内蒙区域风电及太阳能资源丰富，是华电集团公司风电及太阳能开发的重点区域。近年来，华电国际、华电福新、内蒙公司积极在内蒙区域发展风电及太阳能产业，截至2014年底，集团公司在蒙西区域共投产运行9个风电场、8个太阳能电站，风电机组共804台、装机达到117.5万千瓦，太阳能电站装机14万千瓦。
快速发展的项目背后，内蒙区新能源产业建设与管理基本延续传统模式，存在生产管理集中度不高，标准不统一，用工水平不先进等现实问题，成为区域产业板块健康发展的掣肘。在集团公司深化改革的统一部署下，内蒙公司下好先手棋，区域发电企业管理改革在2014年初拉开帷幕。
决策团队和“头脑风暴”
“集团公司把发电企业区域化管理改革的任务首先交给内蒙，我们要把这一任务视为锻炼区域公司团队决策组织能力、资源整合能力、流程设计能力、协作配合能力和指导服务能力的难得契机。大家有什么想法和建议，咱们今天深入地交换一下意见。”在2014年的一次中心组会议上，公司总经理李丰提出了议题。
在接下来的两个多小时里，公司领导班子各抒己见，在改革机构组建、开展全面深入调研、与集团及相关公司密切沟通等方面达成了主动出击、大局为重的共识，随即明确了改革任务的整体安排、关键节点、具体内容，研究了缜密的工作措施。对于安全生产、人员稳定等重点问题，还要求要形成完善的应对预案。
完成了顶层设计，在接下来的管理改革推进中，公司发挥团队在发电业务上的专业和经验优势，及早介入对项目公司的管理和服务，保证整合之后管理要求和标准的无缝对接。2014年4月，内蒙公司与福新公司签订了委托管理协议;9月，华电福新内蒙古分公司完成注册。
为了做好区域安全管控，内蒙公司年初成立了新能源产业安全生产管理工作组，对新能源企业的春秋查、技术监督、设备管理等安全工作及时组织协调、检查落实，按照与产权企业统一的标准，努力为新能源企业提供指导和服务。
生产团队和他们的“没啥”
“主任，请给谈谈新能源远程集控中心能在这么短的时间内试运行的经验呗。”
“我没啥可说的，就是说的好不如做的好吧。”内蒙公司安全生产部主任看着远程监控中的大屏幕，笑着回答。
朴实的话，映射出华电内蒙人在发电企业区域化改革辛勤付出、扎实工作的数百个日日夜夜。
众所周知，风光电场生产实现集中控制是发电企业区域化管理的重要内容。2014年初以来，公司相关部门深入所属新能源企业开展现场调研，足迹遍布所属13家风电场，横跨半个内蒙古;积极与技术厂家沟通，多次召开协调会议，几易其稿，形成了最终版本设计方案。
经过多方努力，蒙西地区新能源生产集控系统于2014年7月3日投入试运行，13个运行风电场的监控信号改革|接入集控中心，5个场站实现就地无人值守。
在集控系统投入后，集团公司水新部为了进一步提高监控系统运行效率，又组织相关技术人员筛选出10个风机监控的测点和14类升压站测点，加入了远动率、弃风率、可利用率等参数，实现了远程集控系统升级，向着集约化、专业化、现代化管理的目标又迈进崭新的一步。
整合团队和“久违的笑容”
优化管控模式、精干管理主体、减少管理层级、提高运作效率，是发电企业区域化管理改革的主要目标。改革伊始，大家都意识到，领导班子和管理团队整合将是管理改革的重点和难点。经过几年的发展，各项目公司干部职工队伍都有了一定的规模。以管理岗位为例，几个单位管理人员合计超过100人，而新的管理主体仅有几十个管理岗位，机构和人员精简的压力很大。
改革推进的全过程中，内蒙公司从来没有把项目公司的干部职工看成包袱，而是视为不可或缺的人才。在集团指导下科学制订组织机构设置方案，并制定了远近结合的人力资源配置规划，与公开竞聘等公平公正的具体措施相配合，努力把人才都配置到恰当的岗位。公司领导班子与项目公司的人员进行了大量的深入谈话沟通，努力把每一个人的思想都谈通，把每一位同事的认识都统一到集团的战略部署和改革意图上来。
通过有效沟通，把区域公司的规划向干部职工讲清楚，打消了顾虑，激发了干部职工努力工作的信心和热情。虽然改革整合涉及到每个人的具体利益，岗位优化必然有人员调整，但经过这些艰苦细致的工作，整个过程没有发生任何队伍不稳定的情况，而且争取到了干部职工对改革的积极支持。
“新能源管理团队已经顺利组建并投入运作;不连沟煤矸石电厂完成了第一批生产人员招聘，并派出新接收毕业生赴酸刺沟电厂进行生产培训，正按照2015年双投的进度开展生产准备。”在近日的改革工作进展汇报会上，公司人力资源部的汇报让每位参会人员露出了欣慰的笑容。
2014年改革推进期间，内蒙公司系统所属企业没有发生不安全事件，代管新能源企业2014年完成利润1.5亿元，保持了职工队伍的稳定，实现了改革的良好开局。
