第二类售电公司拥有配电网经营权，不但负责本区域内配电网建设运营，同时也可以开展区域外的电力购销业务，类似于一个拥有电力购销业务的区域电力公司，所以人力资源管理体系也应区别于传统电网企业，更要区别于普通商品买卖企业。如何设计科学合理的人力资源管理机制，充分发挥人力资源优势，促进长远发展，成了第二类售电公司在成立之初臻待研究的课题。
本文出自能源与环保微信公众号 ID：imyuhuapeng作者：许进超 陆如
第二类售电公司人力资源管理体系设计探究
售电公司作为电力体制改革的产物，承担着连接电网、电厂、用电客户的桥梁，售电公司在进行电力产品买卖中，将逐渐成为将来电力市场交易的主体机构。第二类售电公司由于具有配电网经营权，不但负责本区域内配电网建设运营，同时也可以开展区域外的电力购销业务，类似于一个拥有电力购销业务的区域电网公司，所以人力资源管理体系也应区别于传统电网企业，更要区别于普通商品买卖企业，要想在激烈的市场竞争中求得发展，急需创新管理方式，建立合理的人力资源管理体系，吸引和留住引进优秀人才。
一、电力市场及售电公司情况
(一)电力市场情况
当前，电力体制改革已经全面推开，大部分省份都成立了电力交易中心，全国成立了上千家售电公司。2016年3月25日，广东省进行了首单集中交易竞价，被各界普遍视为售电侧改革加速的标志，从该轮竞价结果看，作为需求方的售电公司获得较大收益，共8家成交，平均成交价差为0.151元/千瓦时，成交电量6.81亿千瓦时，售电公司本轮收益超过1个亿。可以看到，新的电力市场秩序正在建立，改革红利已经释放，作为售电市场业务的主体，改革红利的获得者，售电公司首当其中成为电力体制改革的焦点。
(二)售电公司特点
配套文件按照出资方式和经营范围将售电公司分为三类，本文也着重探讨第二类售电公司，而实际中，还可按照经营目标将售电公司分为另外三种：第一种售电公司纯粹不以盈利为目的，只为企业降低电价，这种售电公司一般为政府出资成立，第二种售电公司盈利目的不强烈，只为参与售电市场，这种售电公司一般为大工业集团出资成立，第三种售电公司纯粹以盈利为目的，一般为民间资本出资成立。形形色色的售电公司在电力市场扮演着各种不同的角色。
二、第二类售电公司人力资源需求和供给分析
(一)第二类售电公司人力资源需求
从人数上来看，第二类售电公司至少需要20人，其中，必须包含2名高级职称，5名中级职称人员，从专业上来看，重点需要配电管理运维人员和营销业务人员。其中，配电业务的生产运行负责人、技术负责人、安全负责人具有中级及以上专业技术任职资格或者岗位培训合格证书;电力营销人员需要具备电力营销或用电检查经验，要对售电业务市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的信息进行分析研究，制定市场营销预算并合理分解销售计划。
(二)第二类售电公司人力资源供给来源
售电公司由于是一个新兴产物，在成立之初面临的首要问题就是人的问题，加之电力市场的特殊性，能够胜任第二类售电公司工作的人，主要来源应是具备一定工作经验的电力市场及配用电管理人员，因此，第二类售电公司的人力资源供给应考虑从电网企业、发电企业、电力设计施工企业等单位吸引挖掘人员。根据相关统计，国家电网、南方电网公司拥有200万员工(电力营销20%左右、电力技术40%)，五大发电集团拥有60万员工，因此，从供给来看，第二类售电公司的人力资源供给来源是比较充足的。
三、第二类售电公司人力资源管理体系设计
由于第二类售电公司兼顾电力行业和销售行业的特性，因此，第二类售电公司的人力资源管理机制应该承接并效仿电力企业，同时也需要建立市场化的、适应售电市场的人力资源管理机制，以确保优秀人才进入售电公司、留在售电公司。本文着重对第二类售电公司人力资源管理中的人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、培训与开发进行如下设计。
(一)人力资源规划
第二类售电公司由于具有配电网运营权，类似于一个小型供电局或者大型供电所，因此应考虑完整的配电网运行检修、电力营销等配售电组织机构及岗位设置，本着“精简高效”的原则，组织架构和岗位设置应满足公司日常业务开展情况，并根据业务发展需要，及时合理进行更新。
1.典型组织机构设计如下：
各部门主要职责为：
综合部：承担公司发展战略、内部事务、行政事务等职责。
财务部：承担公司财务管理、会计核算、税务管理等职责。
人力资源部：承担公司人力资源管理职责(初期可以并入综合部)。
市场营销部：承担公司电力交易、抄表核收等职责，下辖营业服务班。
运行检修部：承担公司配电网运行维护等职责，下辖运行检修班。
信息数据部：承担公司对客户的增值服务职责(初期可并入市场营销部)。
2.典型岗位设置如下：
(二)招聘与配置
从目前的情况来看，各省的售电侧改革方案对售电公司进入售电市场提出了准入条件，比如，要求售电公司至少拥有“一高三中”(一名高级、三名中级)职称的人员。根据对售电公司限制的准入条件、二类售电公司的业务范围等，相应地对关键岗位人员的招聘和配置也应该提出一些限制条件，下面以三个关键岗位的岗位职责和为例说明：
1.副总经理(分管营销事务)
岗位职责：协助总经理开拓售电市场;协调与发电企业、用电客户、电网公司之间的业务关系;分管市场营销部，对公司售电业务和抄表收费业务负责。
任职条件：35岁以上，拥有10年以上电力企业工作经验，5年以上电力营销管理经验，熟悉电力营销业务，拥有县级电力公司副总工作经验、高级职称者优先。
2.市场营销部经理
岗位职责：开拓售电市场;寻找用电客户资源，制定市场营销策略及服务推广方案;对售电业务进行市场预测，做好市场风险控制及分析。
任职条件：30岁以上，电力相关专业，中级以上职称，拥有8年以上电力企业工作经验，3年以上电力营销管理经验，本地区供电企业市场营销管理人员优先。
3.运行检修部经理
岗位职责：保证配电网安全稳定运行;组织实施配用电运维工作，不断提高配用电运维效率与质量;组织开展配电网升级改造工作，确保工程质量。
任职条件：30岁以上，电力相关专业，中级以上职称，拥有8年以上电力企业工作经验，3年以上配电网运行检修工作经验，小型供电所负责人优先。
(三)薪酬福利
由于售电公司与电力行业息息相关，因此，售电公司的薪酬管理体系应该承接并效仿电力企业，同时也要开拓挖掘市场化的、有竞争力的薪酬激励方式，以确保优秀人才进入售电公司、留在售电公司。基于此，可以将售电公司的人员划分为三类：高级管理人员、市场化人员、一般岗位人员，针对该三类人员，可以设计三钟薪酬体系：年薪制、协议薪酬制、岗位薪点制。
1.年薪制
年薪制主要适用于高级管理人员，年薪制的薪酬单元可由基本年薪、绩效年薪和任期激励构成。基本年薪和绩效年薪之和为年度薪酬，以一个年度为周期兑现，任期激励按照一个任期(比如三年)为周期兑现。
2.协议薪酬制
协议薪酬制主要适用于稀缺的关键岗位人才或重点吸引和留用的高级人才，对于售电公司而言，主要是市场化的销售经理及配电经理。协议薪酬制类似于年薪制，可以“因人施策”，薪酬总额和薪酬结构可根据双方协议商定，由售电公司人力资源部和协议薪酬制人员签订聘用协议，协议明确薪酬总额和薪酬结构，并对发放方式做出详细规定。
3.岗位薪点制
岗位薪点制主要适用于除上述薪酬制以外的其他人员，主要是维持售电公司运行的一般岗位人员，比如人力资源、财务、后勤部经理、主管、专员，以及较为固定的客户管理、配电运维人员。岗位薪点制人员的薪酬根据薪点表来发放，薪点表可以设定1-8个职级，每一职级设定1-9个薪级，从1级1薪开始到8级9薪。
除了薪酬激励外，良好的福利保障也是留住人才的关键因素之一，这里讲的福利不是财务科目的“福利费”，而是人们普遍印象中的包括社会保险、休假、生日关怀等方面的福利项目。福利包括法定和非法定的福利项目。其中，法定福利项目有：基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公积金、年休假、婚假、探亲假、哺乳假等，非法定福利项目有：补充医疗保险、补充养老报销、生日礼金、三八妇女节礼金、六一儿童节礼金、过节费、首婚礼、子女出生礼、通讯补贴、伙食补贴、交通补贴、工装、体检等。对于法定福利，应该按照国家规定全部参加，对于非法定福利，可以根据企业承受情况有选择性的参加，福利项目越丰富，标准越高，对于稳定员工队伍越有效。
(四)绩效管理
传统电力国企由于天生具备盈利优势，在经营管理方面没有绩效管理的意识，只是机械性地完成事务性工作，近年来随着国家政策的改变，绩效管理意识才逐渐被强化，售电公司面临竞争环境，不具备经营优势，需要在市场竞争中求得生存和发展，不能用电力企业的管理思维来考虑绩效管理，特别是在国家政策不明朗、盈利空间有限的前提下，绩效管理尤为重要，本文以组织绩效和个人绩效为例进行二类售电公司的几个关键部门和岗位进行绩效管理设计。
1.绩效管理流程
在一个考核周期(季度或者月度)开始前，召开绩效管理委员会议，绩效管理者和被考核对象进行绩效沟通，为考核指标进行赋值，在日常工作中，对绩效完成情况进行跟踪，考核周期结束后，对绩效完成情况，得出绩效考核结果，对绩效考核结果应用。流程图如下：
2.关键绩效指标(KPI)设计，只考虑指标，未给指标赋值
(1)运行检修部经理
(2)市场营销部经理
3.绩效结果应用
(1)应用于绩效工资兑现，每个月对绩效考核结果进行定级，例如，定为A、B、C三级，分别对应于绩效工资系数1.2、1.0、0.8，月度绩效工资=月度绩效工资基数×绩效工资系数，不同等级的绩效对应于不同的绩效工资，体现绩效决定工资的理念。
(2)应用于员工职级薪级晋升，每年对绩效考核结果进行定级，例如，定为A、B、C三级，A级的增加一个职级，B级的增加3个薪级，C级的不调整，体现绩效决定员工价值的理念。
(3)应用于评先选优，绩效结果作为单位评先选优的依据，例如，同等条件下，绩效结果为A级的，优先推荐为优秀员工，绩效结果为C级的，没有资格参与评选。
(4)应用于员工培训培养，绩效考核结果作为员工培训培养的依据，例如，绩效结果连续三年为A级的，可优先参与公司组织的学历提升教育，并且推荐为后备人才，制定针对性的年度培训培养计划。
(五)培训与开发
1.培训需求收集
在培训需求方面，第二类售电公司的培训需求包含两个方面：一是公司层面的培训需求，主要是针对公司所有人员周知性的业务知识，比如：国家及地方的电改政策、电力市场形势、公司内部规章制度等;二是各级管理及业务人员在日常工作中的管理或者专业知识，比如：对配电网运维人员开展线损分析培训、对市场营销人员开展客户谈判培训、对行政人员开展接待培训等。
2.培训实施及效果管理
为节省企业成本，提高培训效果，培训实施过程中，培训师可考虑选择本地交易中心、电网企业、高校及研究机构专家等，培训地点可在公司会议室，同时，加强培训纪律管理、不允许迟到早退，培训完毕后可以开展小范围的提问或者考试，考试结果与绩效挂钩，增加学员的积极性。
国家电力体制改革已经拉开了序幕，电力市场关系由“电厂-电网-客户”的模式转变为“电厂-售电公司-客户”的模式，电力交易中心制定交易规则、提供交易平台，电网则负责电力产品运输。处于关键环节的售电公司，将引来新一轮的发展机会，也会催生更多的就业机会，激发更多的市场活力。第二类售电公司有自己的配电网和自己的营销队伍，综合了电网企业和销售企业的特点，是典型的电力体制改革的新兴产物，构建以配售电业务为基础、以市场为导向、以人为本的人力资源管理机制，将为第二类售电公司建立和谐稳定的人力资源队伍，将人力资源优势转变为公司发展优势。
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原标题：第二类售电公司人力资源管理体系设计探究
