中国华能集团公司燃料部主任、股份公司燃料部经理 陈炳华
创建工作最鲜明的特征就是创新，在不断否定自我、提升自我中前行，理念和标准逐年更新和提升。作为创建工作的主要推动者之一，我能感受到燃料管理创建工作开展前后明显的变化 ：一是燃料管控能力在增强，通过信息化平台将三级管理主体“联”在了一起，坐在办公室就可以查询到电厂燃料的相关情况，工作变得更透明;二是市场应对更加自如，因为各环节都有了“规矩”，防控体系日臻完善，对外与供应商的互信在不断增强，对内形成了隔离外部风险的“防护罩”，转方式、调结构有了保障 ;三是决策更加科学，逐步引入了大数据等工具，信息收集与数据加工能力在不断提升，为科学决策提供了手段。总结这几年来推进创建工作的经验，我认为有几个因素很关键 ：一是要加大必要投入。创建投入的往往是“小钱”，但从这几年的创建投入产出比来看非常划算。尽管如此，我们在实际创建工作中还是严格遵循“必需、够用”投入原则，并坚决纠正以换代修、盲目攀比、高配低用等不当做法，努力做到好钢用在刀刃上。二是要做好与常规工作的融合。把创建纳入创一流体系，做好顶层设计，将创建成果及时固化到规章制度和信息系统中来，变成日常工作的一部分，形成“查摆问题、整改提高、总结提炼、固化执行”的良好循环。
山东公司执行董事、总经理 王文宗
近年来，为改变市场竞争格局，山东公司成立了燃料公司，深化集约化经营，深入实施“外煤入鲁”战略，全部取消中间环节，大力推进点对点直供模式，动态优化供应结构，切实增强了市场控制力;完善煤炭采购电子商务平台，率先全面推进网上招标采购，建立健全了长协煤市场化价格调整机制，切实增强了价格控制力。这些举措为各电厂创建标杆发挥了源头优化作用。山东公司2015 年标煤采购单价较创建工作开展前的 2012 年降低了376 元 / 吨，年均降幅超过 125元 / 吨，成为山东公司扭亏增盈、提质增效的重要保障。我们按照“统一规划、重点推进、分类指导、以点带面” 的原则，以区域领先为目标，以价值最大化为根本，加强组织、注重督导、一厂一策，持续推进燃料标杆电厂创建工作。我们细分10 个对标组，深入开展竞争性、标准化对标创标活动，指标对标、管理创标、软硬件达标，生产、经营、纪检监察齐抓共管，形成了燃料管理全员、全过程、全方位创标杆、争一流的良好氛围。截至目前，山东公司7 家电厂通过集团公司标杆电厂验收，所有电厂燃料管理精细化水平得到提升，场损率、厂内费用及热值差均实现了持续优化。
北方公司总经理 李向良
几年来，北方公司积极推行燃料精细化管理，逐步实现燃料管理从“人防”到“技防”、数据不落地的过渡。通过科学有效的管控，北方公司燃料管理实现控损降损，企业利润做到“颗粒归仓”，供电煤耗从 2012 年底的337.3克 /千瓦时降到2015 年底的325.9克 /千瓦时，其中燃料管理贡献了3克 /千瓦时，凸显了“向燃料管理要效益”的“标杆”创建目标。2016 年，北方公司对创建“标杆电厂”单位实施设备更新和专项技改措施，加强硬件设备的投入和治理，实现“标杆电厂” 创建全覆盖。同时，北方公司紧盯燃料这块最大的成本，从采购源头即开始强化燃料成本控制，燃料采购管理推出“阳光采购、集中采购、区域采购、联合采购、网上招标采购”等一系列行之有效的“组合拳”，杜绝了燃料采购中间环节，使采购价格直接触及煤炭市场底线，占有市场主动权，同时遏制了燃料经营工作中人力、物力、财力的浪费现象，采购标煤单价降幅明显。
陕西公司董事长、总经理 李富民
近年来，陕西公司坚持把燃料管控作为降本增效的重要措施，紧紧围绕“控价、保质、优库、创效”燃料管理体系建设，以创建燃料管理标杆电厂为契机，利用信息化平台构建数字燃料管理系统，通过健全制度、优化流程、提高技防、持续改进，有效杜绝了人为干预，堵塞了管理漏洞，实现了燃料在线公开采购和厂内管理全过程“工作标准化、行为规范化、设备自动化、信息集成化、过程可视化”的目标，燃料管理逐步从传统人工向智能化管控转变，有力促进了燃料成本的持续降低。同时公司以度电成本的核算分析为目标，利用信息化手段构建燃料、财务、生产等职能部门的信息互通和数据共享平台，从而提升了燃料收耗存环节对应量质价数据的真实性、实时性和准确性，生产经营各环节的业务连贯、过程管控与数据贯通更加高效顺畅。通过管理创新与技术创新的应用，以燃料为主的成本核算体系在公司逐步完善，燃料精细化管理与上网电量、机组经济指标、掺烧数据分析相辅相成，使得成本控制更加精准，为公司科学决策与管理提供了可靠依据，在实际工作中取得了良好的经营效果。
大坝电厂厂长 黄涛
标杆电厂创建的目的是加强管理，燃料管理的目的是提升效益，大坝电厂紧紧抓住综合效益最大化这个抓手，把创建工作和创一流、管理提升、创建优秀节约环保型企业工作紧密结合，按照年度方针目标安排，以市场为导向，转方式、调结构，提煤质，重效益。通过深化燃料招标、阳光采购、分堆存放、科学掺烧、精准配煤等管理手段，实现采购标煤单价区域对标领先，燃料管理综合效益最大化。创建工作开展以来，大坝电厂先后投入资金 800多万元对燃料管理设备设施进行全面升级改造。以全过程管理信息系统建设为平台，完善燃料自动监管系统，通过对分炉计量、实时称重、入厂入炉煤采样、运输 GPS定位、智能存储样、化验设备、视频监控、智能门禁系统等一系列硬件管理项目升级改造，实现“人防”向“技防”转变，数据无缝传输“不落地”和监控系统全覆盖。在软件方面，大坝电厂抽出专门力量，按创建管理要求建立、完善、梳理、修订燃料管理标准、制度，健全燃煤效能监督检查机制, 进一步提升燃料管理全过程标准化、规范化、精细化水平，实现控成本、保供应、增效益的目标。
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阜康热电厂厂长 汪建设
阜康热电厂燃料全过程管理制度的完善、流程的规范、技防的投入，实现了数据不落地、闭环管理可控在控;“点对点采购”和“矿运分离”理念逐步得到实施，“一切规范，规范一切”的目标得以实现 ;全体人员各司其职、各负其责、相互配合，采制化水平不断提升;各个环节互相制约，各项工作有章可循，不留管理死角，“公平、公正、公开”的原则得到体现。通过精细化管理，阜康热电厂缩短了煤场倒烧周期，烧旧存新，降低煤场损耗 ;在 2014 年、2015 年标煤采购单价连续降低、保持疆内五大发电集团标煤采购单价第一的领先优势基础上，电厂2016 年前四个月实现标煤采购单价同比又降低18.42 元 /吨，进一步扩大领先优势 ;经济煤种掺烧比例由原来的33% 提高到50%，提高燃料成本控制水平。总体实现了阜康热电厂燃料管理 “保量、提质、控价、降耗”的目标。
九台电厂副厂长 刘利军
作为“一把手工程”，九台电厂成立了以厂长为组长的创建工作领导小组，设立创建活动办公室和 4 个专项工作小组，建立了领导带头、上下联动、全员参与的创建工作机制 ;搭建了专题例会、网站专栏等工作和宣传平台，一系列有力措施，使电厂克服了多重困难，迅速推进了创建工作。电厂组织对煤炭购销合同、设备采购合同等合同文本进行了法律审核，并且定期对合同条款及内容进行风险评估，有效防范合同风险 ;全厂范围内选派专业骨干担任现场兼职纪检监督员，全程负责采制样操作及送样环节旁站监督，有效防范了作业人员的舞弊风险 ;样品交接模块中交接样人员采用指纹登录，并记录相关样品数量，打造了一张燃料管理的“安全”网。电厂将标杆电厂创建工作定为企业创一流工作和持续增盈的重要载体，抓住主要燃料指标，精细化管理，实现了管理提效。
平凉电厂副厂长(验收专家组组长代表) 徐永宁
平凉电厂始终高度重视燃料管理，结合自身实际深入推进燃料标杆电厂创建。 2015 年以来，面对严峻的电力市场形势，电厂狠抓燃料成本控制，全面推行电煤现货招标采购，加强内部产业协同，强化煤质全过程监督，实现了燃料成本持续下降，在区域内五大发电集团标煤采购单价对标中排名第一。在这个过程中，平凉电厂总结创建经验，通过验收的许多单位把创建工作与日常管理有机结合，融入日常燃料管理中，与生产、营销各环节形成联动机制，将创建工作的成果转化为降低燃料成本、提升燃料管理水平中。电厂持续加强设备更新改造和投入是提升燃料管理的基础，坚持“必要、够用”原则，技术论证，量身定做，结合本单位实际投入设施设备。我们也应充分发挥员工的智慧，积极推广技术革新改造，在现有的基础上规范使用，达到“花小钱办大事”的效果。
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岳阳电厂燃供部副主任 许文辉
近年来，岳阳电厂不断降低验收系统的系统误差和临时误差，提升验收数据的公正性。水路入厂煤原来为人工上船采样，铁路入厂煤原为门式采样机在车皮上采样，均更改为了皮带采样机;原制样过程以人工为主、机械辅助，现联合制样、“煤样不落地”;煤化验由原来化验员分工化验不同指标、汇总形成化验单、手工录入化验数据变更为化验设备测量数据不落地上传 ;原铁路直达煤轨道衡数据、水路皮带秤数据手工录入，现直接从 SIS 进燃料管理平台。原水路煤皮带秤精度较低，现新建实煤校验系统并定期进行校验后精密度在±0.2%。在公正性得到保证后，电厂放开供应商委托具有资质的第三方全程参与煤炭数质量验收，实现验收过程全公开。通过集中采制样场地和设备、优化管理流程、人员实行弹性工作制，入厂验收数质量数据当天出结果、进燃料管理平台，验收过程真正实现了高效。
沁北电厂燃供部副主任 朱双军
沁北电厂成立以电厂“一把手”为主的厂级、部门、专业三级创建组织机构，按照计划项目、实施节点落实责任人，并利用宣传栏、企业内部网站等宣传工具大力开展创建宣传活动，营造良好舆论氛围 ;做好创建工作顶层设计，形成符合本厂实际情况的《燃料标杆电厂创建标准》，使各部门、各专业乃至每位职工明确自己的创建目标和标准。标准起点要高，要有前瞻性，暂时达不到标准要求的可以按计划分阶段实施，但在具体实施中要注意避免重复投资建设;为高标准如期实现燃料管理“数据不落地、结算及相关报表自动生成” 的目标，同时大幅度提高煤场管理及配套设施水平，电厂定期召开创建专题推进会，随时协调解决进展中出现的各类问题，为节点推进提供保障 ;“创标”不仅要实现燃料规范化管理，更要指导配煤掺烧和燃料采购，降低成本，为企业创造效益。沁北电厂从 2015 年 5月份开始，采取“定制采购模式”，先后与山西晋煤集团和山西潞安集团对接签订了经济试烧新煤种长协合同，基准热值由原来的5500大卡调到5000大卡，确保了分公司在豫地区五大发电集团燃料对标最低的实现。
铜川照金电厂设备部主任助理 梁永吉
在铜川照金电厂燃料管理标杆电厂创建期间，我作为技术总负责人，曾经参加过集团内29 家电厂的燃料管理标杆电厂创建指导和验收工作，并参与了三次“创建标准”的修订。我深刻感受到集团在每年验收检查后，及时将各厂创建中具有推广性的亮点写入新标准中，使得每年通过验收的单位均比前期验收的有大幅提升。创建过程既是技术改造与创新的过程，更是传统管理模式重建的过程，各级领导的高度重视是推动工作的重要保障。创建是一个持续改进、不断提升的过程。很多单位在提升厂内管理后，进一步开展燃煤运输在途管理、燃煤网上竞价招标、掺烧计划节点迁移至日计划调运等等，有效降低了标煤单价和入厂入炉煤热值差 ;自动化、信息化水平大幅提升。在燃料设备实现自动化的基础上，信息化将燃料管理各环节进行整合，管理流程严谨、数据准确，为电厂进一步开展经济分析与决策提供了有效的基础平台;燃料专业人员工作环境也得到了大幅改善。
榆社电厂监察专工 刘春华
我从 2009 年至今从事燃料全过程监管工作的七个年头，经历了煤炭市场的大幅波动，煤炭市场呈现“过山车”似的大起大落期间，燃料管理标杆电厂创建工作的开展，为企业改善经营带来了巨大“红利”。在标杆电厂创建过程中，我深刻感受到提升燃料管理不能脱离制度约束，而制度的执行也必须以监督作为保障。榆社电厂1994 年投产，作为一家不算新的电厂，我们始终把燃料创标活动当做推动电厂精细化管理的有力抓手，在不断强化燃料规范化、标准化、科学化、信息化管理的基础上，积极发挥燃料监察部门专职人员的监管作用，逐步完善各类管理制度以及建立监督管理长效机制，通过开展燃料管理各个环节全方位无死角的全过程监察监督工作，确保了电厂连续 6 年未发生供应商因煤质争议外出仲裁。当然，目前燃料管理技防水平虽在逐步提高，但决不能高估 “技防”。
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