福清核电1-4号机组是中国核电工程公司成立以来承担的第一个工程总承包项目。从2008年11月21日1号机组浇筑第一罐混凝土，到2017年9月17日4号机组投入商运。核电工程公司在阵痛与成长、碰撞与冲突、创新与探索中，一步步迎来自己的成人礼，也一步步提升着自己作为核电工程总承包的核心竞争力。
福清核电4号机组整个建设工期58个月，是福清核电项目建设工期最短机组，也是中核集团二代改进型核电站建设中工期最短机组,同时也创下了我国核电建设史上最短调试工期记录。
是什么让4号机组的建设成绩如此优秀，建设过程如此顺畅？
“机制的成熟，管理的优化，操作的规范，让每一个项目参与方、每一个部门，每一个干部员工都能各司其职，各尽其能。流程和关系理顺了，工作效率和工作能力也同时得到提高和提升。”中国核电工程公司副总经理黄传文这样总结。
然而，能取得4号机组这样的成果和效率，并不容易。
从1-4，是成长，也是跨越。
福清项目是工程公司承担的第一个工程总承包项目。1号机组更是首开先河。然而，对于以设计能力见长的工程公司而言，总体统筹建设一个如此投资大、周期长、接口多的项目，因缺乏经验导致的茫然混乱依然让大家难忘。“工程公司、业主公司和建安单位，因为对接上总是不顺，工期上又有压力，搞得三方的人都是又忙又焦虑。”黄传文回忆。
不仅如此，在设计、采购、建安、调试等各个环节上，也总是问题层出不穷。比如由于没有经验，设计总是埋头于设计本身，不了解也不考虑现场施工的需要，采购和设备厂商的对接常常是千头万绪，建安单位的资金到位与否会影响积极性，调试因为前面各个环节的问题累积，影响到工期。每个人怀揣着下一盘好棋的初衷，却都不得不面临着一个初期乱局。
现实问题引发思考，也倒逼管理提升。工程公司筹划改革，并很快付诸行动。
如果说福清2-3号机组建设期间，实行的福清项目总经理负责制，给予了领导者更大的决策空间。那么，成立设计、采购、施工、调试四大业务板块，则树立了项目管理的理念和思维，并将环节管理引向纵深的专业化管理。各板块不仅既要专精于本板块业务，也要兼顾上下游环节，形成了链式管理，打通了业务壁垒。
工程公司强化以工程项目部为核心，不断优化组织结构，细化流程及接口管理，完善一体化三级进度计划，强化风险管控能力，推进经验反馈闭环管理，项目管理四大控制能力和信息化水平不断提升，能力体系得到极大提升。
体制机制的建立和完善，迅速在现场引发良性反应。原有的问题不仅没有成为后续机组建设的障碍，反而通过问题和教训的总结，变成了经验积累，最终又反哺到工程实践当中。半年一次的管理提升会一直在如期召开，来自管理和一线的会议代表从不务虚，以问题为导向的头脑风暴，既是对前期问题经验的总结，也是对后续工作的展望和部署。
精细化管理和风险管理，不是空头口号，更不是文件资料，而是关系到建设现场膨胀螺栓和内壁墙面灰的具体规定。
近些年，核电建设不断推动着核电产业的发展，核电设备的国产化率已经达到80%。曾经造成核电建设拖期的关键设备供应问题已经逐渐得到缓解。“我们现在已经将关注点前移、下沉、延伸，开始关注中小设备零件的采购管理。注重预防管理，提前一步补齐短板，规避风险。”黄传文如是说。近十年来，通过四台机组的建设实践，工程公司已经探索出了规范化管理、精细化管理和全面风险管理之路，实现了“管理出效益”。
如今，从被迫立规矩到主动防风险，他们经历阵痛，更收获成长。
作为总承包方，工程公司牵着两头。上游连接着业主公司，要按时完成进度，下游连接着施工单位，要能发出明确指令。中间人的角色就是纽带桥梁。
“1号机组建设初期，工程公司、业主公司和施工方的三方会议，常常是吵成一团。业主担心工期，常常想亲自上手指挥，施工方得不到图纸的有效供应，总是给工程公司提意见。工程公司自身当时还缺乏经验，经常被两边追问、逼问。我也特别累。”黄传文回忆道。
福清核电基地总投资近千亿元人民币，规划装机容量为6台百万千瓦级压水堆核电机组，建设现场少则几千人，多则上万人同时工作。如果理不顺关系，解决不了管理的问题，怎么行？
身为福清项目部总经理的黄传文一直在寻求解决之道。在福清项目部的具体工作实践中，在无数次往返福州-北京两地，到工程公司总部进行汇报、沟通、协调中，集体智慧的产物“大团队”理念逐渐清晰并形成。
来自于之前参建三方关于工程进展无数次的冲突、碰撞，都是源于各自的立场和角度。业主关心质量和进度，工程公司关心技术和管理，建设单位关心资金和对接。作为中间环节，工程公司逐渐意识到，各方的正常的磨合是必经阶段，单一方式也只能解决个别问题，但是只有规范管理才能实现系统顺畅。三方只有站在“大团队”建设的高度，才能目标一致，高效的推动工程建设。
工程公司首先从自己做起。他们整合资源，调动力量，“送出去”也“请进来”，一方面对标国际先进工程公司美国柏克德公司，学习工程建设和项目管理的先进经验，另一方面也将业主公司的业务骨干请过来，一方面协助工程公司员工队伍建设，同时也学会换位思考，体会对方的需求。工程公司管理体系的优化不仅体现在建设工程成果中，也体现在与业主公司的有效对接中。慢慢的，业主公司的信任感逐渐增强。
“我们自身能力提升了，也就自信了，业主也对我们更放心了。现在三方会议还是会定期开，但是时间和气氛已经和最初大不相同。我们在争取资金和协调组织上都顺畅多了。这也为我们处理好和施工方的关系奠定了良好基础。”黄传文十分感触。
资金和图纸、设备的及时到位是施工方十分关注的问题。前者关系到建设者的积极性，后者关系到施工的进度。由于理顺了和业主公司的关系，从资金上，工程公司逐渐能够保障施工方的及时到位，确保施工的进度和质量。
作为核电工程建设的两个关键环节，设计和采购至关重要。经过几年的积累，工程公司项目管理思维已经在各个环节的体现日益明显。例如，设计板块会和施工一线保持密切的联系和对接，一面可以依据施工现场实际提高设计的针对性和可操作性，另一方面也通过交流，结合施工方的经验，未雨绸缪，避免在设计上走弯路。设备延迟到场导致的工程拖期问题，随着国内制造能力的提升以及工程公司采购板块的不断优化，情况已经大为好转。
困扰施工方三大难题的解决一一得到解决，工程公司也获得了对方的积极回馈。施工方丰富的建设经验，积极主动的献计献策，为工程建设保障安全，争取时间奠定了良好基础。
华龙一号全球首堆建设得这么顺利，与福清核电1-4号机组形成的完善成熟的管理模式和创新思维是直接相关的。这个经验和模式，不仅可以复制，而且值得推广。
在北京，很少能见到黄传文，同时兼任核电工程公司福清项目部总经理的他，和工程公司的400多名青年员工一起，一年有三分之二的时间是泡在福建福清核电机组建设的现场。9月17日这一天，他和福清项目部的员工一起，迎来福清4号机组的商运。
事实上，在福清核电3、4号机组建设过程中，黄传文到现场的次数，相比之前已经少多了。一方面完善成熟有效的管理体制，已经能够让大家明确职权，各守其位。另一方面，他更多的精力要投入到福清5、6号机组建设。
通常人们会认为，即便1号机组需要克服困难，那么后续机组就可以直接复制，简单多了。然而，核电工程却并非如此。
以设备采购设备环节为例，一个核电项目的机、电、仪设备以及系统设备集成采购包累计涉及300多个厂家，6万多台套，如果将其分包厂家，原材料、部套件供应商也计算在内的话，一个核电项目的供应链上会涉及5000多家，这些厂家分布在全国各地，甚至国外。
因此设备采购，不仅管理对象众多，管理链条长，而且极为分散，集成管理的幅度与强度之大是常人无法想象的。
另外，核电设备在生产过程中需要大量的设计输入和接口确认，以及设备制造过程中不可避免的不符合项的产生，再叠加技术、沟通等各种因素，任何一点偏差都可能导致交货延误。因此，每一个机组建设都要应对意想不到的紧急变化。虽然有前期经验的积累，但是新的问题也会出现，这就要求用创新的思维，在保障安全情况下，用灵活的办法解决实际问题。
2015年，国务院总理李克强在视察核电工程公司时强调，发展核电的头等大事是安全。秉承这一思想，工程公司敢想敢干敢突破，但是也求稳求变求安全。既能大胆假设，也能科学求证。
互联网+思维也在核电工程公司得到了重要体现。依托于项目管理平台，工程公司信息化水平也得到大幅度提升。以“四柱一面”理念构建的项目管理平台，将设计、采购、安装、调试等各环节连接在一起，实现了数据共享、沟通加速、效率提升、沟通在线的信息化优势。作为总承包方，工程公司将向业主交出“两把钥匙”，一把是实体电站，一把是数字仿真虚拟电站。
从福清1号机组到4号机组，再到采用华龙一号技术的5、6号机组，核电工程公司在工程总承包之路上，走得越来越自信而稳健。
原标题：砥砺奋进的五年｜​从1到4，中核集团核电工程总承包模式大成
