国电湖北电力：火电平均单机容量44.1万千瓦
2015年，长源公司、湖北公司深入贯彻落实集团公司“一五五”战略，全面深化“双提升”工作，主动应对市场变化，强化安全稳基础，对标先进创效益，优化资产防风险，从严治党强保障，推进公司持续健康发展，超额完成集团公司年度考核目标，经营业绩创历史最好水平。
一、深化对标管理，夯实盈利基础
一是筑牢安全环保基础。建立安全管理微信平台，实施远程管控，提高快速响应能力。加强设备维护和缺陷治理，按计划完成节能环保改造任务。
二是扎实开展智慧营销。全力保证基数电量，积极争取关停机组电量，与优质大用户签订战略合作协议，争取交易电量36.62亿千瓦时。实现关停机组发电权交易收益3.46亿元。做足供热文章，利用城市火电厂区位优势，获得“以热定电”电量8.14亿千瓦时，增利1.8亿元。
三是加强燃料控价保供。建立燃料信息共享平台，强化调运管控，及时调整采购策略，快速应对市场变化。全年阳光采购煤量占总采购量的86%，采购价格比年度合同采购价低10.32元/吨。加大配煤掺烧，经济煤种占比59%，节约成本1.85亿元。标煤单价连续三年保持区域领先。
四是全力争取非电收益。广开渠道，全年完成非电收入2.39亿元，同比增加24.5%，其中非经常性收益5027万元。1.48亿元关停机组中央财政补贴足额划拨到位，获得税收抵免或优惠7783万元，取得碳排放权交易收入1300万元。
二、持续优化结构，提升资产质量
一是不断优化电源结构。截至2015年底，公司在运装机容量达到640万千瓦，保持湖北区域可比企业排名第一。火电平均单机容量44.1万千瓦;水电、风电、生物质清洁可再生能源111万千瓦，占比达到17.4%，同比提高4.7个百分点。
二是精选优选前期项目。加大风电开发力度，加强优质风资源储备。在荆门7号机组生物质项目成功运营的基础上，加快推进荆门6号机组生物质项目建设，同时积极拓展生物质发电专利技术应用范围，开辟新的利润增长点。
三是全力推进工程精细化管理。中华山风电比考核工期提前一个月投产发电，实现了当年投产当年盈利。
四是加快推进企业瘦身强体。注销合并三四级单位10家，理顺了管理体制，提高了管理效率和效益。
三、坚持依法治企，防范经营风险
一是规范上市公司管理。认真执行上市公司有关规定，保证重大事项合规合法决策。完善内审制度，提高信息披露质量，维护了公司资本市场的良好形象。
二是全力推进“两项规范”工作。火电厂固体排放物业务全部回归主业，实现了平稳过渡，主业固体排放物销售收入同比翻番。
三是强化内部集中管控。落实集团要求，加强财务和物资集中管控，成立组织机构，加强制度建设，规范业务流程，明确管理界限，配强配齐专业人员，确保有序推进。加强燃料集中管控，在确保现货煤炭100%阳光采购的基础上，积极推进国有大矿参照当期阳光采购询价结果比价采购，实现了公司煤炭采购的集中管控和公开透明。
四、着力加强党建，强化政治保障
一是全面落实党建责任。认真落实党建工作责任制，制订了党建工作考核、政工工作评价和基层党组织书记抓党建述职考评制度，完善了“三级联述联评联考”体系，组织基层党组织书记开展“一述一问一评”述职考评试点。
二是强化党风廉政建设。将党风廉政建设“两个责任”进一步细化为党委的主体责任、纪委的监督责任、分管领导的分管责任、职能部门的监管责任和党员领导干部的自律责任，制订了五个责任实施细则。全力配合中央专项巡视工作，认真核查交办的信访举报件，严肃追责，按期完成整改工作。扎实开展“三严三实”专题教育，各级领导人员的纪律规矩意识和作风得到改进和加强。
三是加强精神文明建设。举办道德讲堂活动，大力宣传湖北省道德模范、“荆楚雷锋”严昌筠和国电劳模宋伟民的感人事迹，弘扬崇德向善、岗位建功正能量。组织“三万”工作组开展精准扶贫，树立国电品牌形象。
2016年，将认真贯彻落实集团工作会议精神，坚定执行“一五五”核心战略，进一步深化“双提升”和对标工作，确保完成全年目标任务，为“十三五”开好局、起好步，打好基础，推进公司持续健康发展，为集团公司全面建成一流综合性电力集团做出新的更大的贡献。
国电泰州发电：4台机组均实现了超低排放 并拿到了电量、电价补贴
2015年，泰州公司认真贯彻集团公司“一五五”核心战略，深入推进“双提升”工作，生产、经营、基建、党建各方面工作取得了优异的成绩，企业规模和管理水平上了新台阶，成为江苏区域装机容量最大的火力发电厂。
一、提升安全环保经济运行水平，夯实发展基础
一是抓牢安全基础。结合二期投产新情况，修订了58项应急预案，加强应急预案分级响应管理。将安全文明生产建设作为提升本质安全的重要抓手，经过一年的整治，一期机组通过了集团公司首批验收，二期机组达到了投产达标的标准。全年保持人身、设备、基建零事故，机组全年无非停。
二是坚持环保先行。科学制定环保改造路线，将环保“硬约束”转化为企业竞争力。目前，公司4台机组均实现了超低排放，并拿到了电量、电价补贴。
三是提升一期机组技术经济指标。公司一期两台百万机组是哈电第一批百万机组，经过改造、优化运行方式、拓展供热，2015年一期机组供电煤耗较投产之初降低13克/千瓦时，锅炉效率达到94.8%，厂用电率在集团公司对标排序中处于第一位。
二、创新管理，提升盈利能力
一是争电量。跟踪电改进程，健全机构，修订完善市场营销管理制度，细化竞价分析管理程序，变甲方为乙方，加大营销力度。全年争取外部替代电量10.4亿千瓦时，位于“五大三同”第一，增加边际利润3752万元。区域协同作战，完成江苏公司内部替代电量11.6亿千瓦时，实现区域效益最大化。争取到以热定电、环保、二次再热、直供电奖励基数电量2.4亿千瓦时，增加利润3654万元。实现内部电量优化，二期替代一期发电5.6亿千瓦时，节约燃料成本503万元。
二是控煤价。开发建设了燃料管理“双提升双防范”系统，通过制订科学的燃料需求菜单、采购菜单、配烧菜单，破除燃料各管理环节的孤岛弊端，形成环环相扣的燃料管理完整体系，建立了一个对安全环保可有效控制、对配煤掺烧结构可精确设计、对最低燃料成本可精确计算、对售电竞争报价可实时指导的燃料管理系统，实现了设备安全、环保、效益三者的有机统一。同时，先后实施了磨煤机增容、燃烧器、热一次风再利用、输灰系统、超低排放等改造，斗轮机和取料机精准配煤加仓，使经济煤种燃用技术和数据模型相辅相成，有效降低了煤价。入炉标煤价同比降低125.9元/吨，入厂、入炉标煤价在区域可比电厂中最低。
三是拓展热力市场。一期两台机组开创国内百万机组供热先例，早谋划，早布局，通过加强与政府、周边企业沟通，形成区域热电联产新规划。科学预测热负荷，有序推进供热改造。
泰州公司二期工程干煤棚施工现场 汪腾腾摄
三、科学管理，打造火电示范项目
泰州二期工程是国家高效燃煤发电示范项目和科技支撑计划项目。基建过程中，公司扎实开展基建双提升工作，全面推行工程精细化管理和洁净化施工，创新开展监造、监装管理和回顾性评审，处理了水冷壁、悬吊管、蒸冷器等关键设备存在的设计制造缺陷，优化了二次再热机组轴封汽匹配以及启动方式，保证了设备投运后的可靠性。基于设计、制造、安装、调试各个环节的严细管控，两台机组并网后不到一天时间汽水品质便达到了运行机组标准，成功实现了APS一键启动等多个方面的技术突破，被国家能源局授予“电力安全生产标准化一级工程建设项目”。
3号机组于去年9月25日正式投产，发电煤耗256.8克/千瓦时，发电效率47.82%，各项指标均达到设计值，处于世界最优水平，至2015年底，一直保持连续稳定运行，发电18.1亿千瓦时，盈利1.4亿元，得到了国家能源局和科技部的充分肯定。今年1月13日4号机组正式投产，主要指标优于3号机组，二期工程基本实现了“3+1”目标。
四、加强党风廉政建设，为企业发展提供政治保障
深入开展“三严三实”专题教育，全面改进工作作风，工作中把纪律和规矩挺在前面。制订了《落实“两个责任”的实施意见》、《党风廉政建设“两个责任”清单》、《党风廉政建设责任制考核管理办法》，把两个责任落到实处。把“双提升双防范”与党风廉政建设有机结合，对200多项管理业务进行流程再造，明晰各岗位的权责边界，规范操作。公司党风廉政建设工作稳中有进，给公司发展提供了坚强保障。
2016年，公司将全面落实集团公司、江苏公司的各项决策部署，在应对电力体制改革、一期主设备整治、400万容量电厂的电力营销、提升管理、提升效益等方面谋思路，出实招，努力工作，再创佳绩，全面提升公司的管理水平和创效能力，为集团公司全面建成一流综合性电力集团做出新的更大的贡献!
国电江苏电力：全公司三分之二的机组达到了超低排放标准
常州公司依托内河码头开辟水路销煤渠道2015年，国电江苏公司积极贯彻“一五五”战略，深入推进“双提升”工作，赢得了国电在江苏区域战略的新进展。
一、主要绩效指标完成情况
(一)区域对标指标。发电量395.53亿千瓦时，其中获得各类市场交易电量57.9亿千瓦时，居可比企业区域第一;获得各类基数奖励电量13.63亿千瓦时，居可比企业江苏区域第一。设备利用小时5312小时，居可比企业江苏区域第一，比“五大”平均利用小时高185小时，比全省统调平均利用小时高417小时。
(二)历史对标指标。利润总额、单位容量利润、售电单位成本、售热量、供电煤耗、厂用电率、入炉标煤单价、经济增加值、资产负债率等九项指标创历史最好水平。
(三)安全环保指标。全年安全无事故，连续安全纪录达到1829天。环保完成了国家能源局确定的泰州公司、常州公司超低排放改造示范项目任务。全公司三分之二的机组达到了超低排放标准，在区域处于领先水平。
(四)项目发展指标。
泰州二期作为世界第一个百万千瓦二次再热机组项目和国家科技示范工程，按照集团公司“3+1”目标高质量建成，第一台机组于2015年9月25日，第二台机组于2016年1月13日高效率投入商业运行。宿迁二期2*66万千瓦二次再热项目获得政府核准和集团公司董事会批准。
二、主要工作措施
坚持把集团公司的战略要求与国电江苏的具体实际相结合，积极推进差益化管理、协同化经营、规范化运作、全要素控制“三化一素”管理思路应用实践，主要抓了五件事。
(一)千方百计多创收。紧盯市场变化，做好“六个全力争取”：一是全力争取基数电量奖励。充分用足“以热定电”、“超低排放”等各类奖励电量政策，做到度电必争，增加收益2.18亿元。二是全力
争取电价补贴奖励。积极推进机组超低排放改造策略，获得地方政府电价补贴奖励收益6500万元。三是全力争取外部市场电量。建立专项激励机制，采取抓牢重点客户与搜寻潜在客户相结合的方法，尽力多获得交易电量，增加收益4.67亿元。四是全力做好内部电量替代。争取电网支持，将33万千瓦机组电量计划往大容量低能耗机组转移，提高电量创利能力，共转移替代电量23亿千瓦时，增加收益4200万元。五是全力争取供热收入。克服经济下滑影响，想方设法增量保价。在入炉标煤单价同比下降19%的情况下，供热价格仅降低8.52%，对外售热同比增加4.06%，创利1.3亿元。六是全力争取副产品收入。针对市场对灰渣、石膏等副产品需求锐减的形势，采取稳定老用户，培育新市场策略，积极开发江西、安徽、福建等远端市场，累计销售收入1.38亿元。
(二)精打细算降成本。瞄住预算目标，做到“三个精心”，一是精心控制入厂煤价。对进口煤和国内市场煤全部实行网上阳光采购，压降燃料成本，节约燃料费用1.55亿元。二是精心提高燃煤掺烧水平。针对不同机组设定边界条件，实施精确计算掺烧，加大燃煤安全掺烧比例，全公司平均掺烧比例达到88%，同比上升20个百分点，节约燃料成本约3.3亿元。三是精心降低资金成本。大力压降融资规模，成功发行短期融资券、私募债、超短融，开展票据结算、融资租赁业务，累计综合资金成本同比降低0.79个百分点。
(三)凝神聚力强管理。一是对管理业务流程优化再造。组织公司上下近百人修编管理流程，建立规范化、标准化、实用化、高效化的“全业务、全流程、全要素、全岗位”管理体系。二是推行燃料价值链全要素管理。研究开发燃料价值链“三单六化”管控系统，形成环环相扣的完整体系，建立了一个对安全环保可有效控制、对配煤掺烧可精确设计、对最低燃料成本可精确计算、对售电报价可实时指导的管理系统。三是加强生产安全管控系统建设。对运行和检修生产管理流程进行了再造设计，提高运行操作水平和检修工艺质量。四是推进两个标准化建设。
(四)全心全意增后劲。一是大力实施机组提质提效改造。实施汽轮机喷嘴和汽封改造、低温省煤器改造、百万机组汽动引风机改造等节能技改措施，大幅提高了机组能效水平和可靠性。二是确保泰州二期实现投产目标。针对世界第一个2伊100万千瓦二次再热项目，严格工程建设管理，防范技术风险。派专家组常驻建设工地帮助工作。开展精细监造和监装管理，及时发现并处理设备制造缺陷。三是做实宿迁二期项目。充分吸取泰州二期工程经验教训，深度优化设计、设备方案，夯实项目基础。
(五)扎扎实实抓党建。一是全面落实从严治党管党责任。加强顶层设计，建立健
全了相关制度、例会，进一步规范和严格党内生活。二是抓好“三严三实”专题教育。组织领导人员查找“不严不实”的问题，制定《问题整改清单》。三是全面落实党风廉政“两个责任”。召开专题党组会听取落实“两个责任”情况汇报，不断完善反腐反违纪体制机制建设，编制并公示关键岗位廉洁风险点清单，明确规定从业禁止行为。
2016年，将进一步贯彻好这次会议精神，坚持“一五五”战略不动摇，持续推进“双提升”工作，努力把国电江苏公司的事情办好。
国电江西电力：推动设备改造升级
2015年，江西公司以“一五五”战略为引领谋篇布局，以“双提升”工作为抓手精耕细作，抓安全保稳定，抓指标创效益，抓改革强管理，抓队伍转作风，抓党建促和谐，保持了持续向好的态势。
一、求真务实，行稳致远，引领各项工作纵深推进
江西公司坚持管根本、管方向，驰而不息强化七个保障。一是强化作风保障，持续深化“一切工作都要实”的要求，确保各项工作立足于实，扎根于实。二是强化思想保障，始终秉持“处置好过去、管控好现在、规划好未来”的原则，做到科学决策，确保企业持续健康发展。三是强化组织保障，选准用好干部，加强基层班子建设，提升执企能力。四是强化措施保障，聚焦问题短板，破解发展瓶颈。五是强化机制保障，完善考核机制，加大绩效考核力度，激发企业内生动力。六是强化环境保障，加强对外协调，维护企业利益，营造良好氛围。七是强化政治保障，以从严治党为主线推进党的建设，以落实“两个责任”为重点推进党风廉政建设，以创新创效活动为载体推进群团组织建设，以“首席师”为示范推进人才队伍建设，为改革发展提供支撑。
二、筑牢基础，固本清源，推动企业持续健康发展
江西公司坚持打基础、利长远，宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井，在四个推动上下功夫。
一是推动设备改造升级。针对火电机组投产时间早、能耗指标高等现状，按“一厂一策”落实设备治理规划，滚动实施通流改造等重大节能减排项目，筑牢企业持续健康发展的设备基础。
二是推动资产结构优化。积极推进煤业资产处置，精减人员，严控费用，提前处理停用设施，努力争取关停政策，筑牢企业持续健康发展的资产基础。
三是推动企业轻装上阵。彻底解决了发电企业经营负担，改善生产工作条件，理清企业人员现状，统筹“五险一金”管理，实现粉煤灰回归主业，规范多经辅业管理，取缔各种体外循环，防范经营风险，筑牢企业持续健康发展的经营基础。
四是推动改革措施落地。按标准建设好财务共享中心，按规定加强物资采购招标集中管控，按要求调研论证售电公司组建方案，高质量推进燃料智能化建设，保证了特许经营业务整合的平稳过渡，完成了九江燃料划转和燃料办事处撤并工作，筑牢企业持续健康发展的管理基础。
三、聚焦要素，管控关键，确保完成全年目标任务
江西公司坚持管目标、管差异，把握有利时机，提升管理效益，突出抓好四项工作。
一是保安全。年初以防事故、控非停、强机制为重点，按策划组织、隐患排查、分析整改、总结评审四个阶段，历时两个月，组织开展了“强基固本确保安全”专项行动，为确保全年安全生产奠定了坚实基础。在上半年电价下调前，在省内多台主力机组因故障长时间退备检修的情况下，江西公司稳发稳供，多发高价电2.5亿千瓦时，做到有电能发，有电先发，有电多发，发出了效益电。以设备治理三年规划为引导，严谨科学优化立项，高度重视投入产出，提高设备治理水平，保证检修技改效果，非停连续三年同比下降，多台机组安全连运近300天，确保了生产环保安全。
二是争电量。电量是发电企业收入和利润的主要来源。受装机结构、脱硝设施等因素影响，年初基数电量折合利用小时省内可比最低。为此，公司千方百计争取到机组综合升级改造电量计划0.25亿千瓦时、供热机组奖励电量0.52亿千瓦时，做到奖励电量区域最高;争取到直供电7.7亿千瓦时，高出装机占比0.8个百分点，全力弥补基数短板。按照效益最大化原则，优化电量结构，代发转移电量18.6亿千瓦时，创造边际效益3.4亿元。江西公司全年火电利用小时区域最高。
三是控煤价。江西是煤炭资源禀赋欠缺的省份，省外煤比例达到90%，降运费是控制燃料成本的关键。为此，各企业抓住水运费相对较低的机遇，以降运费为导向优化运输通道，降低运输成本。江西公司入厂标单区域最低，完成年度对标目标。
四是降成本。加强税收成本管控，固定资产投资和检修费用抵税降低成本10%。加强票据化结算，优化融资结构，严控自由现金流向，压降财务费用9542万元。加强“两金”专项清理，加强非经常损益管理。
2015年，江西公司确保了生产、环保、经济和政治安全，主要指标持续优化，火电利用小时继续保持区域最高，入厂标煤单价继续保持全省最低;资产负债率同比降低13个百分点;经济增加值同比增加4.23亿元;净资产收益率同比上升5.3个百分点;流动资产周转率同比上升0.92次;利润总额比2014年增加7.24亿元。
2016年，江西公司将学习借鉴先进经验，按照集团公司部署，扎实做好各项工作。
国电华北电力：天津、河北、山西(除霍州、太一)机组均实现超低排放
2015年，华北公司深入贯彻集团公司决策部署，以“一五五”战略为指引，以“双提升”为抓手，夯实基础，强化管理，继续保持了向好的发展态势，圆满完成了年度目标任务。发电量完成382.29亿千瓦时，利润总额创历史最好水平。
一、抓牢安全环保“生命线”，夯实生产运营基础
坚持把安全作为一切工作的前提和基础，突出安全环保主体地位，强化责任落实，安全环保平稳向好。以安全责任落实为主线，以开展“三反四保”为抓手，以标准化建设为载体，严格落实企业“一把手”及各级安全责任制，加大安全投入，突出关键环节、重点部位、重点单位隐患整治。全年未发生考核事故、影响供热稳定和环保考核事件。与基层单位签订责任书，严格节点，保障投入，加强督导，怀安、榆次、龙山、北塘首批通过集团安全文明生产标准化验评。太一综合治理成效显著。以“高标准实施、一步到位”的环保改造思路，统筹实施环保节能技改。完成了8台机组脱硫增容、7台机组除尘提效、2台机组脱硝改造任务，所属火电机组均满足现行排放标准，其中天津、河北、山西(除霍州、太一)的机组均实现了超低排放。目前，6台机组已执行超低排放电价，其余9台机组已通过环评验收。
二、筑牢营销、燃料、成本资金防线，提高盈利水平
坚持以“双提升”为抓手，多维对标，筑牢三条防线。全力以赴拓市场争电量。着力构建华北公司总体协调、省公司直接组织、基层“一把手”亲自跑办的“大营销”体系。以效益最大化原则统筹制定营销策略，全年竞得替代(招标、直供)电量29亿千瓦时;内部替代滦河关停机组替代电量计划8.2亿千瓦时，区域机组代发太一非供热期电量6.2亿千瓦时，实现了综合效益最佳。燃煤机组利用小时高于电网火电平均水平156小时。4家电厂“五大三同”对标排名第一。多措并举控煤价。按照“成本最低、结构最优、保障最可靠”的原则制定采购方案，继续保持了标煤单价可比领先优势，6家电厂区域对标排名第一。
全年现货交易保持100%阳光采购。从严从细抓成本资金管控。制定成本费用和资金管控模型，深化对标，资金成本率同比降低0.55个百分点，人均管理费同比降低37.58个百分点。完成贷款置换217亿元，节约财务成本1.36亿元;争取各项财政补贴和税费减免1.3亿元;财务费用较预算节约1.6亿元。果断处置低效资产。把握时机，实施了保定热电项目前期成果转让，目前已完成评估，具备挂牌条件。
滦河发电厂厂房外景 李卫星摄
三、深化重点管控，补短板强管理，提升综合素质
坚持把加强管控作为激发企业内生动力和活力的抓手，不断完善体制机制。深化“双提升”工作。牢牢把握40字总体要求，完善“一把手”负总责抓协调、各专业小组找短板搞攻坚的工作机制，坚持周汇报、月对标、季考核，确保了措施有效落实。突出问题导向，围绕关键指标、重点企业，对标指引，精益提升。衡丰实施精益管理推进“双提升”工作获得集团肯定。强化从严治企。按照集团部署，积极推进“四个集中管控”。突出对标和先进性考核，不断完善年度、月度、单项奖相结合的考核体系。加大薪酬和企业效益联动力度，薪酬激励进一步向生产一线、艰苦岗位和绩效优秀人员倾斜，有效调动了职工积极性。举华北公司之力抓太一综合治理。华北公司成立领导小组和工作组，优化太一厂班子配置，调增费用，设立专项奖励，从人财物方面全力支持。太一厂以安全文明生产整治为切入点，扎实推进，重大安全隐患整改完成率100%，一般安全生产隐患整改完成率96%，机组非停同比减少2次，文明生产水平和设备可靠性明显提高，实现了“一年见成效”的年度目标。
河北龙山发电有限责任公司外景 渊邢燕摄冤
四、加强党的建设，惠民生促和谐，增强政治保障
深入推进从严治党。加强党的组织建设，扎实开展“三严三实”专题教育和创先争优活动，党组织的政治核心作用有效发挥。落实“两个责任”。公司党组与基层党委签订党风廉政建设目标责任书，强化日常监督和年底考核;纪检组落实“三转”要求，严明纪律规矩，严肃查处，严肃追责。党员领导干部持续改进工作作风，公司系统八项费用同比下降32.23%。认真做好中央和集团党组巡视配合整改工作。高度重视，积极配合，举一反三，自查整改，全面提高了思想认识，提高了管理水平。两级巡视未在公司系统发现大的违法违纪问题。加强和谐企业建设。推进民主管理，全覆盖建立困难职工帮扶基金，实施惠民工程53项;依法依规解决历史遗留问题，保持了和谐稳定局面。
2016年，华北公司将按照集团公司年度工作会议的整体部署，以中央五大发展理念和集团“一五五”战略为统领，围绕“保A争先”目标，突出抓好“保安全、增效益、优发展、强管理、促和谐”五方面工作：一是坚持把安全作为一切工作的前提和基础，完善安全管控体系，强化风险管控和防范，创建本质安全型企业。二是抓好营销、燃料、成本资金三条防线建设，确保2016年利用小时高于“三同”平均水平，燃料对标领先，成本资金管控进一步加强。三是确保廊坊热电相关项目扎实推进。四是深化“双提升”工作，落实“四个集中管控”，统筹推进太一综合治理和搬迁重建，开展多经企业综合治理。五是推进从严治党，抓好“三严三实”问题整改，推动党建品牌创建，落实“两个责任”，深化“惠民工程”。
国电大同发电：全力建设一流火力发电企业
2015 年，大同厂(公司)紧紧围绕“一五五”战略，牢牢抓住“双提升”工作，聚焦价值创造和质量效益，按照国电电力的统一部署，坚持问题导向和目标导向，坚持对标引领，在京津唐电网利用小时大幅下降、电价下调等风险和不利形势下，全力以赴争电量、降煤价、控成本，全年实现经营利润17.5 亿元，获得了第四届全国文明企业称号。
一、推进标准化建设，夯实效益基础
把标准化建设作为强基固本的主要手段。一是构建安全文明生产标准化体系。将设备治理与文明生产治理有效融合，制定了《安全文明生产标准化实施方案》，落实了安全文明生产管理的主体责任、监管责任、领导责任，简化了安全管理流程，形成了标准落地、典型引导、检查考核的闭环推进体系。二是实施标准化检修作业。制定了《设备检修标准化作业规范》，明确了修前、修中、修后的项目任务和责任机制，完善了检修管理体系，提高了设备健康水平。2015 年完成了9、10 号机组的标准化A级检修，大修后降低煤耗10 克/千瓦时以上，10 号机组长周期运行257天。三是加强环保标准化管理。对照环保排放新要求，健全了环保在线监测、总量控制和管理评价体系，完善了环保设施异常分析报送机制，建立了环保小时超限分析和责任考核办法。
污水零排放 杨剑摄
二、主动适应市场变化，提升效益水平
把快速响应市场作为拓展效益空间的关键环节。一是完善电量营销机制，牢牢抓住效益生命线。在深入开展“三三”电量竞赛的基础上，制定了电量营销奖惩办法，健全了生产和营销协调机制，充分发挥了一线值长实时沟通协调的作用，有效应对了电量大幅下降的严峻考验。全年替代发电量3.35 亿度，利用小时完成4745 小时，“五大三同”对标领先。二是实施智慧热力营销，争取供热效益最大化。按照20 万机组、热泵、60万机组的供热优先顺序，实现了供热的经济调度，全力满足大同市热力需求。全年供热量完成1292 万吉焦，同比增加139 万吉焦。三是跑赢煤炭市场，严控标煤单价。实时关注港口煤炭储量、价格以及销售情况，专人长期驻矿及时掌握煤企生产、销售以及价格情况。通过“三级定价”体系，确保采购价格最低。全年入厂标煤单价同比大幅降低，比对标企业低8.5 元/吨。
三、持续开展精细化管理，驱动效益提升
把精细化管理作为实现对标目标的重要措施。一是细化经济运行管理。按照五年节能规划，以小指标和红旗机组竞赛为手段，完善了电、水、煤、油等竞赛办法，实行了重要节能指标动态分析和预警管理。以运行调整试验为基础，调整空冷、供热、辅汽等系统的运行方式，持续优化指标。二是深化配煤掺烧管理。以综合效益最大化为目标，构建了“两级掺配、三个模型”配煤掺烧指导体系。煤场和入炉两级掺配，把来煤存储与入炉调整进行结合，将配煤掺烧指标化、数据化，提高了掺配的灵活性和准确性。采购、调配、掺配三个数学模型，把采购、调运、掺配融为一体，将入炉煤质的需求转化为燃煤分段管理的具体方法，提高了管理的科学性和有效性。全年，累计掺烧经济煤种500 多万吨，节约燃料成本5 亿多元。三是强化竞赛激励管理。把争电量、降煤价、控成本等重点工作落实到具体的竞赛活动中，形成了“竞赛牵引、激励驱动”的长效对标推进机制，驱动指标不断优化，效益不断增长。
四、抓实党建“双提升”，凝聚提效合力
把党建“双提升”作为凝聚人心、汇聚力量的主要抓手。一是抓实“三严三实”。认真开展“三严三实”专题教育，强化领导干部的政治纪律、政治规矩特别是党性教育，形成了风清气正、谋事创业的良好工作氛围。二是实施党建量化考核。将党建、思想政治、纪检监察、工会信访工作统一量化，建立了党建量化考核实施办法和月度考核细则，整体纳入到月度绩效考核中，与生产经营工作同布置、同检查、同考核，构建了“大党建”体系，落实了“一岗双责”，有力地提升了党建工作价值。三是助力中心工作。围绕“转型升级当先锋，挖潜提效做贡献”主题开展党内创先争优，设置了党员亮点行动、党员先锋工程等载体活动，推动了中心工作。四是突出文化引领。开辟道德讲堂，广泛进行爱国爱企爱家庭主题教育活动，深入挖掘一线员工的感动事迹，凝练形成了不惧时艰、不畏困难、永不服输、拼搏奋斗的“大同故事”，弘扬了“永无止境，争创一流”的企业精神。
2016 年，将以五大发展理念为引领，进一步贯彻落实“一五五”战略，持续深化“双提升”工作，以严的作风、细的管理、实的工作，努力打造市场竞争领先优势，全面增强企业核心竞争力，全力建设一流火力发电企业，为集团公司战略目标的实现做出新贡献。
机组大修 杨剑摄
国电山东电力：积极推进超低排放等环保改造
2015 年，山东公司认真贯彻集团公司各项决策部署，落实“一五五”战略，深化“双提升”工作，坚持强基固本、做强做优主业，公司的发展质量和效益不断提高，取得了历史最好的经营业绩。新增装机79.75万千瓦，全年完成发电量439.6亿千瓦时，全面完成集团公司预算目标。
一、努力提高安全环保水平，不断夯实企业盈利基础
截至2015年底，山东公司可控装机容量883.8 万千瓦，其中火电834 万千瓦。始终注重加快设备升级改造，持续改善机组经济性能，不断夯实企业盈利基础。
二、筑牢“三条防线”，推动提质增效
筑牢营销、燃料、成本资金“三条防线”，强化对标管理，推动企业提质增效。
一是做好市场营销工作。争取到年度基数电量计划401.85 亿千瓦时。积极开拓电力市场，全年签订直购电量31.92亿千瓦时、替代电量11.08 亿千瓦时。坚持利用小时对标，菏泽公司、费县公司30万、60 万级“三同”利用小时对标居区域前列。
二是增强财务创造价值能力。严格控制各项成本费用支出，“三公经费”等八项费用同比降低20.88%。创新资金管理，纳税筹划实现收益1.65 亿元。
三是推行煤炭“三阳光”管理。合理把握采购节奏，优化来煤和库存结构，在集团公司系统率先推行燃料“三阳光”管理，煤炭价格大幅降低。
三、前期工作取得可喜成绩，电源发展结构更加优化
始终坚持效益优先、量力而行的原则，实现有质量、有效益、可持续的发展。
一是前期工作取得可喜成绩。博兴项目、蓬莱项目实现核准，列入“十二五”第五批风电项目拟核准计划的4 个风电项目共计19.2 万千瓦全部实现核准。
二是高质量完成工程建设任务。泰安热电圆满完成年内“双投”任务，争取到年度发电量计划12.82 亿千瓦时，实现了新机增效目标。泗水泗张、夏甸二期9.75 万千瓦风电机组实现并网发电，公司风电装机规模达46.8 万千瓦。
三是“走出去”稳步实施。印度GMR和印尼占碑项目圆满结束，印度古德洛尔项目1 号机组实现交机，印尼泗水项目进入整套试运阶段，新疆哈密项目1 号机组移交商业运营、2 号机组进入整套试运阶段。
2016 年企业经营发展形势更加严峻复杂，山东公司将贯彻“一五五”战略，深化“双提升”工作，坚持强基固本、推进改革创新、实施依法治企、加快转型发展，进一步提升运营效益和发展质量，为建设一流综合性电力集团做出积极贡献。
一是把握历史机遇，推进企业发展。
实现博兴百万机组开工建设。确保相关风电项目投产发电。稳步推进“走出去”战略。
二是夯实运营基础，提升经营业绩。
积极“创星争A”，狠抓利用小时对标，实现“保二争一”目标。
三是落实安全生产责任，抓好安全环保工作。强化安全生产主体责任落实，扎实开展安全文明生产标准化建设，确保5家火电单位全部通过集团公司现场验收，完成8 台机组超低排放改造，提高安全环保工作水平。
四是持续推进改革创新，切实增强企业活力。落实“四个集中管控”要求，修订完善管理制度，不断提升公司管控水平。完善体制机制，堵塞管理漏洞。抓好巡视整改工作，推进全面依法治企。
五是加强党建工作，发挥政治核心作用。坚持党要管党、从严治党，落实“两个责任”，坚持“一岗双责”，贯彻《中国共产党廉洁自律准则》和《中国共产党纪律处分条例》，把纪律和规矩挺在前面。将全心全意依靠职工办企业的方针落到实处，继续实施“惠民工程”，确保职工队伍和谐稳定。
国电大同二电厂公司“双提升”的实践与探索
2007年，实现利润6.43亿元;2008-2010年，亏损总额7.61亿元，年均亏损2.54亿元;
2011-2014年，累计实现利润42.48亿元，年均创利10.62亿元。
像过山车一样的数据，记录的是国电电力大同第二发电厂(公司)这家大型发电企业，在市场经济的浪潮中大起大落，浴火重生再铸辉煌的一段难忘历程。
“穷则变，变则通，通则久。”从被动适应到主动出击，从转变观念到超越自我，一家有着30多年历史的老厂，在经历市场惊涛骇浪的洗礼后，积极主动适应市场变革，持续提升管理效益，以勇于开拓的市场意识、效益为先的价值理念、敢于创新的企业精神，有效激发企业内生动力，再次站在了市场竞争的前列。
市场环境剧变引发观念转变
拥有372万千瓦装机容量的大同厂(公司)有着辉煌的历史。作为京津唐电网的主力电厂、国产20万千瓦机组的“窗口”企业，“首都每三个灯泡，就有一个是大同厂点亮的”。自1984年第一台机组投产后的20年里，大同二电厂一直被耀眼的光环笼罩着，企业效益好，福利待遇高，员工的自豪感与归属感不言而喻。
2002年电力体制改革后，大同厂进入国电电力发展股份有限公司。在电力供不应求的时期，大同厂依旧保持着骨干企业、坑口电站、变电枢纽的骄傲。
厂网分开后，全国装机规模快速增长，缺电状况很快缓解。加之国内经济增速放缓，全社会用电需求增幅下降，电力市场开始供大于求。2008年，国际金融风暴侵袭，国内煤炭价格飙升，发电企业遭遇前所未有的挑战。当年，大同厂燃料价格上涨71%、发电量下降22%，首次亏损5.07亿元。
一个大型电厂，一家国有企业，居然也会带上“亏损”的帽子?大二人从未想到会有这一天!
“明明是煤炭价格飞涨引起的政策亏损，为什么要让我们来承担?”治亏之初，大同厂(公司)刚完成大同二电厂、大同公司两厂整合，两厂新旧体制碰撞，人员理念处于融合期，工作繁重，竞争加剧，实际收入降低，一些深层次问题逐渐暴露，企业体制机制老化、人员机组老化的问题逐步显现。
面对亏损，不少干部在观望等待，希望国家限制煤价、提高电价的政策尽快出台;不少员工对市场变化不理解，从抱怨、懈怠渐渐变成了对经营层的不认可。在国电集团治亏联点小组组织的领导班子满意度问卷调查中，员工对班子的评分最高只有53分，最低达到37分!
面对上百亿的国有资产、2300多名干部员工，大同厂领导班子感到肩上的担子重千斤。
扭亏攻坚开始了。面对外部艰难的形势，面对内部层出不穷的复杂局面，该厂以思想观念转变为突破口，首先在经营班子中达成共识：“企业是经济组织，本质就是要创造价值。不创造价值的企业是没有生命力的。”
整整3个月，大同厂班子成员及中层干部组成“宣讲团”，每周2次在全厂各个层级和各个单位开展企业形势任务宣讲，组织“亏损与你我”座谈，问计于民。通过反复宣讲，深入讨论，全厂干部员工逐步树立了“企业亏损是我耻、企业盈利有我荣”的观念，查找出“人员不在状态、激励机制缺位、营销概念模糊、燃煤受制市场、组织管控乏力、资金压力较大”等制约企业效益发展的6大类22个突出问题。
大同厂《治亏工作方案》及14个具体实施方案，把全厂干部员工的思想从对煤价无序上涨、电力市场持续恶化的抱怨中引导出来，形成了“转型发展找出路，科学管理强内功，眼睛向内挖潜力”的思想共识。
观念决定思路，思路决定出路。“金融危机不可怕，煤价飙升不可怕，只要全厂干部员工统一思想、统一步调，扭亏完全有可能!”必胜的信心，成为扭亏岁月中最重要的精神支柱。领导干部的执企意识提高了，员工的积极性调动起来了。正视困难，坚定信心，明确目标，齐心协力，为大同厂扭亏治亏打下了思想基础。
树立市场意识赢得生存空间
在厂网分开为标识的电力体制改革之初，市场的概念在大多数电力人的感觉中，还只是“狼来了”的呼喊。2008年，当煤炭价格放开后，在市场煤与计划电的夹击下，电力企业陡然感到，这一次，“狼”真的来了!
2008年，山西省进行煤炭资源整合，大批小煤窑关闭，标煤单价几乎翻了一番，4500大卡的煤价每吨最高近800元。大同厂过去一直以周边5500大卡左右的小窑煤为主要煤源，短短几个月，竟到了“吃了上顿没下顿”地步!加上煤源结构单一和中间商的存在，合同、出矿、入厂热值之间存在偏差，燃煤供应的量、质、价等问题一时都难以控制。
要生存，降低燃料成本是关键!改变单一的煤源结构，减少中间环节，是大同厂走向市场的第一步。
2009年7、8月份，大同厂领导常常利用周末，驱车几百公里到内蒙古寻找煤源。一次次打探询问，终于与潞安集团庁子晏煤矿签订了第一份合同，打开了内蒙古供煤的通道。
然而，由于地处“煤海”，分三期建设的大同厂机组型号各异，设计煤种均在5500大卡以上。吃惯了细粮的机组，能否
适应几百公里外采购来的内蒙古低热值的经济煤种?掺烧蒙煤，机组的安全性如何保证?除去各种损耗后能否真正带来效益?质疑和担心的声音普遍存在。
为论证配煤掺烧的可行性，该厂建立“配煤掺烧数学分析模型”，分别从生产、燃煤两个角度进行经济性分析。结论让人欣喜：掺烧经济煤种所节约的燃料成本，远远超过各种损耗，能够大大降低发电成本!
掺配经济煤种有了理论依据。2010年，大同厂大胆改变燃煤采购策略，逐步取消中间商环节，以直购煤取代市场煤，建立起内蒙古、山西浑源和同朔“三足鼎立”的煤炭供应结构，改变了长期单一的煤源结构。
年进煤1200余万吨，每天进煤约3.5万吨，90%的燃煤靠汽车运输，日接卸车达1000多辆。用煤量大、结构复杂，管理难度大，煤质控制不易，是大同厂燃煤管理面临的又一大难题。
大同厂的做法是，控制热值差，把住运输关。一方面，严格按照燃煤热值预期计划进煤，将热值分解为合同与矿发、矿发与入厂、入厂与入炉三个热值差，作为重要的管理指标实施控制。一方面严把
运输关，对运输车辆出矿前打铅封，防止在途中“打门”换煤;启用“GPS煤炭运输管理系统”，实时监控所有运输车队的路线行驶情况;入厂后还要检查铅封是否完好，并照相留档。通过这些措施，2011年，该厂亏吨、亏卡索赔金额达到4139.59万元。
对矿直购、“三足”保供、全程保质细控运输……一项项燃煤管理举措逐步落实，从坐等煤矿供货到多方出击市场，大同厂打破传统的燃煤管理模式，初步搭建起了煤炭保供控价体系。2010年，该厂掺烧经济煤种753万吨，燃料成本降低6.18亿元，尽管生产运行费用上升2.4亿元，但综合经济效益实现3.78亿元，配煤掺烧还是有账可算的。这一经过实践检验的指标，使大同厂干部员工认识到，掺烧经济煤种可大幅降低综合成本的事实，进一步坚定了大家治亏扭亏的决心。
然而，严峻的不仅仅是煤炭市场。2009年5月1日，华北电网《两个细则》正式实施，AGC调节能够按照电网运行曲线运行，并且响应速度快、机组稳定的企业就会获得相应奖励，否则就会受到考核。当年底，大同厂多台机组被考核，累计金额达1800万元!
这让原本就亏损的企业雪上加霜，大同人再次体验到市场竞争的严酷!面对不断变化的市场形势，大同厂居危思危，以变应变，从提升稳定煤质、提高设备性能、修改热控逻辑和提高人员素质等入手，全面提升机组的快速响应能力和稳定性，改造后企业输入电网的响应时间由过去最少一个小时变成了几分钟时间，运行机组一次调频合格率由60豫提高到90豫以上。
2011年，在煤炭价格上涨超过预期、火电企业亏损面高达70%的市场环境下，大同厂完成利润6000余万元，在集团公司亏损企业中率先实现扭亏为盈。3年的时间，经历了市场洗礼的大同厂，完成了建厂以来最艰难的蜕变。
实施全面营销拓展市场空间
大同厂的发展历程，是一个不断面临挑战、不断提升的过程。
2012年下半年，随着国际经济开始回暖，一路飙升的煤价终于停下了奔跑的脚步，火电企业的经营压力有所缓解。三年艰难治亏，让大同厂真正从相对闭塞的工作环境和相对垄断的经营环境走了出来，同时，也深刻感受到环境的变化、市场的力量。
要适应市场变革，提升价值创造能力，必须主动出击，拓展生存空间。大同厂以价值创造理念为引领，持续深化“保安全、抢发电、降煤价、控成本、增效益”等管理举措，扎实开展提升管理、提升效益的“双提升”工作，把企业生产运营与市场变革紧紧结合在了一起。
过去，作为京津唐的主力电厂，大同厂长期处在生产型的管控模式下，电网下达电量计划，企业组织生产，市场营销观念淡漠，营销工作模式单一。该厂意识到要实现从生产型向经营型企业的转变，必须以营销为龙头，树立价值创造的理念，实施全员营销。
然而，在“全员营销”概念提出之初，不少人感到难以理解：争电量从来都是营销部门的工作，关我们什么事?
如何将电量压力逐级传递?大同厂建立起公司、车间、班组三级立体营销体系：主要领导牵头跑电量，营销部门争取电量计划，发电部门落实负荷，检修单位控制损失，燃料系统提供保障，明确了“日保月、月保年”的电量管理思路。
大同厂以“五大三同”对标为抓手，设立运行管理部专门进行电力市场分析，合理安排月度计划;派专人常驻电网了解负荷变化，值长随时联系调度争取负荷，及时调整机组运行方式。
在保证计划电量的基础上，大同厂依托国家节能减排和环境治理的政策，发挥区域优势，将“西电东送”电厂利用小时由增加200小时提高到增加250小时;利用机组节能特性，将直接空冷机组利用小时增加50小时、高参数机组增加50小时、中水利用机组增加50小时，供热机组由增加150小时提高到增加175小时。积极争取替代电量，参与京津唐电网“西电东送”电厂定向外送河北南网电能支援交易。“面粉”有了，还得把它足额足量地做成“面包”。
在发电系统，该厂推行“三三竞赛”全员增发抢发电量竞赛活动，以10天为一个竞赛周期，按周期内发电计划及调峰考核电量完成情况，开展值与值之间的三级电量竞赛活动。在检修系统，同步开展减少电量损失竞赛，推动检修工作人员加强设备维护，减少机组非停和降出力频次，降低因设备原因引发的电量损失;鼓励夜间电网负荷低谷时段进行设备消缺，强化日负荷管理，提高争发抢发电量的效率。
2014年，大同厂完成发电量212.02亿千瓦时，利用小时较集团公司平均水平高898小时，在“五大三同”对标单位中位列第一。
在拓展电力市场的同时，大同厂抓住地方城市改造的契机，积极配合地方政府做好城市集中供热改造，从2007年至2010年，先后完成了全部10台机组的供热改造。
2007年，大同市前所未有的城建改造开始，共拆除小锅炉600余座，大力推进集中供热管网建设。当时，大同厂尚处在热价倒挂时期，由于热价偏低，导致供热越多，企业亏损越多。但供热关系民生，作为大型国企，大同厂积极承担企业社会责任，2007年至2008年，共投入资金9360万元，完成了1-6号200兆瓦机组供热改造工程;2009、2010年，在全国率先对600兆瓦、660兆瓦机组进行供热改造。至此，大同厂总供热面积达到3000万平米，承担起大同城区近70%的供热面积。
从开始集中供暖至今的7年里，大同厂热源充足、品质优良，没出现过一次供热中断事故。集中供热有效减少了城市污染、改善了空气质量，提高了市民的生活质量，受到了大同市政府和市民的一致称赞。
这期间，针对热价偏低、供热亏损的现实，大同厂多次到周边城市调研，编制了成本分析小册子和PPT演示文稿，向市民宣传，向各级政府汇报，使市民和领导认识到了热价偏低的现实。经过多方努力，2009年，大同市热价从10.75元/吉焦调整为15元/吉焦，2010年再次调整为17元/吉焦，并将冬季采暖期延长了半个月。在积极主动承担社会责任的同时，大同厂以热促电，为三期两台机组安装了热泵，有效提高了机组供热的经济性。2013年该厂供热首次实现盈利。
建立竞争优势提升管理效益
在高度同质化的电力市场中，竞争的实质是成本的竞争。大同厂把降本增效、打造企业的竞争实力放在突出位置，全力构筑燃料、成本资金两条防线。
经历了煤价飙升、应对不力的阵痛期，走过了主动出击、艰难突破的破冰期，大同厂开始步入市场利好、持续提升的收获期。该厂把占成本60%以上的燃料成本作为管理的重中之重，瞄准薄弱环节，紧盯关键问题，实现了燃煤管理水平的持续提升，并带动生产经营水平和盈利能力全面提升。
大同厂的燃料管理是一个逐渐精细化的过程。在实施“三足鼎立”、“三个热值差”的基础上，2012年开始，大同厂燃煤管理实行了“三三配置”、“三权分立”，在采购、调运、储存和掺配环境分别建立管理模型，进一步优化煤源结构，深化“三个热值差”管理，细化配煤掺烧，强化煤质监控，加强运输管理，完善内部管控。
在构建内蒙古、浑源、同朔“三足鼎立”煤源格局的基础上，大同厂对高卡、低卡、高硫、低硫等煤种在各区域均衡布局，每个煤源点都与三个以上的矿点建立联系，同时，在驻矿办事处之间开展各直购矿的热值差、合同兑现率、结算、廉洁从业等指标竞赛。“三三配置”均衡布局，有效实现了运距远近结合、煤价相互制衡、煤质互为补充。
过去，大同厂的燃煤管理由燃煤管理部一个部门负责。由于该厂用煤量大、机组结构复杂，管理难度非常大。针对这一实际，该厂划小管理单元，将采购、调运、入厂验收各环节分三个部门管理，形成了职责明确、权限清晰、相互制约的管理体系。“三权分立”相互制衡，确保了采购、调运、验收环节的公开透明与公平公正。
告别了按设计值烧平均5500大卡优质煤的好日子，大同厂燃煤掺烧已成常态。为实现科学掺配，大同厂建立了配煤掺烧一体化信息管理系统，建立“采购计划”、“调运管理”、“煤场储配”、“入炉
煤调配”四个模型，按照“高卡煤保负荷、低灰煤保安全、低硫煤保环保”的原则，实现了二级精细掺配。运行管理部按照来煤情况、库存情况、不同负荷工况、环保要求等因素，制定下一日不同时段的燃煤掺配实施方案，交运行及燃料部门执行。燃煤管理部根据入炉煤热值、硫分、灰分、水分的要求，及时调整一、二、三期的进煤结构;煤场管理中心根据上煤方式及煤场布置形式不同，分层、分堆堆放高卡低硫、低卡低硫等各类煤种。配煤掺烧的灵活性和准确性，最大限度地优化了入炉煤质，降低了燃料成本。
2015年8月，集团公司燃料管理重点工作推进会在大同厂召开，来自集团公司近90家火电企业的100多位燃煤管理负责人，参观了该厂生产现场和煤场。一到煤场，许多参观者对眼前整洁有序的“梯形煤山”称赞不已，纷纷摆出各种POSE，在煤山前合影留念。
在煤场照相?这在以前可是想不到的事。过去一提煤场，大家首先想到的是煤车来来往往、煤粉处处乱飞的脏乱景象。而如今的大同煤场，加强煤场管理和硬件设施投入，根据上煤方式及煤场布置形式不同分层、分堆堆放各类煤种，加装喷淋、喷枪设施，进行煤场绿化，“梯形煤山”已成为该厂的一道风景。与此同时，该厂在各煤场之间开展了热值差、场损、廉洁从业等指标竞赛，建立了人防、技防、物防“三防合一”的燃煤廉洁风险防控体系，燃煤管理实现了从量变到质变的飞跃。
从粗放管理到精细控制，从“保供控价”到“保环保、保负荷、保煤价”，大同厂燃煤管理水平不断提升，形成了严格闭环、稳固灵活的体系，持续降低了燃煤发电成本。该厂“三个热值差”从最高时的每千克250大卡降低到每千克80大卡;标煤单价比同地区火电厂低30-40元/吨，2014年入炉综合标煤单价比治亏最高值降低40%;2011年至今，累计掺烧经济煤种4000万吨，节约燃煤成本15亿元。
在大同厂，划小管理单元的精细化管理不仅体现在燃料管理上，也体现在预算管控上。
针对传统预算管理的责任层级过于简单，基层部门对预算指标关注度不大、执行动力不足，全员效益意识不强等问题，自2013年开始，大同厂实施单元化模块预算管理。在具体操作中，将年度利润目标按照损益和成本的关系，分解为13个单独进行核算的小型利润控制单元，利润目标分解到发电单元等7个“损益单元”，作为各单元的利润目标;燃煤管理单元等6个“成本控制单元”利润目标为零，以指标优化和费用节约作为利润。
把年度利润目标划分到月、到部门，每个月对预算计划进行严格监督、执行，让每个部门都清楚知道自己在成本中的角色、创造利润中的贡献。2014年，大同厂将单元执行结果考核纳入企业绩效管理考核中，与各单元的业绩考核和薪酬绩效挂钩，按照“利润完成、安全稳定、管理提升”三大块进行考核兑现，保证了“单元”预算管理的有效性。同时，建立财务管控“单元化”模块信息核算管理平台，强化了“单元化”预算的可操作性，实现了预算管理流程与业务发生流程的及时有效衔接，增强了每个单元自觉管理成本利润的意识。
大同厂首创的“单元化模块预算管理”，强化了经济责任落实，构建了全员全过程成本费用管控体系。2014年，该厂资金成本率完成4.89%，在国电电力系统排名第一;财务费用同比降低4726万元，八项费用同比减少208万元。这一创新模式获得了2013年中电联“电力行业管理创新成果”二等奖。
完善体制机制激发内生动力
有人说，大同厂这几年业绩好了，是因为煤价降了。但同处山西地区的其它火电企业，并没有像大同厂这样利润一路“飘红”。从持续亏损到业绩连创新高，大同厂的活力来自哪里?
作为一个拥有30多年历史的大型国企，大同厂曾与别的火电企业一样，存在着诸多问题：组织机构协同性不强，有时甚至多头管理和相互推诿;经营型的管理人员缺乏，难以适应市场竞争新常态;绩
效管理粗放，存在“大锅饭”现象，激励约束作用发挥不够;人才流失，人力资源结构不合理，员工职业发展平台有限……
适时调整组织机构设置，确保企业生产经营重点环节的管理效能，是该厂解决多头管理和相互推诿的一个有效的方法。
从2010年开始，大同厂先后成立过多个专一性、攻坚性的临时机构：两个细则办公室、商业储煤办公室、配煤掺烧办公室、制水供热办公室、泄漏治理办公室、脱硫脱硝办公室……这些办公室，以攻克单个部门难以应对的急难险重问题为目标，充分发挥综合协调机制，逐一攻克了来煤不足、燃用单一煤种成本较高、被电网“两个细则”考核、“四管”泄漏等一系列难题。
2010年3月，为应对京津唐电网“两个细则”的考核，大同厂抽调精兵强将成立“两个细则”办公室。经过深入研究分析，攻坚团队发现了导致企业接连受到考核的主要原因。他们首先以改造时间短、投资小、见效快的热控逻辑修改为突破口，增加20多条逻辑控制回路，解开15对耦合回路，去掉7个落后功能模块。经过短短三个月，企业输入电网的响应
时间由过去最少一个小时变成了几分钟!一百万元的改造成本，换来了企业千万元的利润!
随后，稳定煤质，提高设备性能，提高人员素质，与电网积极沟通，争取合理免考……一系列举措很快收到成效，2010年9月，大同厂“两个细则”考核首次实现正收益，2011年一季度，该厂获华北电网AGC补偿3503万元，盈利1811万元。
商业储煤办公室成立之后，该厂按照“低存高耗”的原则科学储煤，适时释放库存，平抑市场风险，进一步掌握煤炭采购的主动权。2012年，经过深入分析，大同厂预测煤价可能升高，便从3月份开始，以比市场低10-20元的煤价开始加大储煤量，到6月初，存煤达到81.7万吨，为迎峰度夏做好了充分准备。随后，秦皇岛煤价连续14周上涨，该厂燃用低价煤释放库存，抑制了阶段性燃煤成本的大幅上涨势头。
过去，大同厂根据矿方与到厂的热值差指标来考核燃煤管理部和运输车队，但到厂的热值发生偏差后，责任不好鉴定，矿方热值虚高、到厂热值虚低的情况时有发生。
从2012年8月起，为有效解决上述问题，该厂根据供需实际重新分段界定责任，增加了出矿热值指标，并规定合同与矿方的热值差、矿方与出矿热值差由燃煤管理部负责，由运输车队负责监督;出矿与到厂的热值差由运输车队负责，由煤场管理中心负责监督;到厂与入炉的热值差由煤场管理中心负责，由生产技术部负责监督。这样一来，五个热值、四个热值差，三个责任单位、三个监督单位，相互监督、相互制衡。商业储煤办公室对四个热值差采取不定期随机抽查方式，检验五个热值的真实性，明确界限落实责任，若发现问题就按照有关制度提出考核意见，有效细化了燃煤过程管理。
几年间，商业储煤办公室通过及时跟踪煤炭市场变化，针对季节、道路、供热、环保等情况，合理规划煤炭储备量;通过统计分析各煤场燃煤的热值、硫分、灰分以及厂内储煤的各项参数指标，对所有运输车队进行统一调运管理，保证了储煤降价策略的有效实施。
大同厂临时机构，灵活高效、目标明确，以有效应对市场、驾驭企业运行为目标，不唯专业分工，不唯编制职数。而随着使命的完成，这些机构也陆续撤销或归并，相关工作纳入日常管理。
建立导向明确、重点突出的考核激励机制，是大同厂消除“大锅饭”，实现多劳多得、高效高酬，提升干部员工工作绩效的重要举措。
每年年初，大同厂班子正职与副职签订绩效合同，年末按照绩效合同完成情况对副职进行考核。对中层干部每月依据计划完成情况进行考核，年末对绩效合同完成情况进行考核，并开展综合测评，三者加权加分得出中层干部考核结果，考核结果与年度干部奖励挂钩，同时作为干部调整的主要依据。
奖励重点向一线倾斜。大同厂将工资总额的10%用于专项奖励，围绕企业生产经营重点工作，以竞赛为载体，以深化电量对标、生产对标、财务对标、燃煤对标为手段，设立了增发电量奖、减少损
失电量奖、燃煤指标奖、配煤掺烧奖励、降费用奖励、脱硫指标奖、氮氧化物调整指标等10项奖励，大大提升了经济效益和管理水平。
到过大同厂的人都听过这样的故事。过去，该厂职工每月15日发一次钱，短信通知每月响一次。专项奖励兑现后，员工收入既有基础工资，又有奖金。业绩
突出的员工，一个月手机能响5次，最少的一个月也能响2、3次。短周期、及时兑现的竞赛奖励，不仅有效促进了电量计划“粮票”变成“面包”，而且有效提升了职工的工作绩效和幸福指数。
为了应对人才流失、员工发展平台有限、经营型管理人员缺乏等状况，大同厂建立了以能力提升为核心的人力资源开发机制。
该厂加强后备干部、青年英才培养，把全厂工作量大、工作条件艰苦的煤场等单位，作为中层后备干部培养锻炼基地，通过选派人员到煤场等单位的关键岗位工作，实现岗位培养，提升个人能力。截至目前，该厂(公司)已有8名不同专业的人员经历了煤场锻炼，走上了不同的中层管理岗位。
2014年，作为国电电力的首家试点单位，大同厂开通了员工职业发展通道，确立了专业管理、专业技术、专业技能三大职业发展通道，每个专业通道设置5个等级，三大序列5个等级对应普通员工、班组长、职能部室管理人员、现职中层干部等。通过一系列考核，大同厂76名员工成为厂第一批专业技术、专业技能、专业管理人才。他们只要在2年的聘期内完成相关要求，就可以享受到每月300-800元的津贴。
员工职业发展通道的畅通，改变了传统的“千人走独木桥”的行政晋升序列，使各个专业、各个层次的员工均有晋升的通道、发展的舞台，不仅留住了员工的身，更留住了员工的心。
大同厂挑战自我、追求卓越，将价值创造理念落实到企业管理的每一个环节，用“求变、抓实”的工作方法，以解决管理短板和薄弱环节为重点，以改革创新为推动力，不断优化配置管理要素，科
学架构组织体制，建立起更加适应市场的运营机制，有效提升了企业管控效能，激发了企业内生活力，实现了企业管理效益的持续提升。
集团公司总经理陈飞虎在对大同厂进行深入调研后指出：“大同厂像一部机器一样，所有的环节、所有的链条都转起来了，立足企业实际的生动的创造性的实践，在执企治企方面为集团火电企业提供了一个很好的参照。”
