举行第一次年度工作会议。这次会议对公司战略目标进行了初步勾勒——建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团。聚焦煤炭、发电主业，发挥产业协同优势，推动质量变革、效率变革、动力变革，把国家能源集团建设成为发展科学、管理先进、科技领先、文化优秀、履责担当、品牌优良的世界一流企业。

一年之后的2019年1月，国家能源集团被国务院国资委列为十家创建世界一流示范企业之一。通过多次研讨，公司创建世界一流企业的目标也进一步清晰，在2019年7月召开的年中工作会议上，国家能源集团正式提出了“一个目标、三型五化、七个一流”的企业总体发展战略。

国家能源集团作为全球最大的煤炭供应商、火电运营商、风电运营商和煤制油煤化工品生产商，多项技术经济指标达到世界领先或先进水平，具有创建世界一流示范企业的良好基础。这也是锚定建设世界一流企业目标的信心所在。

作为创建世界一流示范企业之一，建立起一套较为科学的世界一流能源企业评价指标体系，形成一套创建世界一流示范企业的做法经验，为更多中国企业建设世界一流提供示范，是集团的责任所在。因此，国家能源集团提出，打造创新型、引领型、价值型企业。世界一流企业必须具备一流的运营能力和水平。因此，国家能源集团提出推进“五化”发展，即清洁化、一体化、精细化、智慧化、国际化发展。世界一流企业，还必须具备一流的管理品质。因此，国家能源集团提出实现“七个一流”，即实现安全一流、质量一流、效益一流、技术一流、人才一流、品牌一流和党建一流。

2019年12月，国家能源集团正式印发了《国家能源集团创建世界一流示范企业推进方案》，以企业总体发展战略为引领，全面、翔实规划了创建总体及分阶段目标、行动纲领、实施路线图和时间表，至此，国家能源集团创建世界一流示范企业正式从方案制定转入全面实施阶段，开启了建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团的新征程。

2023年1月，在国家能源集团年度工作会议上，刘国跃正式提出了“41663”总体方针，即实施以煤炭保能源安全、以煤电保电力稳定、以多元快速保可再生能源规模化发展、以一体化数字化保公司综合实力提升、全力推进重大项目建设的“四保一大”发展路径，做好凝心聚力铸魂、安全责任落实、保供责任履行、提质增效深化、重大项目推进、发展环境营造“六个到位”，做到安全环保、能源保供、提质增效、可持续发展、世界一流企业建设、全面从严治党“六个突出抓实”，建强“优秀专家、大国工匠、青年人才”三支队伍，大力弘扬企业家精神。“41663”对公司建设世界一流企业提出了更加细化的要求和举措。

重新梳理战略只是第一步。国家能源集团还面临着更为艰巨的任务，就是如何加快推进资产、业务、机构、人员、管理等全方位融合。

国家能源集团因改革而生，也因改革而兴。党的十八大以来，党中央对全面深化国企改革作出一系列重大部署，从“1+N”系列文件的出台到国企改革三年行动，国企改革进入了一个全新的历史阶段。全面深改对国家能源集团提出了新要求，也创造了良好的政策环境。国家能源集团把握政策契机，将重组整合和国企改革一体化推进，取得了良好成效。

对照国务院国资委央企“总部机关化”整改要求，综合考虑自身产业特点，国家能源集团合并和优化了相近、相关联和同类型职能，打造了“战略+运营”的管控体系。通过整改，精简了近一半总部部门，减少了42%的人员，有效提高了公司的战略落实能力、业务整合能力和资源调配能力。管理精简的另一面，是权力下放。国家能源集团制定了《权责指引手册》《授权放权清单》，分层分类实施授权放权，并实行年度动态调整，授权放权事项较总部改革前下放超过30％。

两家企业能否实现真正融合，内部专业化整合是重中之重。对于国家能源集团这样行业门类多、业务分布广泛的企业而言，挑战尤为严峻。

国家能源集团认真领悟国务院国资委推进央企专业化整合的政策精神，结合自身情况，确定了按照“一企一业、一业一企、一区一企”原则和一个门类一家专业公司的思路，陆续完成29家省公司区域电力改革，18家企业同质化业务重组及金融、科技、信息、航运和港口5大产业整合，取得明显成效。

“原来每个板块的企业更多考虑的是自己的事情，专业化整合之后，是从集团公司的角度统一调配资源，充分发挥了集成效应和管理效能。”国家能源集团企管法律部改革处经理邵树峰说。

在开展内部专业化整合的同时，国家能源集团持续夯实瘦身健体工作。

数据显示，“十三五”期间，国家能源集团累计退出煤炭产能3031万吨/年，关闭退出煤矿23处、产能核减煤矿6处、移交国资平台8处，安置人员17775人，关停落后煤电机组725.5万千瓦。

同时，国家能源集团建立了压减的长效机制，将管理层级控制在4级（含）以内，法人层级控制在5级（含）以内。深入推进剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，完成64户大集体企业改制，其中关闭注销29户，在职职工安置率实现100%。职工家属区“三供一业”分离移交工作全面完成，移交退休人员共14万人。通过上述举措，国家能源集团实现了轻装上阵。

有着50多年发展历史的煤炭企业大雁公司就是一个典型的例子。国家能源集团重组以来，大雁公司通过一系列机构优化整合撤并，处级建制由39个精简到22个，减少了44%；基层单位由21个减少到8个，减少了62%。法人单位由14家“压减”至5家，法人总数减少了64%，主责主业更加突出，经营风险得到有效控制，创效增盈基础不断夯实。2021年，大雁公司实现利润0.92亿元，实现扭亏为盈的历史性转变。

二 重塑治理机制和管理体系

由两家行业龙头企业重组整合而成的国家能源集团，产业涉及多个业务领域和地理位置，管理复杂性高。同时，各个子公司之间存在不同的文化、管理体系和业务模式，统一管理和整合资源也存在诸多挑战。

2022年，国务院国企改革领导小组启动国企改革三年行动，国家能源集团以此为契机，推动公司对治理机制和管理体系进行重塑。

“我们要聚焦重点任务，加强督导考核，确保在重要领域、关键环节取得实质性突破与进展。”刘国跃在国家能源集团2021年工作会议上说。

“两个一以贯之”的重要论述，为国有企业加强党的全面领导和完善公司治理相统一指明了方向。2021年，中共中央办公厅印发了《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，对中央企业进一步把加强党的领导和完善公司治理统一起来、加快完善中国特色现代企业制度作出部署、提出要求。

国家能源集团认真落实上述文件精神，修订了国家能源集团党组工作规则和议事规则、“三重一大”决策制度实施办法，制定完善决策事项权责清单，指导83家子分公司全部落实党委前置研究讨论要求，进一步厘清各治理主体权责边界，实现了党的领导融入公司治理制度化、规范化、程序化。

加强董事会建设是完善国有企业法人治理结构的重要一环。国家能源集团积极推进508家子公司全面实现应建尽建和外部董事占多数。同时，加强高素质专业化外部董事队伍建设，建立了1045名外部董事的“两级”人才库，并举办董监事业务培训班，持续提升外部董事履职能力。

经理层成员任期制和契约化管理改革是国企改革三年行动的“标志性改革动作”。改革过程中，国家能源集团1076家子企业、4278名经理层成员全部完成契约签订。同时，公司扩大了契约化管理的覆盖面，将子分公司的专职党委副书记、纪委书记也纳入考核范围中，目前已有560人完成签约。截至2022年底，管理人员竞争上岗比例达到63.48%，末等调整与不胜任退出比例达到4.33%，较2021年分别同比增长41.72%和38.78%。

“通过国企改革三年行动，国家能源集团从公司治理到管理体系都进行了重塑，对于一家新公司而言，相当于是建章立制，为公司高质量发展奠定了基础。”邵树峰说。

国家能源集团在整合融合过程中，还充分发挥数字化的作用。在2021年工作会议上，刘国跃提出，在集团公司层面，运用好一体化全产业链联合调度新模式，充实完善生产调度指挥系统数据治理、信息标准化和模型优化，实现“动态全面感知、运营协同优化、预警快速响应、决策精准高效”的目标。

近年来，国家能源集团以数字化促进管理效能提升，赋能生产经营提效，促进产业转型升级，取得了一系列成果。特别是迭代升级“基石”系统，成为能源行业和国资央企数字化平台发展标杆。

2020年，为充分发挥一体化运营模式的整体竞争优势，国家能源集团聚焦“管理信息化、运营透明化、决策科学化、协同网络化”的价值导向，作出建设“基石”系统的战略决策。通过该项目，集团打造了“一体化集中管控、智能化高效协同、可视化高度融合”的工业互联网平台，实现了调度指挥由“条块分割”向“联合集中”转变，运营决策由“经验主导”向“模型驱动”转变，统计分析由“人工找数据”向“智慧分析”转变，从而推动了公司“战略+运营”管控模式的真正落实落地，为建设世界一流能源企业进行了数字化赋能。

国家能源集团的数字化转型还有一项重要成果。2022年5月5日，公司获得数据管理能力成熟度（DCMM）量化管理级（四级）认证证书，成为发电行业、煤炭行业首家通过DCMM量化管理级（四级）认证的企业，标志着公司在数据管理体系认证建设方面取得了从“0”到“1”的突破，也标志着公司数据管理能力达到国内领先水平。

改革过程中，国家能源集团坚持党建引领，党的领导党的建设更加有力。

刘国跃向《国资报告》记者表示，国家能源集团认真践行习近平总书记重要讲话和指示批示精神，扎实落实“第一议题”制度，建立贯彻落实“第一议题”工作台账，定期跟踪督办，严格执行及时报送、定期报告、督导检查工作机制。构建“大党建”工作格局，把提高企业效益、增强企业竞争力、实现国有资产保值增值作为党组织工作的出发点和落脚点。研究制定《中共国家能源集团党组关于加强新时代人才工作的决定》《国家能源集团“十四五”人才发展规划》，在推进世界一流企业建设进程中锻造一支高素质专业化人才队伍。首次发布《内控风险管理系统业务标准》，推动流程自动监控和风险量化预警，强化重大风险跟踪防控能力，打造“制度一体化、框架一体化、流程一体化、系统一体化”的内控风险管理新格局。一体推进“三不腐”，深化“靠企吃企”专项整治，严肃开展纪检监察干部队伍教育整顿，营造了风清气正、干事创业的良好政治生态。

三 增供与降碳兼顾

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视生态文明建设，美丽中国建设迈出重大步伐。2014年6月中央财经领导小组第六次会议提出“四个革命、一个合作”能源安全新战略，即能源消费革命、能源供给革命、能源技术革命和能源体制革命，全方位加强国际合作，着力构建清洁低碳、安全高效的能源体系。2020年9月，中国向世界作出“双碳”目标承诺，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。

国家能源集团在清洁能源发展方面有一定基础，集团风电装机容量世界第一，旗下龙源电力是全球第一大风电运营商。不过，作为全球最大的煤炭供应商和火电公司，亟须调整能源结构。同时，公司还肩负着能源保供的责任。

因此，作为能源安全压舱石、技术革新主力军和绿色发展排头兵，国家能源集团在加快构建现代能源体系、开创能源高质量发展新局面方面承担着重要使命，面临的转型任务也十分复杂和艰巨。

“既要增供也要降碳，更要确保安全。”刘国跃说。他表示，建设新型能源体系要以碳达峰碳中和为战略目标，以我国能源资源禀赋和国家安全为基本前提，按照低碳、清洁、高效的方式协同推动。

加快新能源发展是当务之急。国家能源集团2020年工作会议提出，坚持化石能源清洁化、清洁能源规模化，在巩固优势、补齐短板、转换动能上下更大功夫。以此为指导，国家能源集团大力开展新能源建设。

“每家省公司都有新能源建设的任务，每年开工多少、投产多少，都有指标，并落实到年度考核里面。”国家能源集团长源电力股份有限公司总经理、党委副书记王强说。

在全公司上下的共同努力下，新能源建设的规模以每年一个新台阶的态势向前发展。2020年，“两个500万+”（全年新能源开工500万千瓦、新增投产500万千瓦）圆满完成。2021年，新能源开工1968万千瓦，新增装机1089万千瓦。2022年，新能源开工2557万千瓦，投产1180万千瓦。截至2023年8月31日，国家能源集团清洁可再生能源突破1亿千瓦，较“十三五”末增长3370万千瓦，增幅超50%，占新增总装机比重的72.8%。

风电方面，2022年，国家能源集团风电装机5373万千瓦，在能源央企中蝉联第一。龙源电力对此作出了积极贡献。龙源电力党委书记、董事长唐坚告诉《国资报告》记者，重组六年来，龙源电力控股装机容量3110.80万千瓦，是重组前的1.52倍，年发电量达706.33亿千瓦时，是重组前年发电量的1.55倍，年利润达76.84亿元，是重组前年利润的1.41倍。同时，布局结构持续优化，在大基地项目方面率先布局，甘肃、宁夏等省（自治区）多路多点取得了突破。

光伏发电方面，国家能源集团起步相对较晚，近年来奋起直追。“双碳”目标提出后，2020年8月，公司印发了《国家能源集团关于加快光伏发电产业发展指导意见》，提出大幅提升光伏装机规模。在该意见指导下，2021年，公司光伏装机达到860万千瓦，同比增长4.1倍。2022年，公司光伏装机进一步增长到1640万千瓦，增长91%，增速在能源央企中排名第一，装机总量排名第三。

在大力发展新能源的同时，国家能源集团还肩负着更多使命。当前，煤炭在一次能源结构中仍处主导地位。在相当长一段时间内，如何利用好煤炭这一稳定、经济且自主保障程度较高的能源，对我国能源安全、经济发展具有重要意义。

国家能源集团认真践行习近平总书记重要讲话精神，实施“四保一大”发展路径，不断取得新成果。

2019年以来，国家能源集团核增优质产能1.27亿吨，形成“神东核心区稳中求进、宁东乌海区优化拓展、蒙东区绿色保供、新疆区加快开发”的4个亿吨级矿区基地开发格局，根据规划，2025年将实现产能6.5亿吨/年。同时，发挥煤电兜底保障作用，投产清洁高效机组1289万千瓦，并有序推进1.2亿千瓦机组“三改联动”。2023年8月31日，国家能源集团在役发电装机突破3亿千瓦。

“我们坚持以煤电保电力安全，以占全国11%的发电装机量，支撑全国14%的电力用能需求，发电量同比增速高于全国平均水平3个百分点，充分发挥煤电基础性调节性电源作用，保障好重点地区、重要时期、重大活动用电需求，牢牢守住民生用能底线。”刘国跃说。

在煤制油煤化工领域，国家能源集团建成了包头60万吨/年煤制烯烃项目、鄂尔多斯108万吨/年煤直接液化项目、宁东400万吨/年煤间接液化项目等一批国家级示范工程，掌握了具有自主知识产权的煤制油煤化工核心工艺技术，“油—化—新材料”多元化产品体系更加完善。

转型需要科技创新的支撑。2018年3月23日，国家能源集团召开了首届科技创新大会，聚焦清洁低碳、安全高效的现代能源发展方向，确定了科技创新工作在建设具有国际竞争力的世界一流能源企业中的定位、目标和任务，这一天，距国家能源集团成立不到四个月时间。

成立以来，国家能源集团将创新作为发展的第一驱动力，强化企业的绿色创新主体地位，为绿色低碳发展提供强有力的技术支撑。同时，加快完善科技创新体系，打造了12个国家级高水平科研机构和研发平台，并不断健全激励约束考核机制，激发科技创新能力和活力。

2023年6月2日，国家能源集团泰州电厂二氧化碳捕集利用封存（CCUS）项目完成满负荷试运行，试运行期间系统安全可靠，能效指标、产品品质均达到或优于设计值，标志着亚洲最大的火电CCUS项目正式投产。

“二氧化碳无法实现足额消纳一直是限制CCUS项目可持续运营的堵点，泰州电厂通过调研周边园区与企业，对接二氧化碳使用需求，有效贯通区域碳循环，实现了50万吨/年的足额消纳，并具备稳定的盈利能力，为煤电CCUS长期可持续运营提供了样本。”国家能源集团江苏泰州电厂碳资源开发专项办主任龚海艇说。

像这样的创新成果还有很多。成立以来，国家能源集团累计获得国家科技进步奖一等奖4项、二等奖31项，获中国专利金奖6项，授权专利18926件，其中发明专利4477件，充分发挥了科技创新对产业转型升级的支撑作用，在打造煤炭清洁高效开发利用原创技术策源地方面收获颇丰。

国家能源集团积极发展战略性新兴产业，赢取未来“制高点”。2023年10月26日，随着加满氢能的燃料电池公交车驶出万全油氢电综合能源站，国华投资（氢能公司）赤城风氢储多能互补示范项目完成了制氢全系统调试，标志着公司成功贯通了可再生氢“制储输用”全链条一体化运营，将实现全球首个可再生能源制氢减排方法学的平台应用。

近年来，国家能源集团加强煤基特种燃料、生物可降解材料、碳素新材料等高端化产品研发，同时，加快布局氢能、储能、煤基新材料等战略性新兴产业，带头建设氢能“生态圈”，不断加快在战略性新兴产业方面的布局。

国家能源集团国华能源投资公司氢能联盟秘书处总经理万燕鸣告诉《国资报告》记者，国家能源集团是国内率先开展氢能布局的中央企业，在氢能技术研发、产业化布局和行业平台建设方面率先开展探索，逐步形成“风光氢储融一体化”发展模式。“2018年，我们发起设立了中国氢能联盟，有力支撑了跨部门、跨领域的产学研用协同，为业界开展氢能布局提供了有益的借鉴。”万燕鸣说。

四 升级“一体化”

2002年国家放开电煤价格以来，“市场煤”与“计划电”的双轨制导致了煤电“顶牛”矛盾——煤价飞涨则火电亏损，火电盈利则煤价承压。神华集团与中国国电重组成立国家能源集团后，理顺煤电关系，实现煤电一体化发展，成为公司的重要使命。

经过六年的探索实践，我们看到，国家能源集团“一体化”优势进一步显现。

国家能源集团不断深化煤电协同，煤炭直供配送覆盖面达到近70%。通过煤电深度协同，确保了用能紧张期煤电机组开得起、顶得上、稳得住。同时，充分发挥集团电厂区域蓄水池、调节器的作用，在煤炭市场需求下滑时期多存煤，煤炭紧张时期科学把握供煤结构，合理降低了集团电厂库存。

路港航运输体系是连接国家能源集团一体化运营的“生命线”。重组以来，公司不断完善运输体系，最大化释放运输能力，保证煤炭“产得出、收得上、运得出”。

2000年5月18日，沿着北纬38度线，一条钢铁巨龙从晋北高原穿越太行山脉“飞腾”而来，连接华北平原东达渤海之滨，蜿蜒在中国西煤东运黄金通道上，连通了西部煤田的大漠孤烟和东部沿海的万家灯火——这就是国家能源集团朔黄铁路。

朔黄铁路党委书记、董事长兰力向《国资报告》记者介绍说，2017年重组之后，朔黄铁路围绕运能提升积极努力，开展了4.5亿吨扩能改造，并优化管内运输组织，推行普列、万吨、1.6万吨、2万吨重载列车多种编组方式。其中，2万吨重载列车已由2016年试验开行逐步提升至2023年日均26列水平，单日最高达到42列。

同时，朔黄铁路集全公司之力，于2020年提前建成并开通运营黄大铁路，并于2022年8月提前76天贯通黄大铁路直通山东龙口港工程，实现黄大铁路羊口站至大莱龙铁路龙口港站通道区间年运输能力由2000万吨提升至5500万吨。

把握未来转型发展重点，立足增强运输通道的运输能力，朔黄铁路研究制定了大物流运输远期发展规划，形成了多元“物流+”现代综合物流体系。截至2023年6月，朔黄铁路非煤运输历史累计完成运量1.23亿吨，成功突破1亿吨大关，取得了里程碑式进展。

黄骅港是我国西煤东运、北煤南运的第一大出海口，约30%的北方煤炭从这里出海。原神华集团和原中国国电的重组，使得公司在规模、体量上均上了一个台阶，黄骅港作为集团主力下水港，承担的能源保供任务也显著增加。

黄骅港务公司总经理王金刚向《国资报告》记者介绍说，重组以来，黄骅港通过实施设备提能改造、7万吨级双向航道一期工程等一系列工作，确保了煤炭运输通道的畅通。

“黄骅港务公司已连续四年煤炭下水量稳居国内港口首位。截至2022年底，累计完成煤炭下水量超25亿吨。”王金刚说。

同时，重组后的国家能源集团致力于大物流产业发展，为黄骅港非煤业务发展创造了条件。近年来，黄骅港完成了3、4号散杂货码头建设，使得杂货码头吞吐能力提升了1000多万吨，服务京津冀一体化战略的保障能力进一步提升。

国家能源集团2022年可持续发展报告指出，重组以来，公司以煤炭保能源安全，以煤电保电力稳定，依托“煤电化路港航”全产业链一体化运营优势，不断提升煤炭生产、购销、运输、发电全链条的效率和效能，为国家经济发展供应能源。

为进一步提高一体化协同运营效率，国家能源集团按照“大煤矿、大运输、大电厂、大协同”全局“一盘棋”的思维方式，创建优化生产运营综合指数体系，构建集成化、平台化、透明化、高效化的一体化运营管控新模式，实现了煤炭产、运、销、储、用各环节环环相扣、相融共促的生产运营格局，走出了一条深化煤电联营、保障国家能源供应安全的新路径。

2021年1月，国家能源集团启用自主开发的生产运营协同调度系统，实现了煤电化路港航各产业，集团总部、54家子分公司及所属全部三级生产单位全覆盖，贯通了原有的16个生产运营协同调度信息系统。

国家能源集团总经理助理刘志江告诉《国资报告》记者，数字化为国家能源集团的调度体系带来了革命性的变革。原来调度体系在集团发挥的作用没有这么强，现在的调度体系则做到了产运销平衡，并且能够管一级看一级。

“在调度大屏上就可以看到三级厂矿企业的施工现场，施工操作的一些关键节点，集团总部可以进行授权和控制。通过数字化的手段，集团的一体化能力和运营能力大大加强。”刘志江说。

“国家能源集团的煤电化运全产业链一体化运营的特色和优势是，通过创新发展、绿色发展、协同发展、均衡发展、优势引领发展，不断夯实一体化运营。未来，通过加强产业链整合、提高技术水平和强化合作伙伴关系，可以进一步巩固这一特色和优势。”刘国跃说。

五 整装再出发

重组以来，国家能源集团融合两家企业之长，打造出了一家以综合型、一体化、现代化为特征和优势，规模领先、治理现代的能源集团，充分证明了党中央、国务院关于国家能源集团战略性重组的决策部署是正确的。

2022年，国家能源集团煤炭销量达到全国约18%，电煤供应量占全国约四分之一，发电量占全国约14%，充分体现了骨干能源央企的职责使命，在助力经济社会发展、保障民生用能方面发挥了能源供应稳定器、压舱石的作用。电力装机总容量继续保持领先，清洁能源装机比例由2017年的24%上升到31%，考虑到国家能源集团领先的装机总容量，这一成绩来之不易。

2022年，国家能源集团实现营业收入8179亿元、利润总额1001亿元，在五大发电集团中继续保持领先，比2017年（营收5128亿元、利润总额652亿元）分别增长了59%、54%。世界500强排名由组建时的101位上升到76位。旗下中国神华、国电电力、龙源电力3家上市公司均跻身“普氏2021年度全球能源企业250强”，其中，中国神华排名第2位。

在国务院国资委的考核评价方面，国家能源集团取得了年度经营业绩、年度党建责任制、三年任期、改革三年行动、三项制度改革考核A级，董事会考核优秀和任期科技创新突出贡献企业的“五A一优一贡献”优秀业绩，在中组部组织的中管企业领导班子任期综合考核评价中也荣获优秀。

重组以来，国家能源集团实施RISE（Revolutionary，改革创新，Integrative，一体化，Sustainable,可持续，Equal,平等共享，RISE则有崛起、增强、提升的含义)品牌战略，打造能源保供、绿色发展、科技创新、社会责任四个领军形象，在“2022中国品牌价值评价信息”榜单中，获评2363亿元，同比增长25%，品牌价值创出新高。

在不断加快发展的同时，国家能源集团坚持底线思维，全面强化投资、财务、采购、审计、合规等管理，形成企业大监督、大风控格局。安全环保形势总体平稳，未发生金融风险事件，资产负债率控制在59%以下。

“国家能源集团成绩来之不易。这是以习近平同志为核心的党中央坚强领导的结果，是国家有关部委、相关省区关心指导和社会各界大力支持的结果，也是集团公司历届党组、董事会、经理层持续奋斗和一代又一代国能人拼搏奉献的结果。”刘国跃在国家能源集团2023年工作会议上说。

党的二十大报告明确提出新时代新征程党的中心任务，也赋予了国资央企新的使命责任。2023年8月，国务院国资委党委书记、主任张玉卓刊发署名文章指出，牢牢把握新时代新征程国资央企工作的总目标总原则总要求。总目标就是坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业，总原则就是坚持和加强党对国有企业的全面领导，总要求就是积极服务国家重大战略。用好提高企业核心竞争力和增强核心功能“两个途径”，发挥中央企业科技创新、产业控制、安全支撑作用。

党的二十大以来，国家能源集团加快统筹推进“创建示范、管理提升、价值创造和品牌引领”四个专项行动，加快建设世界一流企业。自觉承担使命担当，勇作科技创新先锋队，按照国务院国资委部署的战略方向，发展煤基新材料、新能源以及工业软件等新兴产业，积极推进CCUS（二氧化碳捕集利用及封存技术）产业化。勇作产业控制国家队，在能源保供、经营创效和稳价稳市工作中，发挥了产业链“链长”作用，增强了集团的核心控制力、竞争力和影响力。勇作安全支撑主力军，贯彻落实总体国家安全观，统筹发展和安全，切实维护国家政治安全、国防安全、产业安全、能源安全、资源安全、生态安全。

“让我们牢记‘社会主义是干出来的’伟大号召，更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，团结奋斗、勇毅前行，勇做能源供应压舱石，勇当能源革命排头兵，加快建设世界一流企业，为全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴作出新的更大贡献。”刘国跃说。