导读：在较为成熟的电力市场里，低加价率+透明的价格机制，恰好是售电公司已经拥有的两大要素。售电差价+服务，却还没有成功的盈利模式，售电公司盈利空间在哪里?
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作者丨深能妈湾公司 曲明亮
分享经济，方兴未艾。售电公司和Costco商超，似乎没有关联，但其盈利模式却惊人一致。
Costco，美国著名商超，以贴近成本的低价格著称。1983年当Costco在西雅图开第一个门店时，沃尔玛已经成立了20年并已成为世界第一大零售公司。那个时候，谁也不会想到，同样只用了20年时间，Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。
在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。第一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。第二个是，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
Costco能够持续保持低毛利率，不仅因为经营低成本控制，资金运转效率的高效，更大的利润来源是会员年费。商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用，非执行会员的年费则是在55美元。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。
可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度，会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。
Costco定位顾客群明确，只挑选质量好价格好的合作商，以最原始的出厂价格给到顾客。加价率低只是Costco的表层特征而已，最根本的不同在于自身的生意模式和理念上。
第一，富裕的服务对象和“窄”的商品选择面。Costco只面向美国的中产阶级，只服务美国3亿人中的5000万人。因为受众群体比沃尔玛更窄，所以更容易精选商品以讨好用户。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是，Costco每类产品只需有一到三个品牌，并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用，保证顾客在看到十件商品时至少对一件是感到惊喜。
第二，Costco不会在价格上迷惑用户。没有令人眼花缭乱的促销大战，只是在进价上稍加薄利出售给付费会员，消费者根本不用考虑是否合算，看上商品后直接拿走就行。
所以吗，对于消费者而言，Costco不像是一个零售商，而是一个懂自己的服务商。低加价率，透明的价格机制，恰好是现在售电公司已经拥有的两大要素。
再回到售电公司范畴。目前，售电公司的盈利模式基本形成共识：售电差价+服务，却还没有成功的盈利模式，售电公司盈利空间在哪里?
模式一：赚差价
美国德州ERCOT电力市场被认为是北美最为活跃的电力市场，在六大输配电服务区内有数百个大大小小的售电公司，ERCOT所覆盖的德州85%的负荷都有自由选择供电商的权利。在一个发电侧和售电侧市场都较为成熟的电力市场里，数百个售电公司的商业模式是怎样?它们是如何赚钱?
售电公司展开售电业务之前需要经过德州公用事业委员会(Pubic Utility Commission of Texas，简称PUC)认证许可。进入市场的售电公司，很多会根据自己的负荷量、服务类型与发电商签订长期合同，并且与其它的发电商、市场商人一样参与ERCOT运行下的现货市场，购买所需电量。
发电商和输配电商都不是直接面向用户，售电公司直接接触用户，代表用户买电、收取电费。售电公司可以根据自己的成本设计自己的电力“产品”，自行设定费率、自行收取电费——PUC不会管制售电公司的费率。根据PUC的要求，所有售电公司都要把自己的居民用电产品和细则公布出来，PUC会把这些公布在政府网站Power To Choose上，以供用户选择，用户可以在网站上进行对比，选择适合的套餐和供电商。
售电公司一方面通过包括中长期合同在内的场外合同、批发侧市场买电，另一方面直接面向用户售电。所以，在这里就不难看出，售电公司“最基本”的盈利方式为赚差价。
在有竞争的情况下，获得收入、控制成本对于售电公司越有把握。举个例子：ERCOT市场内某一天负荷峰值预测为45GW，10%的预测误差就是4.5GW，而ERCOT实时市场平均价格最低可以有-200美元/兆瓦时，最高时又会达到9000美元/兆瓦时。由于这10%的预测误差，一个供电峰值100兆瓦的售电公司可能对批发市场价格误判，没有在可能的电价高峰做出合适的对冲决定，结果全部从现货市场买入，峰值小时电量100兆瓦时乘以这个最高电价9000美元/兆瓦时，那10%的预测误差就意味着近百万美金的支出。
购电成本过高，盈利就会大幅缩水。由此，售电公司要保证“售电业务”盈利，最重要的是做好负荷预测。
可见，一旦预测到位，就可以一方面根据需求参与市场，另一方面规避峰时买电，全面控制购电成本，扩大营收，保证利润。
模式二：电力销售和需求侧响应
电力销售包括电力趸售和自建电源销售。售电公司可以从外部购电，赚取差价，也可自建电源，赚取增值。在售电公司发展之初，电力趸售是主要业务模式，降低外购电成本是售电公司的核心任务。在电价放开之后，如何购得低成本电量，如何利用电价波动降低购电成本将成为售电公司最重要的课题。
需求侧响应也是售电公司的盈利来源。结合大数据分析和用户负荷预测技术，积极进行用户负荷管理，自建需求侧响应设备，参与电网系统的调峰和调频，赚取官方补贴或市场化收入。如何获得准确的负荷预测?了解客户、完整数据、计算模型，都非常重要。
售电公司会有自己的数据系统、工程师团队，专门进行负荷预测。另外，有些时候电价高峰时期与用电高峰时期并不重合，这也是考验售电公司预测能力的时候，如果能够合理预测到何时电价高、何时电价低，对于控制成本非常有利。
模式三：用户增值服务
以电力消费为入口的互联网增值服务具有广阔的空间。用户服务的形式是多样的，有些是为了增加用户黏性，有些是直接赚取了收入。
比如在美国的Opower，新西兰的Powershop和德国的Green Packet等，都是借助开放的售电端活跃市场出现的新型互联网创业公司。他们的创新业务模式有如下：
以上三个模式可以看出，目前电力公司的售电盈利，营收是售电用量×售价，根据售电公司设计的电力产品不同而不同，成本则为浮动成本(电量×浮动电价，营销成本等)，加上固定成本——公司行政成本、IT系统成本等，盈利构成就是上述二者的差价，用户方面目前还不能盈利。
售电公司在不同的专业领域的尝试形成不同的盈利模式，或是针对家庭，或是针对企业，其核心价值不同，但用户的直接体验是评价盈利模式成功与否的唯一标准。
Costco模式下的售电公司：核心理念是分享与共赢，便利、参与感和信任是推动公司发展的内生动力。笔者定义售电公司的盈利构成：会员费+购电(购电价+输电价)低加价率。
售电公司的出现时电力改革的新事务，出现的意义就是为打破垄断，参与市场竞争，在竞争中成长壮大。随着售电公司的增多，同质化竞争加剧，单一降价策略，必定会失败。企业为了盈利生存，或者与竞争对手联合，或者依靠电源公司补贴。
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电能作为一种商品，又不同于一般商品，无差别的特性更容易实现Costco模式，Costco之所以在中国无法适应，并不是因为理念不符合国人习惯，而是无法适应国内的无序监管和流通环节的不透明。国内商品进入超市不得不缴纳入场费、促销费、租金甚至管理方的小费，无法实现商品不高于14%的加价率，因此该商业模式难以为继，电能恰恰省去了这些加价环节，电力趸售各个环节是透明的，也就是咱们老百姓说的“明码标价”。
用户体验决定用户的忠实度，成功地战略合作伙伴往往是要有一致的利益诉求，电力买卖之间的信息壁垒随着电力市场的开放或已经被逐步瓦解，所有价格和交易环节都变得公开和透明。对于售电公司来说，靠掌握不对称信息来赚取丰厚的利润以及躺着收取差价的模式已经变得不可持续。盈利模式的优劣，对售电公司来讲就是一次优胜劣汰的洗牌。
分享经济是在市场竞争中被选择出来的，是对客户充分尊重的商业模式，以Costco为代表的分享经济盈利模式，对传统售电公司有三个颠覆：
一个通常的认知是，当某个商品在Costco被“分享”了，这个商品对个人或组织的商业价值将会提升，一旦这个商品被Costco终止销售了，其商品价值也就不再被认可。在Costco模式中一旦成功，对自身品牌价值的维护力也可见一斑。售电公司采用依Costco为代表的分享经济盈利模式，也会具有分享经济的先发优势，一旦形成规模必定会在该模式下形成垄断寡头。采用收费会员制，培育客户群，有利于形成长期合作关系，低加价率，又能为客户降低用电成本，反过来又能壮大客户群，从而构建独有的售电生态。完整的生态建设是打造百年品牌的有效途径。
附：
全国已成立的487家售电公司名单
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