近年来，华电煤业集团有限公司(以下简称“华电煤业”)以创造价值理念为引领，以产业融合发展为主线，稳步实施“三步走”发展战略，着力打造“四大煤炭基地”，协同发展“四大产业”，走出了一条具有华电特色的产业融合发展之路。2012年以来，面对日趋严峻的国内煤炭市场危机，华电煤业着眼创造可持续价值，大力推进管理提升和科技创新，积极推动产业结构优化和融合发展，全面提升价值创造力和综合竞争力，保持了持续健康发展的良好势头。
一、坚持创造价值理念，创新产业融合战略
中国华电集团公司公司(以下简称“集团公司”)是2002年底国家电力体制改革时组建的五家全国性国有独资发电企业集团之一。成立初期，面对产业结构单一、资产质量不高的资产状况，以及煤炭供应紧张、发电成本高企的经营环境，集团公司审时度势、调整战略，在推进发电主体产业优化发展的同时，积极向上游的煤炭产业延伸，组建作为煤炭产业开发主力平台的华电煤业，大力发展煤炭产业，着力实现发电、煤炭两大产业的有效融合和优势互补，提升对燃料供应和煤炭价格的控制力。华电煤业成立以来，找准自身发展定位，践行创造价值理念，创新产业融合战略，推动煤炭产业的产能规模和质量效益协同提升，形成了集团公司发电主体产业的有力支撑。
(一)牢固确立创造价值发展理念
价值规律是市场经济的基本规律，创造价值是企业经营发展的根本出发点和最终落脚点。只有创造价值，企业才能维系生存;只有创造可持续价值，企业才能基业长青。华电煤业始终把创造价值发展理念贯穿于企业经营发展的全过程，作为企业文化的灵魂和精髓，抓发展以创效潜力最大化为标准“优选精建”，抓生产以运营成本最低化为重点“精耕细作”，抓经营以经济效益最大化为目标“降本增效”，抓队伍以人生价值最大化为导向“内培外引”，持续提升企业的经济、社会、人文和生态价值。
(二)创新实践产业融合发展战略
在创造价值理念的引领下，华电煤业立足电力企业投资办煤矿的战略需要，遵循煤炭产业发展的科学规律，创新以“两个融合”为主要路径的产业融合发展战略。一方面，着眼集团公司火电装机规模大、燃煤内部需求大的最大优势，确立了“服务华电、创造价值”的发展使命，围绕集团公司的电源点发展布局，加快建设蒙西、榆林、新疆、山西“四大煤炭基地”，着力实现煤电一体、优势互补的“大融合”。另一方面，按照“产得出、运得出、销得好”的全产业链发展模式，确立了“煤为核心、物流通畅、运销高效”的发展思路，协同发展煤炭、物流、化工(电力)、运销“四大产业”，着力实现产运销协同、路港航配套的“小融合”。“大融合”是集团公司发展战略实施的重要组成，“小融合”是华电煤业创效能力提升的内在需要，“小融合”支撑“大融合”，“两个融合”并重是我们践行创造价值理念、推动产业融合发展的具体实践。
(三)着力建设一流煤炭企业集团
华电煤业在2003年成立之初，就研究制定了第一个五年打基础、第二个五年上台阶、第三个五年创一流的“三步走”发展战略，规划到2018年煤炭产能超过1亿吨，进入国内煤炭行业十强，实现建成国际一流煤炭企业集团的愿景目标。目前，华电煤业已控制晋、陕、蒙、宁、新等产煤大省的优质煤炭资源230亿吨，自主开发建成了蒙西不连沟、兴县肖家洼、陕北小纪汗和隆德等4个特大型矿井，控股煤矿产能达到4300万吨/年，规划、在建煤矿规模超过6000万吨/年，与集团公司发电主体产业“大融合”的煤炭产业发展布局基本完成，“大融合”造就了企业大发展的前提。在着力推进“大融合”发展的同时，华电煤业紧紧围绕煤炭核心产业，协同推进物流、煤化工(电力)、运销等产业的“小融合”发展，物流产业：码头吞吐能力达到1800万吨/年，船舶总运力达到41万载重吨，参股投资运煤铁路总里程超过2000公里;煤化工(电力)产业：投产、在建坑口发电装机容量分别达到132万千瓦、60万千瓦，化工产品总产能达到111万吨/年;运销产业：运销公司2013年的煤炭贸易量突破3000万吨。从2003年成立华电燃料公司时的注册资本3000万元，到2005年组建华电煤业时的注册资本5亿元，后来又通过增资扩股和引入战投使注册资本金达到36.57亿元，集团公司总部及系统内企业以25.6亿元的注册资本累计投入，实现了华电煤业资产总额从3.7亿元到2013年底580亿元的快速扩张，企业净资产从7500万元增至165亿元，累计实现利润总额48.99亿元，在推动集团公司煤炭产业发展进程中走出了一条速度快、投资省、质量高、效益好的自主开发建设之路。
二、应对煤炭市场危机，提升发展质量效益
2012年5月以来，国际经济持续低迷，国内经济增速放缓，对包括煤炭在内的能源需求拉动乏力。与此同时，大批煤矿进入产能集中释放期，加之进口煤炭大幅增加的冲击，国内煤炭市场逐步转入买方市场，煤炭价格大幅下滑，煤炭企业销售困难，大批煤炭企业经营困难，国内煤炭行业高歌猛进的“黄金十年”宣告结束。也就是在2012年，华电煤业从前期基建期逐步转入生产运营期，从创业扩张期逐步转入成长培育期，如何适应现代企业管理的治理要求，如何应对突如其来的煤炭市场危机，企业面临前所未有的重大考验和关键抉择。围绕创造可持续价值，华电煤业以“创建国际一流煤炭企业集团”为总抓手，着力实现“管理提升”和“科技创新”双轮驱动，加快提升企业的经营管理水平和创新驱动能力，以全面增强可持续发展动力应对煤炭市场危机。
(一)全面实施精益化管理，提升经营管理水平
精益化管理是企业提升经营管理水平、增强价值创造能力的核心途径。华电煤业坚持把精益思想贯穿于企业经营发展的全过程，以“消除浪费、提高效率、提升效益、价值最大化”为目标，以基础管理、对标管理、成本管理和人才建设为重点，全面实施精益化管理，加快推进管理提升。
加强基础管理，夯实精益化管理根基。强化基层组织、基础工作、员工基本功“三基”建设，深入开展“安全环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型”的“五型”班组创建。组织开展制度梳理和流程再造，公司本部新建(修订)制度308项、优化核心业务流程100个，公司所属21个基层企业全部通过了公司本部组织的制度建设检查验收，公司系统管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化的管理“四化”水平明显提升。推进信息化建设，分层、分步实施信息化建设规划，逐步建立了从计划、控制到考核评价的全过程闭环管理信息平台。
加强对标管理，完善精益化管理手段。对标管理是自查自省、持续改进的螺旋式提升过程，是精益化管理的有效手段。公司建立了包括煤炭、化工、电力、港口、航运、运销等六大类企业的对标管理体系和指标体系，大力推进全过程、全方位、全员对标。公司所属企业以同行业最优秀的企业为标杆，深入查找差距和不足，借鉴标杆单位的先进管理方法和管理手段，重点改进生产作业流程中人、机、物、法、环等各个方面的管理措施，补齐管理短板，破解发展瓶颈。公司本部坚持每月通报所属企业对标指标的完成情况，构建了以对标倒逼提升管理、降低成本的工作机制。
加强成本管理，增强精益化管理实效。加强全面预算管理，通过对企业经营活动进行全面预算和控制，实现对资金、人员、原材料等要素资源的最佳配置，实现对项目设计、概算控制、生产消耗等各个环节的有效控制，降低运营成本，提升管理效率。推行定额管理试点工作，以定额标准为基础，完善三级预算指标体系，将消耗定额、费用标准细化到每个作业环节，坚持按月编报预算、按日核算利润，每月分析评价并兑现绩效考核，有效落实各层级成本费用控制的主体责任，实现了生产经营管理的全过程成本控制。
加强人才建设，提升精益化管理能力。人才是提升精益化管理能力的先决条件。公司从机制构建入手，系统推进人才引进、培养和激励，走出了一条自主培养与外部引进并举的人才强企之路。针对煤炭行业市场化程度高的特点，构建了用工方式市场化、选人用人市场化、薪酬决定市场化的人才机制。针对新建煤矿人才缺乏的实际，组织基层企业在不同发展阶段实施差异化的人才策略，前期基建阶段采取“外部引进”的方式，生产准备阶段采取“熟练工带毕业生”的方式，生产运营阶段采取“自主培养为主，外部引进为辅”的方式，持续推进人才数量、素质和结构优化，满足了企业发展的人才需求。公司还在不连沟煤矿建立了集团公司首个煤炭人才培训基地，为煤炭产业发展培养、储备和输送人才。
(二)大力推进科技创新，增强创新驱动能力
科技创新是促进企业持续发展、实现价值创造目标的动力源泉。我们把产学研合作作为推动企业科技创新的主要路径，大力实施高新技术的开发、应用和推广，以科技创新驱动产业优化升级。
创新煤炭建设开采技术，高起点高标准高质量建矿。在公司第一个特大型煤矿——不连沟煤矿建设期间，我们与相关设计院、高等院校开展产学研合作，创造性地研究应用“巨厚复合顶煤特大断面全煤大巷围岩控制技术”、“厚松散层特厚煤层快速建井与综放开采保障技术”等先进技术，仅用25个月就建成了国内电力企业自主开发建设运营的首座千万吨级煤矿，仅用8个月就完成了选煤厂建设，煤矿主、副斜井井筒获全国煤炭行业“太阳杯”工程质量奖，煤矿及选煤厂整体项目在煤炭行业首次荣获建筑行业最高奖项“鲁班奖”。在不连沟煤矿建设运营取得成功的基础上，公司将这些先进的装备技术、管理经验推广应用到小纪汗、肖家洼以及隆德等煤矿的新建和改扩建，实现了高起点、高标准、高质量建设现代化特大型煤矿。
研究新型煤化工技术，推动煤炭资源清洁高效转化。煤制芳烃技术是继煤制烯烃、煤制天然气、煤制油之后的第四大新型煤化工技术，也是国家石油化工“十二五”发展指南的重点推广技术。华电煤业与清华大学联合开发，在陕西榆林榆横煤化工园区建成了世界首套万吨级煤制芳烃装置，并于2013年1月完成工业化中试，同年4月通过国家科技成果鉴定，成功掌握了世界首创的“流化床甲醇制芳烃(FMTA)催化剂开发”和“流化床甲醇制芳烃(FMTA)成套工业技术开发”两项核心技术，抢占了新型煤化工技术的制高点，为加快发展煤炭资源高效转化和综合利用产业奠定了坚实基础。
三、深化产业融合发展，推进持续创造价值
进入2014年以来，国内煤炭市场更加低迷，煤价持续下滑并逼近大型煤炭企业的成本线，行业亏损面进一步扩大。据有关资料统计，2013年国内煤炭企业近1/3出现亏损，2014年一季度亏损面扩大到80%。综合判断，国内煤炭市场尚未走出下行通道，并将在未来相当长的一段时期内维持低位运行态势。因势而谋，顺势而为，华电煤业下一步的发展思路是：遵循创造价值发展理念，以做强做优煤炭核心产业推进“大融合”，以加快发展煤炭配套产业推进“小融合”，更加重视培育企业低成本竞争优势，更加重视延伸高附加值产业链，把自身资源优势、产能优势转化为价值优势和效益优势。
(一)加快提升优化，做强做优煤炭主业
当前的煤炭市场竞争已经演变为煤炭企业的综合实力竞争，包括生产效率、成本控制、煤炭质量、经营管理、配套物流等，谁的综合实力强，谁的完全成本低，谁就会在竞争中胜出，煤炭行业也将面临新一轮的洗牌。华电煤业将紧紧抓住机遇，充分发挥自身资源储备足、产业结构优、高效大矿多、生产效率高的比较优势，加快煤炭产业的“提升”和“优化”，扩大产业竞争优势，实现弯道超车、后来居上。
主力煤矿抓好“两个提升”。一是提升煤矿产能产量。试生产煤矿抓紧完善生产系统，尽快实现达产、达效。已投产煤矿通过争取政府核定提升产能，通过实施技术改造扩大产能，实现低投资扩大生产规模。加快解决影响煤矿安全、连续、稳定生产的制约因素，提高设备效率，有效发挥产能优势、效率优势和成本优势。二是提升煤炭加工能力。加快推进煤矿配套洗选煤厂的建设和完善，采取洗选、掺配等方式，生产不同品质、不同等级、不同规格的煤炭产品，提升煤炭产品价值，满足不同用户的煤炭需求，增强市场竞争力。
煤炭产业注重“两个优化”。一是优化空间布局。以“四大煤炭基地”建设为核心，就近争取和规划建设大型煤矿，这样既有利于产能区域化、规模化优势的集中体现，也有利于公用设施和物流体系的配套建设，还有利于通过集约化管理降低生产运营成本。二是优化发展质量。本着有保有压、有进有退、注重发展质量效益的原则，对发展前景不好、盈利能力不强的项目，要逐步退出;对受制于市场条件、外运通道和短期内难以见效的项目，要延后建设;对资源优势明显、发展前景较好的项目，要加快建设，配套项目、转化项目也要同步推进、同步投产。
(二)立足煤炭主业，推进产业融合发展
集团公司董事长、党组书记李庆奎在2014年工作会议上强调：“在电和煤上下游产业上适度拓展，有效贯通产业发展价值链，形成煤电路港配套、科技金融支撑的能源产业体系”。我们将在做强做优煤炭主业的同时，加快推进配套产业与煤炭主业融合发展，通过加快产业融合进度、提升产业融合深度、放大产业融合优势，推进产业优化升级，延伸产业价值链，提升产品价值增值，促进企业持续健康发展。
建设大型高效发电项目，放大煤电产业融合优势。目前，发电依然是煤炭资源转化利用的主要途径。推进煤、电产业融合，发展煤、电一体化项目，既能稳定煤炭销售市场，又能发挥我们传统的专业技术、人才队伍和运营管理优势。我们将以国家正在规划建设十大火电基地为契机，以大型高效发电机组为发展方向，着力建设与不连沟、肖家洼、隆德、高家梁、甜水堡等煤矿配套的坑口发电项目，提升煤炭资源就地转化能力，打造新的利润增长点。
构建快捷高效物流体系，提升煤路港航配套优势。我国煤炭资源与消费市场的逆向分布特点，决定了煤炭产业发展必须与物流建设相匹配。我们将加快建设已投产煤矿的配套物流体系，尽快贯通铁路专用线与主要运煤干线铁路。围绕国家重点建设11个大型煤炭储配基地和30个年流通规模2000万吨级物流园区的发展目标，以公司规划建设的四大煤炭基地为依托，打造大型现代化物流园区。依托福建可门港、河北曹妃甸港和华远星船队，加快提升煤炭储配能力、码头吞吐能力和船舶运输能力，构建路港航配套、陆江海联运的物流体系，为煤炭外运提供快捷高效低成本的物流通道。
创新煤炭市场营销策略，打造新型商业模式优势。以满足市场产品需求为导向，以服务客户创造价值为核心，创新煤炭营销策略和商业模式，采取“两种策略”，开拓“两个市场”，巩固和扩大市场份额，实现由生产型企业向生产服务型企业转变。一是巩固内部市场。目前集团公司电煤自给率仍然较低，按照50%的自给率计算，内部市场将达1亿吨左右。我们将有效承接集团公司巨大的内部市场容量，实施战略性、低成本营销策略，尽快培育一批长期、稳定的战略联盟客户，巩固和扩大内部市场占有率。二是开拓外部市场。针对不同客户对煤炭产品品种、质量、规格的个性化需求，实施品牌化、差异化营销策略，定制化生产适销对路的煤炭产品，通过销售增值实现资源价值最大化。
(三)确立技术优势，获取产业高端价值
集团公司董事长、党组书记李庆奎在2014年工作会议上提出，“必须紧紧抓住和用好新一轮科技革命和产业变革的机遇，大力实施创新驱动战略”，“形成自己的拳头产品和服务，实现由‘华电制造’向‘华电创造’转变，增强核心竞争力”。煤炭开采对生态环境影响大的特点，决定了煤炭产业发展必须走低投入、高效率和低排放的循环经济之路。华电煤业将通过自主研究开发和引进消化吸收两种路径，加强科技创新，积极发展高起点、高端化的煤炭高效转化项目，提高煤炭资源转化和综合利用效率。
发挥煤制芳烃技术优势，稳步发展新型高端化工产业。煤制芳烃是未来煤炭资源转化利用的重要途径。我们将充分依托这一已取得自主知识产权、具有世界领先水平的新型煤化工核心技术，在榆林榆横煤化工园区规划建设100万吨/年煤制芳烃示范项目，首期60万吨/年的示范装置计划于今年开工建设。2011年，我们已通过收购榆林本土的老牌化工企业——榆天化，成建制获取了化工专业人才队伍，为下一步发展新型煤化工产业提供了人才保障。
着眼煤炭资源高效利用，积极探索煤炭分质转化技术。煤炭分质转化是未来煤炭资源清洁高效转化的重要方向，其主要特点是对热解产物分质充分利用，热能效率高，是一种清洁高效利用煤炭的转化方式，具有良好的节能减排优势。目前，国内少数企业已经在煤炭分质高效转化技术的研究应用方面取得了初步成果。下一步，我们将通过多种方式，尽快掌握这一先进技术，力争在下一轮煤炭转化的技术创新和产业发展中抢得先机。
华电煤业组建以来，在创造价值理念的引领下，围绕服务集团公司发电主体产业，致力于做强做优煤炭产业，创新产业融合，推动优化升级，走上了质量效益型发展之路。当前，尽管煤炭行业面临前所未有的困难和挑战，但煤炭在我国一次能源中的基础地位短期内不可替代，我们有责任、更有信心，坚定不移地推动集团公司煤炭产业实现更高质量、更有效益、更可持续的发展。（丁焕德 中国华电集团公司公司总经理助理、华电煤业集团有限公司董事长、党组书记）
原标题：华电煤业创造价值理念引领 推动产业融合发展
