作为一个以传统发电产业为主的上市公司，多年来，国电电力从未停止过对现代化企业管理机制的探索和实践，始终坚持通过深化改革创新，激发和释放企业的内生动力和发展活力，为打造国内领先、国际一流综合性电力上市公司提供更好的体制机制基础。
做好顶层设计
当前，我国宏观经济正处于三期叠加的历史阶段，电力市场增长乏力，发电行业同质化竞争激烈。严峻形势面前，国电电力将2014年定为“改革创新年”，坚定弘扬改革创新精神，牢固树立价值创造理念，努力增强战略管控和战略思维能力。
国电电力成立了全面深化改革领导小组及七个专项工作小组，明确了综合管理、结构调整和投资管控、干部人事薪酬和体制机制、绩效考核、风险管控、公司治理与资本运营、党建制度七个领域改革重点，研究制定公司全面深化改革工作要点、指导意见和实施方案研究，自上而下推进全面深化改革工作，着力解决束缚企业发展的体制机制障碍，进一步增强公司发展活力和核心竞争力。
推进信息化建设
在当今大数据时代，谁在信息化建设中占得先机，谁就能赢得推动企业科学快速发展的主动权。
今年年初，国电电力以信息技术为支撑，启动了加快推进生产管控、经营管控、环保管控、发展管控、风险管控“五位一体”的管控体系建设工作，着重突出公司本部战略管控和火电、水电专业管控地位，推动新能源、燃机与燃气、煤炭与化工专业的事业部式管控平台建设。其中“监管中心”“在线经营”“应急指挥”等核心功能模块，可实现从事后管理向同步监管的转变，并对可能存在的风险进行预警。目前，生产、经营、环保、发展和风险的监管功能已初步实现。该体系作为国电电力生产经营辅助决策工具，将于今年年底前正式上线运行，届时该公司现有信息化资源将会得到充分利用，各业务系统将得到全面融合，对进一步提升公司系统整体管理效率和管控水平将发挥重要作用。
深化三项制度改革
国电电力三项制度改革既是深化企业改革的重要内容，也是管理提升的重要基础，更是增强企业活力的重要源泉。
国电电力为进一步打破内部体制机制壁垒，着力深化三项制度改革，认真梳理现行的人力资源管理制度，科学制定分类别、分阶段、分模块的改革方案，针对不同类型企业，细分三改实施进度，严格组织机构和企业定员管理，探索市场化用工方式，优化人力资源配置。全面开展收入分配制度改革，规范、简化工资分配结构，收入分配向关键岗位和业务骨干倾斜，实施岗位动态管理建立岗位能上能下、收入能增能减的现代企业运营机制，力争通过三项制度改革，释放激发企业发展活力和内生动力，提升企业管理水平和竞争力。该公司还修订了目标责任制考核办法，下发了《季度绩效考核管理办法》，以推进季度绩效考核工作实施，全面提升系统整体绩效管理水平。
强化精细对标管理
自2011年以来，国电电力以火电业务领域为试点深入开展对标管理，创建了从本部、各部门到各基层企业、车间、班组的五级对标管理体系。通过开展对标管理，实现了管理水平和创效能力的持续提升。
今年以来，国电电力以“五篇文章”统领全局，以“双提升”工作为抓手，以对标管理和精细化管理为手段，通过强管理、建机制、优指标、提能力，取得了显著成效，上半年实现利润总额57.72亿元。
当前，国电电力正按照三年对标规划，强化对标工作的组织落实，并按照“区域先进、集团先进、行业先进、行业标杆”四个台阶，实现逐级提升。同时，该公司聚焦问题，瞄准标杆，通过抓指标带管理，强化重点指标管控，对指标、对管理、对机制，真正查找问题根源，建立持续发现问题、不断跟踪解决问题的对标工作机制。同时，该公司还细化明确了火电、水电、风电、煤矿等板块对标目标和指标，并每月对各单位主要经济技术指标进行排序通报，以促进各单位全力争上游、创一流。
