2014 年企业实现利润总额2.89亿元袁同比增加2102.8万元曰机组利用小时5484小时袁位列安徽区域五大集团野三同冶电厂第1 位曰综合入炉标煤单价连续多年位居区域最低曰在2014 年目标责任制考核中获评野A 级企业冶袁获集团公司野五星级企业冶光荣称号袁实现了从野三星级企业冶到野五星级企业冶的华丽蜕变。
近年来，国电宿州热电有限公司积极贯彻落实集团公司“一五五”战略部署，以经济效益为中心，以对标管理和星级企业创建为抓手，推动转型发展，强化管理创新，自2012年实现扭亏为盈起利润总额连续三年创历史新高。2014年企业实现利润总额2.89 亿元，同比增加2102.8 万元;机组利用小时5484 小时，位列安徽区域五大集团“三同”电厂第1位，高于五大“三同”企业平均利用小时571 小时;综合入炉标煤单价连续多年位居区域最低;在2014 年目标责任制考核中获评“A 级企业”，获集团公司“五星级企业”光荣称号，实现了从“三星级企业”到“五星级企业”的华丽蜕变。
发展：谋求强基之策
宿州热电是一家具有50 多年历史的老、小企业，前身为始建于1958 年的原电力部部属企业———宿东发电厂，2007 年12 月28 日进入集团公司序列。当时的宿州热电，装机容量小、人员多、底子薄，历经了电力市场改革、厂网分开、煤价飞涨等重重考验，在2008 年一度因严重亏损、资金链断裂走到停产的边缘，但即使是这样，国电宿州人也从不言弃，大家克难而进，顽强拼博，通过狠抓煤泥掺烧走出了经营泥潭。经历了市场洗礼的宿电人清醒的意识到，发展才是硬道理，要实现企业的可持续发展，唯有推进“上大压小”工程。
在集团公司和国电安徽公司的大力
支持下，2010 年12 月28 日，公司“上大压小”2 台35 万千瓦超临界机组热电联产工程正式开工建设。按照“控制工期，保证质量，降低造价，争创一流”的思路，公司在工程设计中高度重视做好“顶层设计”谋求未来的竞争优势，积极开展设计优化和技术创新，采用综合管架方案减少用地;设置1 台100%汽动给水泵、取消电泵;循环水系统采用“大塔带小塔”设计方案和等离子点火系统等压降工程投资、提高新技术和新工艺应用水平。因工程核准较迟，在工程建设中公司一方面千方百计筹措资金，做好设备催交和协调工作，一方面强化安全、工期、进度和质量控制。在5 号机组汽轮机进场后项目公司实测发现汽轮机页顶、轴封、隔板汽封间隙均在设计值偏上限，经专家组论证对5 号、6 号机组汽轮机通流间隙均调整至下限外5~10 丝，为提高汽
轮机各项经济指标奠定了基础。按“粗调、细调、精调”“三步走”的方案推行标准化调试，确保调试质量。2012 年10 月29 日，5 号机组实现168 满负荷试运一次成功。10 月30 日，集团公司党组成员、副总经理高嵩赴宿州热电调研基建情况，对宿州热电项目建设与管理工作给予了充分肯定。同年12月11日，宿州热电6号机组顺利通过168 满负荷试运行。两台新建机组先后转入商业运营，实现即投产即盈利，各项技术经济指标优良，极大地提升了宿州热电的核心竞争力。
创新：激发管理活力
随着两台新机组的投产，宿州热电装机容量达83.75 万千瓦，企业规模实现快速壮大。与此同时，曾经的老电厂能否管理好新机组成为上级关心的重点和宿电人面临的现实课题。面对挑战，在国电安徽公司的大力支持下，宿州热电对管理体制机制实行了大刀阔斧的改革。完善管理体制遥对老厂和新厂进行管理整合，推行“一套机构、两块牌子、统一管理、独立核算”的管理机制，对新老厂资源实现了统筹协商与管理，理顺了管理机制。为实现供热规模效益，不断提升热电比，国电安徽公司决定由宿州热电公司总经理兼任热力公司总经理，为煤热价格实现内部联动、统筹协调开拓热力市场奠定了基础。通过机制的完善确保三个公司实现令行禁止、管控有力。健全管理机制遥按照集团公司“三改”、“四定”工作要求完成了三项制度改革，推行中层管理人员竞聘上岗、普通员工双向选择竞聘、班组劳动优化组合和相关机构的整合等工作，120 人通过“三改”选择了内退，企业减人增效取得较好成果。随着电力市场化竞争的不断加剧，宿州热电持续加强经营计划部、燃料供应部等营销部门的力量，以更好地应对市场竞争，目前经营计划部为机关最大的部室。为加强配煤掺烧和煤场管理工作，新设了辅控部，进而实现了燃料采购、入厂验收和入炉验收的“三分离”。为加强企业信息化建设，对总经理工作部信息中心和设备管理部信息管理岗位进行了整合，推行“大运维”管理和信息集中管理，加强“日利润管理系统”建设，实现了信息的实时管控和有效管理。强化管理创新遥为激发管理人员的学习热情、培育复合型人才，对中层管理人员实行了大范围交流任职管理，通过轮岗交流破除旧观念、旧思维的约束，激发管理活力。针对因部分领导出差导致OA 系统公文处理流程停滞的现象，建立了移动办公系统，公司领导通过手机可实现移动办公、随时调阅生产现场实时画面，极大地提升了办公效率。改变培训方式，推广“员工讲堂”，让每一位员工都成为老师，结合自己的专业优势对生产工作的重点、难点进行讲解，较好地调动了一线员工的学习积极性。
对标：插上增效之翼
宿州热电以“对标管理”为抓手深入推进“双提升”工作，做好指标管控责任分解，做到部门有指标，人人有任务。主要生产指标每日以短信方式发送给公司
领导，发现异常及时组织分析，对指标下滑的部门进行批评与考核，健全和完善了“目标先行，梯度推进，持续改善，不断提升”的工作机制。狠抓利用小时、煤价、煤耗、成本控制等关键指标管控，企业盈利能力稳步提升。
加强营销对标遥积极利用政策优势
在供热、皖电用皖煤、超临界机组三个方面争取电量政策。2014 年2 台35 万千瓦机组在省内“三同”企业中基数电量计划排名第一。强化度电必争意识，结合公司生产经营协调会、经济分析会制度及时梳理电量计划完成情况，进行“日监控、周对标、月分析、年考核”，将电量任务分解到月，落实到日，全力抢发电量。通过电量全过程对标工作，及时分析纠偏、查缺补漏。积极参与抽蓄电量交易申报和短期外送电交易申报，全年分别结算6320 万千瓦时和2668 万千瓦时。开展以“低能耗代高能耗”电量置换工作，通过积极营销共完成替代电量14.33 亿千瓦时。大用户直供电取得突破，先后与四家单位签订了5.7 亿千瓦时的大用户直供电合同。热力营销方面，面对经济低迷、用热企业产能压减供热不断下滑的严峻局面，公司采取与政府沟通关停小锅炉、内部热价联动、完善阶梯汽价等各种措施，全力稳定了热力市场，2014 年完成供热量240.09 万吉焦。
狠抓燃料对标遥积极贯彻集团公司
关于煤炭采购的指导意见，结合公司实际适时调整采购策略。以保障安全生产为底线，以降低标煤单价为核心，着力做好“保供、控价、提质”工作。落实市场煤阳光采购要求，加强月度采购计划和库存目标控制，2014 年同比大幅消减了长协合同量35 万吨，增加省内三大煤企的市场现货合同量，有效降低了燃料采购成本。推进燃料智能化建设，不断提高燃料内控管理水平。加大经济煤种和煤泥采购与掺烧力度，2014 年企业经济煤种掺烧比例为32.32%，节省燃料成本5959万元。其中两台35 万超临界机组通过设备改造和掺烧试验，克服了中速磨掺烧煤泥带来的诸多困难，掺烧工作取得重要突破。通过经济煤种和煤泥的大比例掺烧，宿州热电入炉综合标煤单价居五大集团在皖企业最低。
强化成本对标遥贯彻落实集团公司
《深化发电企业成本费用管控工作实施方案》，对维修维护费、管理费用和财务费用进行认真梳理，找出了存在的差距并采取了相应的改善措施。将各项费用按月度进行层层分解，预算落实到具体部门。加大燃料外成本管理力度，深度挖潜增效，2014 年单位千瓦固定成本比对标单位低了53.08 元/千瓦。强化“八项费用”监督与管控，三个公司“八项费用”同比减少273.59 万元，完成年度预算的64.48%。调整带息负债期限和结构，控制融资成本。2014 年共完成融资10.76 亿元(含银行承兑汇票2.26 亿元)，偿还借款13.09 亿元，截至年底各种带息负债余额12.09 亿元，比2013 年初降低3.84 亿元。通过降低贷款余额、贷款置换、开具银行承兑汇票等手段，共节省财务费用1349 万元。采取多种措施提高资产运营效率，加大应收账款回收力度，及时清理其他应收款项，控制期末货币资金余额及库存物资、燃料占用资金，保证了流动资产的高效运转。
“宿州公司取得成功的关键是执企理念的转变，是对企业工作规律性的把握。”集团公司总经理陈飞虎在宿州热电调研时如是说。新常态下，宿州热电将继续落实“一五五”战略，强化市场意识，推进管理创新，努力创建城市供热示范电厂，为集团公司“保A 争先”、建设一流综合性电力集团做出新的贡献
原标题：国电集团宿州热电：从“三星”到“五星”的华丽蜕变
