对于一家成长于新中国建立之初、有着近60年历史的老牌企业，改出了什么？
——“国企改革三年行动启动以来，公司从8个领域制定33项重点任务，细化47条具体措施，将改革文章往深里做、往细处做，取得一系列重要进展和突出成效，与2019年底相比较，全员劳动生产率增长47.85%、营业收入增长29.52%、利润总额增长11.87%，企业经营业绩迈上新台阶，综合实力和核心竞争力显著增强”四川红华（以下简称“公司”）以一组强有力的事实数据给出了答案。
回望这不平凡的三年，历史的沉淀与市场的激荡让这家老牌国企开题破局的每一步都走得尤为厚重，历经转型的阵痛与拼搏的艰辛，四川红华以自我革命的精神稳健迈进，立足自身实际，走出一条创新与实践并重、稳定与活力并重的深化改革新路子。
加强顶层设计 擘画改革蓝图
四川红华成立了以董事长、党委书记为组长的改革领导小组，下设改革工作办公室，由总经理、党委副书记任主任，形成了公司专项改革机构，进一步加强组织领导。
公司领导亲自部署，策划改革蓝图。公司党委不断寻求改革突破点，结合上级部门改革新要求和巡视反馈意见，3次修订完善方案，拓展改革领域、拓宽改革路径、细化改革任务，切实增强改革的系统性、全面性、协同性。三年来，党委会21次听取、研究38项改革相关事项，总办会15次听取、审议26项改革相关事项，召开3次改革工作领导小组会和18次改革工作例会，协调解决改革难题，切实保障了改革工作稳步推进。重要改革事项经党委会前置研究、董事会进行决策，涉及员工切身利益的事项通过职代会表决，每季度总办会听取改革情况汇报，充分发挥公司治理主体作用。
推进有形有效覆盖，形成工作机制。在推动改革工作过程中，公司形成了符合改革实际的工作机制。一是建立了组织领导网络，改革领导小组负责改革工作的组织领导与统筹推进，改革工作办公室负责统筹推进改革任务与问题协调，各任务牵头部门负责改革任务的落实。二是建立了改革任务台账，明确了各项任务牵头领导、责任人及时间节点。三是建立了党委自觉扛起主体责任、纪委切实履行监督责任、党委书记自觉担负起改革第一责任人的责任、班子成员自觉履行“一岗双责”的“四责协同”管控模式。四是建立了领导小组会、工作例会、信息报送、检查督导、考核问效、检查验收、成效评估七重改革常态化工作机制。通过机制的建立，促使改革高效推进，确保改革扎实推进并取得实效。
加强宣传思想引导，营造良好氛围。通过讲党课、中心组学习、主题党日等多种形式，营造公司主动改革的良好氛围，建立员工思想动态分析评估机制，确保职工思想稳定；分年分阶段制定改革工作宣传计划，按计划、有步骤地宣传改革工作取得成效，通过内外媒体平台讲述公司改革故事。
聚焦主责主业 坚定瘦身健体
四川红华在近六十年的发展历程中，不断调整改革，于不同历史阶段在生存发展上作出了诸多尝试与努力。
以规划为引领，推动产业布局落地，促进企业协同发展。公司以根据坚持战略导向和目标导向，制定了企业新时代发展战略纲要和“十四五”综合发展规划，明确构建“三大区域”、“六大基地”协同发展新布局，扎实推动产业布局落地工作。一是立足峨眉厂区，优质高效开展主要生产线安全改造以及配套设施建设，提升核心竞争力、完善生产保障体系；二是加大科技创新和成果转化力度，在成都成立高端分析仪器研制中心，2021年获中核集团质谱分析技术重点实验室授牌，有效提升科技创新实力；三是积极主动解决土地遗留问题，为企业发展提供土地资源保障。通过改革发展，企业已基本形成“三大区域”协同发展布局，为后续“六大基地”建设奠定了坚实基础。
以改革为抓手，推进企业瘦身健体，聚集资源发展主业。全面完成了“三供一业”分离移交、退休人员社会化管理专项改革。提前完成“两非”剥离任务，剥离低效无效资产；实现了食堂业务和保洁业务外包服务，组建了专职消防队；职能部门由16个缩减为10个，公司各项资源进一步向主业集中。同时，聚焦降本增效，公司围绕科技创新、投资优化、减员增效、资金管理、政策争取等着力点，深挖降本举措，聚焦落实，深入推进降本增效专项行动，主业产品单位成本逐年下降，2022年较2019年下降18.2%。
优化队伍结构 深化薪酬激励
四川红华以四定标准化工作为抓手，结合组织机构调整，按照“小核心，大协作”的思路，纵深推进三项制度改革，将“六能”落到实处。
聚焦“能上能下”，点燃改革“主引擎”。根据集团公司和原子能公司相关要求，2021年7月，公司本部及子公司同步实行经营班子成员任期制与契约化管理，同步编制发布了“两书三办法”，并完成公司本部经营班子成员及子公司经理层成员责任书签订，严格兑现经营班子成员年度绩效年薪，并合理拉开差距。
2022年，进一步将契约化管理延伸至公司中层干部，按照“一人一表”的方式对公司中层干部进行年度和任期考核，根据考核结果兑现薪酬、岗位调整或退出。实施改革以来，调整中层干部140人次，其中平级交流101人次、提拔31人次、降职1人次、退出9人次；提拔干部31人中，6名为竞聘上岗、15名为年轻干部；干部平均年龄由49.7岁降至46.4岁，下降3.3岁，干部队伍结构进一步优化，2022年中层干部数量提前实现2025年目标。
聚焦“能进能出”，端掉传统“铁饭碗”。编修招聘管理及岗位退出方案畅通员工退出通道，调整改善人员年龄偏大、学历偏低问题，通过离岗歇业、提前退休、待岗培训等政策，促进人员合理流动、主动流动，同时鼓励满足条件的员工退出现岗位，2022年210余人退出（其中包含公司本部2名正处级干部、2名助理、子公司1名高管），人员平均年龄下降0.2岁，促进各层次人才结构形成合理阶梯。增强人力引进吸引力度，多通道开展高层次人才遴选推荐等措施，公司人才质量不断提升，2021年以来，已引进博士毕业生7名，新增四川省科技创新领军人才1人、中国原子能科技带头人1人、乐山市“嘉州菁英”2人，一定程度上优化改善了关键核心人才队伍结构。
聚焦“能增能减”，打破薪酬“大锅饭”。完善绩效考核机制，深化全员绩效考核。分层级建立了绩效考核体系，考核覆盖率100%，完善绩效考核机制，加强绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈的全流程管理，针对不同岗位特点设计针对性绩效考核指标，考核结果刚性兑现，将考核结果与薪酬分配、岗位退出相挂钩。同时优化工资结构，薪酬项目从44项缩减为19项，工资体系中浮动工资占比增至68.57%，规范内部绩效考核分配，推动职工收入能增能减，干部薪酬差距最大达1.36倍，员工薪酬差距最大达4.38倍。
科技创新驱动 持续补齐短板
科技创新为改革按下“加速键”。公司建立“1+N”科技创新管理体系，持续加大自主科技投入力度。科技投入从2019年的960万元增加到2021年的8104万元，增长率744%，创新成果主要应用于主产品生产安全稳定运行、新型分析仪器加工制造、新工艺方法升级迭代等领域，为公司高质量发展奠定坚实基础。2021年以来，完成60余项科研项目结项，突破了多项关键核心技术，获得中核集团科技特等奖1项、国防科技一等奖1项、二等奖1项、重大科技成果金奖1项。2021年以来申请专利125余项，获得授权专利40余项，远超“十三五”期间授权专利总数量。完成“稳定同位素”“双聚焦”“热电离”质谱仪整机研制；完成G900气体同位素质谱仪整机研发，关键技术和部件自主可控，技术鉴定确认部分指标达到国际先进水平并成功实现应用。
数字信息为改革点燃“新引擎”。公司对标江苏核电，首次实现了系统在国产与非国产终端环境下同时兼容，实现了多种系统的双轨运行，实现了公司资产设备台账/卡片信息化率100%，实现了公司现场工控网络与管理办公网络的双向互联，实现了生产、管理数据的实时共享，打通了生产线数据实时采集路径。同时，通过搭建统一安全管理与态势感知平台与部署安装APC先进控制软件，解决了生产组织、生产过程监控、质量监测等环节的信息实时传递的难题，大幅提高了生产线控制精准度与产品质量在线平稳度，为企业降本增效奠定了网络与数据基础。
改革没有终点，永远都在路上，四川红华将继续秉承核工业人迎难而上、主动作为的优良传统，破难题、激活力、增动力，在国企改革深化提升行动这一新的赶考路上，步伐铿锵、决心满满、斗志昂扬，不断增强企业核心竞争力和核心功能，奋力书写高质量发展的崭新篇章。
