写在前面
自备电厂全面转入生产经营以来，由2008年的“安全黄牌”企业，到2009年摘掉“安全黄牌”，再到2015年集团公司地面单位安全质量标准化检查名列前茅，安全局面稳定向好。
2008年，自备电厂亏损近2亿元;2013年，实现扭亏为盈;2015年，实现利润1.83亿元……欣喜之余，我们好奇——自备电厂的“华丽转身”是怎样做到的?
日前，我们来到自备电厂，见到了自备电厂党总支书记王向阳。他首先给我们拿出一份经营报告——
2008年，供热量36.48万吉焦，综合厂用电率13.2%，发电标煤耗374克/度，利润亏近2亿元。
2013年，供热量87万吉焦，综合厂用电率10.29%，发电标煤耗368克/度，全面实现扭亏为盈。
2015年，在市场持续下行、行业亏损率不断加大的前提下，发电量完成17.85亿度，供热量91.51万吉焦，综合厂用电率9.86%，发电标煤耗360克/度，利润完成1.83亿元。
……
数据的变化，着实让人眼前一亮。当然，数据背后，是自备电厂人的不懈努力和拼搏。
“2008年，自备电厂三台机组投入商业化运行，企业转入生产经营，由于当时金融危机对铝业产业冲击较大，电力市场需求疲软，电厂负荷得不到释放，经营被动。加之企业刚刚起步，管理粗放、职责不清、协调性差等问题，让企业各类事故频发。特别是当年发生的‘3˙31’事故，更是让干部职工情绪低落。”回忆过去，王向阳眉头紧锁。
也正因如此，自备电厂下定决心抓管理，积极规划求效益，提出“三步走”战略，一步为三年——
头三年，“三基”建设夯基础
古语云：“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土。”2008年到2010年末，这三年，自备电厂确定基本素质、基础管理、基层建设的“三基”建设工作主线，明确职责，稳定队伍，进一步完善管理机制。
大刀阔斧整机构，明晰管理抓体制。2008年10月以来，自备电厂按照“运检分离”原则以及“大车间、大部室”管理要求优化机构配置、合理定员设置，研究制定了《自备电厂机构改革实施方案》——
执行“上级和下级双向选聘”制度，机关和基层正职由分管领导在助理以上人员中提名，副职由其正职提名，经党政正职同意，提交党政联席会议研究，并报上级部门研究同意，经公示后上岗;
对原有管理技术人员实行全员下岗、采取“双向选择”和“竞聘上岗”的方式重新上岗。全厂管理技术人员和具有大专以上学历、相关专业职称、在相关专业岗位工作满两年的操作员工均可报名。凡一岗一人报名的，在符合岗位准入条件基础上，由部门或车间“双向选聘领导组”合议决定是否聘任;凡一岗多人报名的，由厂“机构改革领导组”和相关部门组织公开竞聘，择优选用;
……
如此一来，科级机构总数由调整前的16个减少至11个，中层干部减少6人，“7+4”管理组织结构逐渐明晰：安全监察部、生产技术部、经营管理部、人力资源部、综合管理部、党群管理部、值长室七个职能部室和发电车间、燃化车间、检修车间、后勤服务中心四个基层单位。
同时，理顺管理程序，提高工作效率。自备电厂推行“计划管理”，形成了中长期目标、年计划、月预算、周安排“金字塔式”管理模式，形成计划落实考核闭环管理机制。建立完善考核机制，整合形成了《自备电厂考核实施细则》，开展领导干部绩效考评工作，通过业绩考核和民主评议相结合的考核方式，综合评价领导干部履职情况，初步形成“以考核促工作”的管理模式。电厂管理引进OA办公系统、隐患排查系统等信息化手段，形成闭环管理，提高工作效率。
万事开头难，头三年的工作，艰难却收获颇丰。自备电厂也在2010年末，逐步形成了符合自身实际、科学高效的管理机制，企业管理水平再上新台阶。
中三年，生产管理齐发力
企业以追求效益为目的，经过三年的基础建设，在2011年到2013年，自备电厂提出“用2至3年，实现扭亏为盈 ”工作目标，并开展“管理效益年”活动。
“如何提高效益?就需要我们全面开展对标、技术改造和降本增效。”王向阳说。
因此，自备电厂以生存发展、降耗提效为目标，全面完善成本管控体系：全力推行全面预算管理、目标成本管理和成本定额管理，建立起厂、车间、班组三级成本管理体系;全力组织低热值煤燃用工作，实行成本分析和运行分析相结合的办法，经营管理部每月5日、15日、25日，对电、热表的读数进行记录，并对煤等原材料的使用情况进行核算，降低燃煤成本;制定出台《利润日分析制度》，建立日利润台账，通过对主要经济指标的分析，及时反馈分管指标单位，并督促车间尽快整改。
知己知彼，才能百战不殆。自备电厂积极开展对标管理，与同类型电厂进行对标，内部开展小指标竞赛活动，形成值与值之间的指标竞赛机制，每季度组织与同期进行对标，将完成好的指标作为目标和指令;引进先进技术，学习管理经验，全力推进技术改造工程建设——
2009年，为解决烟尘超标问题，自备电厂组织实施了废水回用和除尘器改造工程，实现生产污水完全回收利用“零排放”，综合水耗率从9.6吨/万度下降到6吨/万度。除尘改造项目由原来除尘方式改造成布袋除尘方式，除尘效率达到99.96%以上。
同年，自备电厂积极推进“一炉两用”改造项目，完成炉前掺烧剂输送系统改造，基本达到“一炉两用”掺烧脱硫剂要求，外排烟气含硫量控制在800毫克/立方米以下。经过改造，2010年，1号和2号机组顺利通过国家环保部环评验收。
2013年7月，自备电厂开始实施脱硫改造工程，解决脱硫稳定性差，消耗高的问题，脱硫剂单耗也从140克/度下降到90克/度，脱硫效率提升的同时，节能降耗效果明显。
种种努力后，自备电厂终于收获了一份坚定发展信心的“礼物”——2013年，企业实现“扭亏为盈”三年规划总目标，利润完成1.49亿元，发电标煤耗368克/度，各项经营指标全面好转。
新三年，改革提效绘蓝图
2014年以来，企业发展步入转型跨越发展关键之年，随着基础建设的逐步完善，管理效益日益体现，自备电厂需要更明晰的未来蓝图。
不能作“井底之蛙”。这是自备电厂全体干部职工的共识，尤其是2014年以来，企业在与锦江集团和信发集团这两个国内顶尖铝电民营企业的合作中，更是明白“改革”的重要性——组织管理创新和内部市场化改革势在必行。
2014年，自备电厂结合混合所有制改革工作，进一步推行以“盘活人力资源、提升核心竞争力”为目的的组织管理创新和市场化改革工作，按照“管控一体化”原则精简组织机构，由原来的“7+4”组织机构精简为现在的综合管理部、运行管理部、设备保障部和安全监察部，岗位操作人员编制减少72个，精简人员全部参与岗位轮岗。
实践出真知，组织管理创新和市场化改革工作的优势也随之逐渐显现——
自备电厂现有绿化面积97232平方米，从2011年至2014年，厂区的绿化养护全部委托阳泉市矿区花盛园林养护中心专业队伍承担，每年的费用达到28万元。去年以来，自备电厂组织职工竞聘上岗，组成12人的绿化养护组，对全厂绿化工作进行养护、浇水、除杂草，清理草坪里的杂物，只委托阳泉市矿区花盛园林养护中心专业承担修剪树木、绿篱、草坪，病虫害防治，施肥、管路维修等技术指导工作，全年费用只需13万元，不仅解决了富余人员上岗的问题，人工成本费用也降低了一半以上。
2015年10月，自备电厂为进一步盘活人力资源、激发岗位竞争意识，采取劳务输出方式，外派11名技术骨干至南煤集团龙川电厂，企业、职工均受益匪浅。
自备电厂运行管理部部长白斌谈到此次劳务输出表示：“此次外派职工援助龙川电厂，在实现精简岗位的同时，激发了职工的积极性，提升了工作效率，同时外派职工也在新的工作环境中，发挥了个人能量，提升了个人素质，效果不亚于一次学习培训。”
在对机构进行精简改革的同时，自备电厂充分发挥在岗干部职工的工作能量，坚持发展为第一要务，党总支提出建设“学习型、团结型、实干型、亲民型、廉洁型”领导班子工作思路，坚持以干部作风带厂风，引导职工以积极参与改革工作，提高工作效率，增强企业核心竞争力。
千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。自备电厂经过三步走战略，完成了“三年一台阶”的跨步发展，企业利润稳步提升，成本逐年下降，终于收获沉甸甸的硕果。
当然，改革发展无止境。相信，自备电厂将在科学正确的“三年规划”发展战略引领下，创新改革，进一步打造安全、环保、高效、和谐的现代化电厂。
原标题：三年一台阶，厚积薄发结硕果——看自备电厂经营发展路
