陕西榆林能源集团有限公司（下称“榆能集团”）是2012年7月经陕西省人民政府批准，由榆林市人民政府出资，整合原有6户老市属国有企业组建的国有独资能源企业。成立八年多来，榆能集团在巩固煤炭主业的基础上积极发展煤炭下游及相关联产业，不断优化调整产业结构，初步形成煤炭、热电、化工、物流、新能源五大产业板块。
“随着业务不断扩展，集团的体量不断增大，榆能集团亟待通过提升集团管控能力，整合、优化现有资源来提高集团运行效率。”陕西榆林能源集团有限公司财务共享中心副主任李美霞表示。
近年来，榆能集团提升内效管理，抓住发展机遇，围绕主业不断发展壮大，企业综合实力不断增强，截至2019年底，资产总额460亿元，资产负债率44.63%;实现营业收入169亿元，利润总额55亿元，上缴税费34.61亿元。在全国煤炭五十强中位列第36位，在中国能源企业五百强中位列第164位，在陕西企业百强中位列第27位。
财务共享助力“集团管控”
随着集团战略的逐步实施，市场份额不断提升，集团优势包括体制机制、创新意识以及发展活力难以发挥，主要原因有以下四点：
一、2012年榆能集团整合原有6户老市属国有企业组建的国有独资能源企业。目前下设5家子公司、4家项目公司、56家控股基层实体企业，拥有员工7000多名，每家子公司又有多家二级子公司、三级子公司及分公司。榆能集团属于典型的“儿子比老子大”的公司，因此存在很多行政组合的弊病，比如：资金难以归集、利润无法分配、生产成本大幅提升、人权和财权等核心业务无法管理。
二、榆能集团子公司、分公司之间的业务重合、核算方式各有不同，标准不统一，信息化程度不一，甚至有些小公司采用手工记账。财务管理效率与质量低下，不能形成专业化财务管理优势。
三、集团获得下级单位信息相对滞后，无法掌握主动权，无法开展集团管控，增加了集团的内控风险。李美霞表示，在财务共享模式引入之前，榆能集团一直依靠传统的财务模式进行财务管理，不仅容易出现错误，而且分散管理难以控制财务风险。现实中，分公司子公司不受集团的控制，集团下达的通知，往往15个工作日才能上报，且常常流于形式。另外，也因为机构层级较多，导致信息上下传递缓慢低效，财务数据容易失真。
四、基础核算人员比例高于管理人员比例，且大部分基层财务人员无法深入业务开展财务管理工作，支持业务力度不够，财务人才缺失与人浮于事并存，后备财务高管人选严重缺失。
榆能集团从行业普遍存在的财务管理问题及企业自身背景原因考虑，想通过“建平台”，统一集团管控，同时“以服务为核心”的管理中提升子公司对集团的认同感。于是，做出了构建财务共享中心的战略选择，这既是集团夯实管理基础、提升管控能力的需求，也是榆能集团做大做强长远发展的需要，为集团实时掌握各公司情况提供“看得见的眼睛”和“管得住的手”，实现健康可持续发展的战略决策。
在定位上，榆能集团财务共享中心从组织形式上，目前是财务资产部下设的中心，主要负责成员单位的财务核算、系统的运维、共享单据的审核以及结算单据的支付工作。其目标是：降低管理运营成本、提升管理效益；加强经营管控，提升风险识别能力和对下监控能力；创新财务管理模式、促进管理转型，进一步提升管理水平。
管理层思想和员工执行力是关键
经过多次研究考察，榆能集团提出：以财务管控为集团管控的底线，建设以“战略财务+共享财务+业务财务”为组合职能的集团财务管理思路。
2016年榆能集团提出集团的财务职能是“管资产、带队伍、建平台、立制度”，手段就是“总会委派、财务共享、资金集中”。集团对会计核算及资金管理职能重新定位，对财务队伍、机构间财务职能重新划分。根据集团自身发展阶段和财务业务的集中化和标准化要求，榆能集团确定并出台了《财务发展战略规划》、《资金集中管理方案》、《总会计师委派管理办法》、《财务后备人才库管理办法》、《财务共享中心业务管理办法》、《会计核算办法》等一系列财务制度。
榆能集团涉及煤炭、热电、化工、物流、新能源等多个细分行业，实施财务共享难度较大。据李美霞介绍，为了推进财务共享的顺利进行，集团经过多次调研，结合集团实际，决定财务共享先管控较好的部分企业为试点单位，分期分批次上线。在用友公司的持续指导和共同努力下，第一批试点从2017年10月项目启动，11月进行业务调研，2018年1月系统配置搭建，2018年2月试点单位测试，143天14家试点单位全部上线。
一期稳定运营一年后，集团接着以“快、准、稳，即快速推进、准确落实、稳步实施”为思路，全面铺开二期推广项目，历时145个工作日完成了剩余42家单位的全面上线。实现了集团的全面财务共享，包括员工报账、采购到付款、销售到收款、凭证到报销的业务共享。
回顾整个财务共享中心的搭建过程，李美霞表示，建设财务共享中心不是财务部门自己的事，而是集团“一把手”的工作。只有领导充分认识到财务共享的作用，才能推进共享。我们在建设共享中心之前向主要领导请示并获得尚方宝剑的同时，集团制定了详实的实施方案和缜密的风险应对措施。另外在实施过程中，加大力度宣传财务共享的优势，消除财务人员的恐惧心理。
二期建设过程中，我们13个财务人员既要管理一期上线14家单位又要在5个月内开展并实施完成42家单位的二期上线工作，人员少、时间紧、任务重，我们面对重重困难提出：财务人员即是系统管理员，全员参与系统配置与搭建。
总之，从项目启动到全部上线，榆能集团组织现场调研近45场次，梳理流程并完成56家系统搭建，最终确保财务共享服务平台顺利上线运行。在她看来，无论是信息系统，还是搭建的工具和方法，或者会计人员的能力问题，这些问题总有办法解决，但是财务共享的定位和方向需要管理层下决心，同时，作为根本保证的员工的执行力不是每个企业都具备的。管理者的思想和员工的执行力是财务共享成功建设的核心，也是决定财务共享项目最终能否成功的两个最为重要的因素。
财务共享撬动“数据”价值
通过财务共享中心的建设，之前提到的财务管理的问题被一一击破，榆能集团管理目标也已经实现，主要表现为五点：
一是业务规范化:业务流程种类由集团统一确定，以符合内控要求为原则，流程中涉及的审批权限分级次进行管控与实时监控。业务流程贯穿各公司各部门、供应链、共享财务、预算、资金全系统。
二是单据标准化:报账单据依照业务类型进行标准化分类，报账单据统一、规范，规范化的应用提高了报账效率。信息采集点前移，业务语言自动转换为财务语言，贴近业务前端。
三是控制实时化:内控流程、关键控制点固化于信息化平台中。系统实现预算控制、资金控制。
四是入账自动化:核算方法统一、核算口径的统一。自动生成会计凭证信息。全面、准确、细致的采集业务前端信息，达到“一点录入、全程使用”的效果，并保证报账信息在整个审批流转过程中的完整性，减少信息的重复录入。
五是服务共享化：创新财务控制方式，集团到各公司、供应链、共享财务、等全部打通，财务管理与业务部门的管理协同作用充分发挥。审批流程状态共享，报账人、审批人可实时查询审批情况、状态。
李美霞表示，财务共享上线以后，个性化的管理被标准化的服务代替，所有会计流程变为扁平化、端对端的作业流程；会计职能和角色也发生了变化，行政指派弱化，子公司和分公司的自由度逐步弱化。财务共享解放了财务人员，让更多的财务人员可以从事高附加值的工作，为企业创造更大的效益；让业务人员也了解一些财务知识，使财务工作更好地开展。
财务共享中心的建设是企业财务管理战略转型的第一步。下一步榆能集团将借助财务共享服务，推进企业数智化转型，即横向业财深度融合，纵向智能财务的应用。横向业财深度融合是打通HR、供应链、收费系统、智慧矿山建设、生产控制系统等业务模块与财务核算系统对接，形成大数据，实现业财一体化；纵向智能财务的应用是以财务共享为基础、增加OCR应用、电子档案系统、业务与财务分析、智能税务、全面预算控制、大数据分析等，形成数据全产业链。
