随着燃料管理标杆电厂创建工作的不断推进，各厂的燃料管理能力和水平在不断提升，“创标”成效日渐显著，得到了各级燃料从业人员及供应商的普遍肯定，也引起了集团公司内外的广泛关注。为满足大家的好奇心，就让我们带着问题 “围观”一下“创标”工作。
1问：为什么要“创标”?
从近期看，2016年，华能集团公司燃煤机组的发电量占比达到了 81%，为集团公司贡献了 79% 的利润，是集团公司效益最好的板块之一。从长远看，由于资源禀赋原因，煤炭仍是最丰富、最经济、最安全的能源，我国以煤为主的能源结构将会长期存在 ;再加上洁净煤技术的不断成熟和应用，燃煤电厂将会在电力供应结构中长期占据主导地位。因此，经营好燃煤电厂，无论是现在还是将来对于华能集团公司都至关重要。
提起燃煤电厂，人们的脑海中自然会浮现出高高的烟囱、庞大的冷却塔、整洁的机房、极富现代感的集控室，当然也有脏兮兮的输煤廊道、满脸煤灰的燃料作业人员，就像摩天大楼旁边的棚户区一样“扎眼”。这种巨大的反差不仅体现在形象上，也真真切切地体现在生产经营活动中，一方面煤炭作为燃煤电厂的“口粮”，2016年其成本占到了电价的 44.35%(最高时达到 70%左右)，煤价降低为集团公司贡献了 65%的利润，是提质增效的关键区，展示出燃料工作重要、光鲜的一面 ;另一方面，燃料工作也成了各电厂安全生产的高危区、文明生产的高难区、经济案件的高发区，成了火电人心中“颜值”最低的工作岗位;而且从整体来看，各电厂间燃料管理水平不均衡，“各厂各异”、“大强小弱”现象突出，显示出与现代一流企业极不相称的一面。
为改变燃料工作的实际与使命不相称的状况，面向未来打造一流企业的核心竞争能力，华能集团公司于 2010年开展了“燃料管理年”活动， 2011年提出开展燃料管理标杆电厂创建工作，选择华能国际电力股份有限公司进行试点，并在此基础上于 2013年全面推开了“创标”工作，同时提出了燃料要率先创一流的工作要求。
2问：“标杆”要创什么?
“创标”的使命是 ：要以提升电量竞价的竞争力为中心，切切实实提升燃料管理能力和水平，形成“体制适应、机制顺畅、管理规范、系统闭环、结构优化、供应有效”的燃料管理体系，为燃煤电厂履行好成本控制中心的职责定位提供保障。
创建的核心任务是以规范检斤检质过程为基础、以信息化平台为支撑、以综合效益最大化为导向、以形成管理合力为目标，给燃料管理的 11个环节 “定规矩”，实行全过程规范管理，消除管理 “短板”;通过对采、制、化、存、计量等部位实行门禁和监控管理，数据和煤样“不落地”传输，各环节业务数据自动比对分析等手段，构建以“技防”为主、“人防”补充的防控体系，保护从业人员，营造公平公正的市场环境 ;优化管理流程，完善经济煤种认定、配煤掺烧评价等机制，建立生产服务营销、采购满足生产、综合成本最低的多部门联动机制 ;强化设备管理，提高智能化水平，减少人为干预。
2015年 6月，华能集团燃料管理标杆电厂创建工作交流会议在铜川照金电厂召开
3问：“创标”特殊在哪里?
当前，各发电企业都意识到了加强燃料管理的重要性和紧迫性，大唐、国电、华电等都纷纷开展了类似工作。大家对彼此的异同点都非常关心，我们在这里简单地梳理一下。
首先，创建工作突出强调管理的作用，强调 “人防”与“技防”的结合，强调硬件配置要适应管理需求，兄弟单位更强调无人化和硬件设备的智能化。其次，创建强调全过程、全方位管理，实行燃料从矿点到入炉燃烧的煤流全过程管理，以及采购、调运、入厂验收接卸、存储、燃烧后评价等的全方位管理，兄弟单位更侧重于入场验收管理。第三，创建工作突出强调系统性，坚持综合效益最大化的管理导向，各业务环节统合起来，重点解决 “买的便宜用着贵”、“铁路警察各管一段”、只强调局部完成等问题。
4问：华能集团公司“创标”用了哪些招?
第一招 ：抓试点。股份公司开展了两年卓有成效的试点工作，初步形成了创建标准。集团公司在总结吸收股份公司试点成果的基础上，完成了创建体系文件的构建，并广泛征求意见，兼顾各单位燃料管理的实际。
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第二招 ：抓组织。集团公司成立了以集团领导为组长、各相关部门负责人为成员的创建领导小组，加强组织领导。遴选优秀的燃料管理人员组成专家库，强化培训，确保能够履职尽责。组织专家提前介入创建过程，加强服务指导，让创建单位少走弯路。截至目前，已完成了对 23家电厂的检查指导，覆盖所有相关二级公司。
第三招 ：抓交流。集团公司以年度燃料工作会议、经验交流会、联络员会、现场查评、专家 QQ群、二级公司联络员微信群等为基础，构建了层次分明、立体交叉的沟通交流机制，满足了二级公司与电厂、厂内决策层与实施层等各层次创建者的沟通交流需求，取得了良好的效果。
第四招 ：抓验收。按照“成熟一个、验收一个”、宁缺毋滥的原则，把好创建验收关，确保通过验收的电厂名副其实。集团公司逐年提高创建标准，及时将创建的新经验、新成果提炼吸收到标准中来，并加强已通过的电厂的复验管理，实现动态创建。针对查评提出的问题，实行整改台账和销号管理，每月跟踪整改进展，做到了管理闭环。
5问：“创标”有哪些收获?
经过三年的努力，集团公司累计已有 53家燃煤电厂通过了验收，占全部燃煤电厂的 54% ;其中股份公司覆盖了 36家电厂的 92%，陕西、甘肃、宁夏、云南公司率先实现了全覆盖目标
总体而言，创建工作夯实了燃料管理基础，集团公司的燃料工作在三个层次上得到了加强和提升。对外，增强了入厂煤验收的公信力，树立了华能品牌，为推动到厂验收、开发竞争力强的优质煤炭资源、推行燃料现货招标采购等工作提供了条件和保障。对内，有效堵塞了各环节的“跑冒滴漏”，以提升电量市场竞争能力为中心，打破部门壁垒，形成管理合力，主动向管理要效益。对人，坚持以人为本，改善劳动环境，防控舞弊等风险，将人从简单重复劳动和舞弊风险环境中解放和保护起来，激发了燃料从业人员的创新热情。具体有七大成果 ：
管理体制机制初步理顺。通过推行“1+3”(一个领导小组 +三个工作小组)燃料管理体制，多部门联动、经济煤种认定、配煤掺烧后评价等管理机制，以综合效益最大化为导向，将各环节整合起来，形成合力。邯峰、上安等电厂还在价值工程的深化应用上下功夫，开发燃煤发电成本可视化系统，将燃料从入厂、耗用到排放各环节的成本量化，形成了独特的燃料全过程价值检测模式，为寻找最优采购结构和改进管理提供了科学依据。
信息化水平持续提升。将信息化平台定位为燃料管理的支撑性平台，把实时数据采集、全过程管理、数字化煤场、采制化条码、电子监控系统、指纹门禁或人脸识别、卫星定位等功能集成到统一平台上，实现了全过程实时在线管理 ;入厂、入炉计量与化验数据实现了自动采集和“不落地”传输 ;对厂侧燃料管理信息系统与 SAP系统进行无缝集成 ,将主要流程固化到系统中，实现了结算单据及燃料日报的自动生成 ;对矿发或装港(水尺)、入厂、入炉等环节的检斤数据进行自动比对，建立偏差处理机制，实现了闭环管理。股份公司还建成投运了“运营中心”，实时收集基层电厂的燃料数据，将电厂的经营情况实时动态化、数字化、可视化。
燃料管理标杆电厂创建工作交流会人员参观铜川照金电厂监管中心
风险防控体系日臻完备。廉洁风险防控是燃料管理工作的难点，创建中按照“全过程管控、重点监管、技防为主、人防补充”的原则构建防控体系，把从矿点到入炉燃烧的全过程纳入防控体系，对重要敏感部位实施指纹或人脸识别门禁、无死角实时监控。实现了样品打包封存，对样品输送线路及车辆内部进行实时监控，轨道衡、汽车衡、采样室等实行无人值守，并充实监控室的力量、发挥监督检查等人防措施的作用，构建了严密的防控体系。铜川电厂开发的派车系统将管理延伸到了矿点，与厂内的自动指定汽车衡和采样机、自动采样、自动打包、煤场监卸等措施结合起来，有效破解了汽车煤管理难题。珞璜、白杨河等电厂实行重点部位的远程双人双锁控制及作业通报许可制度。
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成本管控能力不断增强。按照集团公司“三个中心”新机制的要求，创建工作最终要落实在燃料成本控制上。首先，把标煤采购单价区域对标领先作为申请验收的“门槛”条件，倒逼创建单位在控价上出实招、重实效、见水平 ;其次，通过多部门联动机制、经济煤种认定、配煤掺烧后评价等机制，科学地控制成本;此外，通过规范各环节管理、设置结算热值差门槛、建立偏差分析及索赔机制等措施。进一步减少各环节的“跑冒滴漏”。石洞口一、榆社、运河等电厂下大力气开展经济煤种掺配工作，石洞口一厂的标煤单价连续三年保持下水电厂最低，榆社电厂 2015年的经济煤种掺烧比例达到了 72%，标煤单价降幅在集团公司名列前茅。
品牌建设已见成效。创建工作打造了燃料管理的升级版，实现了管理合力升级、信息化水平升级、防控体系升级和管理机制升级，增强入厂验收的公信力，赢得了市场信任，树立了华能品牌。中煤、阳煤、晋煤、陕煤化等国有大矿对合作电厂创建后展现出的厂内管理水平给予了很高评价，进一步增强了合作互信和意愿，为燃料保供控价和转方式、调结构提供了强有力的体制机制保障。
现场环境治理成效显著。“创标”工作以将煤炭流动线打造成亮丽风景线为目标，重点针对输煤栈桥、转运站、煤场和采制样室等部位开展综合治理，达到了厂房和设备见本色的标准。日照电厂甚至坚持与主厂房同标准 ;瑞金电厂通过总结除尘、皮带输送等系统综合治理的经验，摸索出了一套“少水”冲洗(甚至不用水冲洗)的文明生产新做法，值得推广 ;发端于岳阳电厂的“绿色煤场”、 “花园式煤场”热，在平凉、沁北、黄台等电厂都取得了很好的效果 ;秦岭电厂还建立了环保无尘自动制样室，保障了职业健康。
管理创新成为共识。通过“创标”工作让大家认识到创建“没有最好、只有更好”，有些厂去年还是标杆，今年就已经落后了。同时，大家也意识到，顺应电力市场化改革、供给侧改革等新趋势、新变化，打造一流的核心竞争力将关乎到每一个企业的生死存亡，管理创新显得重要和紧迫。
岳阳、珞璜等作为首批通过验收的电厂居安思危，梳理自身短板量身打造了中长期规划，将创建机构常态化，每年一个台阶稳步提升，在经济效益上得到了很好的体现。营口热电通过创建带动全厂管理创新，成立了 11个创新工作室， 2015年获得 4-5项专利奖项。南通电厂在老企业搞创建方面、上都在高寒地区褐煤管理方面，都通过创新取得了很好效果。
6问：今后的创建之路怎么走?
电力市场化改革的大幕已经开启，再加上电力装机的过剩程度正在不断加剧，电力市场上的竞争正在不断升温。面对激烈的竞争，拼的是“内功”、“硬功”、“长功”，对燃煤电厂来讲，是燃料工作的综合管理能力和持续改进能力。通过“创标”，我们已占得了先机，充分体现出集团公司决策的前瞻性，同时也意味着“创标”永远在路上。
目前，创建工作进入了“攻坚期”，先期通过验收的都是基础条件好、人员素质优、管理水平高的电厂，剩下的则是难度相对较大的“硬骨头”，实现创建全覆盖目标还有一定挑战性。下一阶段，将继续加大燃料管理标杆电厂创建力度，除关停、转售等特殊情况外，努力推动创建全覆盖目标的实现，并按照“投产即完成创建”的原则，加强新建电厂基建期的创建管理。同时，着手研究制定全覆盖后的创建升级计划，以打造一流企业的核心竞争力为中心，继续驱动创新，实现燃料率先创一流的既定目标。
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政策
四大体系
创建标准：共分为 11部分，53项，近 260多个子项，完整涵盖了燃料的机构管理、采购管理、设备管理、入厂管理、煤场管理、入炉管理、燃油管理、信息化系统、精细化管理、监督检查、基建期创建等各个方面。
验收考核办法：明确了门槛条件、验收标准、验收程序等。
信息化平台标准模块清单：针对各厂信息化平台存在问题高度相似的情况，在总结提炼标准要求和各厂信息化建设优秀成果的基础上制定的。
汽车运煤电厂燃料技防指导方案
主要是针对汽运煤电厂管理难度大的情况，对集团公司现有的汽运煤管理成果进行了总结梳理制定的。
四项“门槛”
体制机制健全：“1+3”燃料管理体制，多部门联动、经济煤种认定、掺烧后评价等机制健全、运行有效。
燃料指标领先：料指标领先标煤单价在同区域、可比的边界条件下对标领先，入厂入炉煤热值差在 100千卡 /千克以内，结算热值差控制在 10千卡/千克以内。
管理先进可靠：实现自动采样、联合制样，采制样设备检定合格、定期校验，重要敏感部位实行指纹或人脸识别门禁、无盲点实时监控，送样路线和车辆无盲点实时监控，对汽运煤实行从矿点到入厂的卫星定位全程监控，设备及厂房见本色，煤场设施齐全、防损措施到位、无着火点、无环保投诉事件。
信息系统完善：计量和化验数据“不落地”自动上传，矿发(装港或水尺)、入厂验收、入炉计量数据自动比对、超差报警，子系统间无缝集成，实现自动结算、日报自动生成。
创建与设计施工同步
新建燃煤电厂坚持创建工作与工程建设同步，实现场地设施同步设计、配套硬件同步配置、管理措施同步准备，确保投产即具备通过验收的条件。
验收标准
1.总分得分率在 93%以上。
2.机构设置等十个方面的得分率均不得低于 88%
“创标”大事记
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原标题：求索燃料“创标”之路
