导语：一台设备，从低端走向高端，再从高端走向品牌，最后从品牌走向竞争护城河优势是一件非常艰辛非常困难的事情，需要诸多条件的加成。
为什么中国人研制出盾构机后不以外商价格的九成出售而是以一成价格出售？
看了一遍这个问题，找不到系统的答案，试着自己解答一下。欢迎理性讨论，拒绝情绪输出。以下按在工程机械行业从业这么多年积累的一点浅薄认知展开分析一下。
成套定制化设备的价格机制非常复杂
类似于盾构机、矿山设备、混凝土成套设备等成套定制化设备，价格形成机制，合同非常复杂。里面有各种前提条件约束与限制性条款，除开合同签订双方外，具体细节外人无从得知。
所以，“外国盾构机以前是国内10倍”这个论点有点单薄。实际上，工程机械行业40多个产品门类，除开极端情况，很少听说有这种定价机制。
但是在各种约束条件下，合同价格非常高是有可能的。
比如，正常的到货期是3个月，一定要求要1个月到货。
比如，我接触过的一款产品，客户要求极端情况下的所有零部件的保障速度。最后的解决方案是工厂专门在当地设置仓库，所有零部件全部备齐，即便是理论上20年才需要更换的零部件都做了库存。
最后的合同价格就是天价，因为工厂付出了巨额的运营成本。
再比如，曾经我对当时一家竞品卖给客户的价格感到完全不可思议。几年之后，时过境迁，已经离开那个行业之后才知道，他家给客户提供了Buy Back Option，这台设备是约定了几年后工厂要买回去。
当然这些都是最简单的情况，现实中的成套订单，价格形成机制更为复杂。
合同明面价格只是其中一环，基本上听听也就算了，真实的成本与价格大多数情况下无从而知。也许，所谓的外商价格九成或几成中的“外商价格”只是牌面价而已。
市场大环境约束
这里面只谈国内工程机械海外市场价格面临的两种情况：
1、其实，盾构机在工程机械产品线里面不能算是国产替代最成功的典范。最成功的典范算是混凝土设备，中联、徐工、三一国产替代之后进一步把他们的老师，欧洲同行企业全部收购了。
那么照一些答主的观点，是不是就可以卖高价了呢？并没有。
中国消耗了世界上90%的混凝土，换句话说，海外市场没有多少混凝土设备的需求。有需求也可以通过一些替代方案来解决，即便不能替代，改装一些设备来作业也可行。
说到底，别人本来就会。当然，这里要排除一些极端情况，比如2011年东日本大地震，临时需要高米段泵车救急。
2、看起来同样的产品，内在的结构、形式并不一样。
最典型的产品是装载机，国内的装载机技术来自于美国卡特彼勒与日本小松的技术转让，产量爆棚之后远销南美、东南亚、非洲等地。
那么在欧美日澳等国的销售情况呢？销售量很少，卡特彼勒、小松等厂家依然在全球市场以国内新机5-7倍的价格销售装载机。
欧美厂家的装载机技术往舒适、低噪的方向发展。看起来一样的装载机，用了静液压方案，设备的震动、噪音很小，驾驶员的舒适度大幅提升。
驾驶员的舒适度在不发达市场不是优先考虑的问题，在欧美日澳这种建筑业劳动力匮乏的国家就成了头号大问题，不舒适根本就找不到人给你开设备。
性价比优势要放到整体环节中去看
一台设备，从低端产品走向高端产品，从高端产品走向品牌，从品牌走向竞争护城河优势是一件非常艰辛非常困难的事情，需要诸多条件的加成。单说价格，这种中高端工业产品一般要算大账。
十几年前，国内的机床产品曾经销量冲上过全球前几，这么多年过去了，全球机床营业额十强已经找不到国内企业踪迹，国内的制造业企业基本上也在大面积使用日欧台厂商的机床产品。
为什么？光价格便宜没有用啊。机床是生产资料，就要考虑到故障率、产量、折损，机床的价格放到整个产出里面就不算什么。
同样，国内的挖掘机产品距离卡特彼勒、小松确实还有差距，但是差距并不大。
但是在美国市场，一台二手卡特挖机的价格能买两台国内同吨位新机。即便是这种价格优势，国内品牌销量最大的三一，在美国有工厂，耕耘多年，市场占有率也是很可怜的个位数。
为什么？核心原因在于算大账，这个账分两本算，第一、工程造价比之挖掘机价格高出几何倍数，采购设备的首要目标要保证工程进度与质量。（我不是说国内产品不好，但是从产品好到客户相信你产品好，这中间有巨大的鸿沟。）
第二、设备是要计算残值的，一线品牌的挖掘机几年之后还能以很高的价格销售出去，中间使用成本并不高。那么怎么建立残值？
除开品质、品牌之外，总得有全球化的定价体系、服务体系、零备件体系，二手设备的处置渠道、网点建设，这些不仅需要花时间，更需要花大钱。
也就是，有心建立起高溢价品牌，需要长时间、跨周期的资金投入，还需要长时间的高素质国际化人才的培养与招募。而这些，还只能算是基本条件，很多事情还要看运气，靠造化。
我们现在看到的能够制造高溢价的工程机械企业，全球范围内也就寥寥几家。这已经是在无数的倒闭破产企业中爬起来的精英之中的精英，直线去对比，并不合适。
结语
突然有兴趣写这个答案是因为最近在想怎么样能做好海外工程机械市场，花了很长的时间研究日本小松，为什么能战后三十几年能够从产品质量是美国同行50%的小企业成长为风靡全球，逼得一众美国工程机械企业破产的行业巨头。
看了很多这方面介绍的中英文论文都觉得隔靴搔痒，很多结论，什么重视质量、全球化体系建设、供应链建设听起来是有道理，但是这很难解释为什么这么短的时间能取得这么辉煌的成就。其中无数的细节，深刻的商业洞察与决断很难一窥全貌。
高价格，高毛利，高净利的工业产品，除了一些比如烟草这种运动员就是裁判员的情况，基本上都是我们这个星球上最聪明的大脑的集体智慧结晶。
一个制造业企业，能做到质量、产量、交货期、品控、价格中找到一个很好的平衡点，已经算是了不起的行业佼佼者。
在这个基础上，还要形成品牌溢价、形成竞争护城河，实在太难太难了。其中面临的不可知与不确定性，是业内人士每天每夜思考都难以得到答案的事情。
这也是为什么类似于麦肯锡、波士顿等商业咨询公司要花天文数字的成本去招聘最优秀大学的年轻人。
有些答主居然能想出亏损几十年，把别人逼死卖高价，这是什么地摊文学上学来的野狐禅。即便是三星的成功，也是建立在对行业的深刻理解与商业洞察力之上，建立在运气和时代红利的基础之上，并不能简单归因于逆周期扩张大法。
把如此复杂的商业世界，碎片化，直线化到如此一维的逻辑，只能表示叹服。
（来源：微信公众号“月色沾衣” 作者：月色沾衣）
