2013年11月3日，初冬的气息已经渐渐笼罩着北方大地，而此时，北京京西宾馆会议厅里正不时响起热烈的掌声。灯光下散发着夺目光芒的奖杯，作为中国企业管理质量的最高褒奖，在全国质量奖颁奖大会上， 牵动着一颗颗追求卓越的心。
“有请江苏核电有限公司代表上台领奖”，也许主持人并不知道，这一声宣布，在所有中核田湾人的心中象征着什么;也许他不知道，为了这声宣布，所有中核田湾人付出了什么。这是激动人心的时刻，为了这一时刻的到来，中核田湾人等了好久，努力了好久，奋斗了好久，执着了好久……
从颁奖嘉宾、中核集团公司董事长孙勤的手中，江苏核电有限公司总经理吴秀江接过了奖杯，那一瞬间，集团公司的殷切厚望，中核田湾人艰苦的创奖历程，融化在了这个幸福的时刻。
作为国际上首个成功运营VVER-1000/428(AES-91)核电机组的核电企业，江苏核电自创立之初，便承载着集团公司的殷切期望，承载着推动中国核电事业不断腾飞的责任。田湾一期工程正式运营6年来，发电量年年攀升创新高，机组多项运营指标不断向着世界核电运营者协会(WANO)先进值迈进。面对诸多业绩的取得，中核田湾人远没有满足，他们把每一项业绩当成新的起点，一次次从零启航，向着更高目标迈进。
这一次，中核田湾人将目标牢牢地锁定在了“全国质量奖”上。在公司2011年导入卓越绩效管理模式的动员大会上，吴秀江发起誓师：我们有没有信心，用两年的时间获得全国质量奖?“有!”肯定的回答是响亮而整齐的。时间过去了两年，那激荡人心的声音似乎还在心中回响，而全国质量奖的奖杯已经被中核田湾人骄傲地高高举起。两年时间，首次导入卓越绩效模式，且成功获得全国质量奖，不仅使江苏核电有限公司成为中核集团公司首家获得这项企业质量领域最高奖项的企业，而且在全国质量奖创奖的历史上，这样的成绩也屈指可数。在中核集团公司大力倡导管理提升、向世界一流企业迈进的关键时期，江苏核电奋勇当先树起了标杆。
在中国核电“挑战自我、追求卓越”的征程上，中核田湾人率先点燃了星星之火;在全国质量奖的殊荣榜上，第一次写上了“中国核电”的名字，创造了一个行业“零的突破”。
中核田湾人实现了自我的超越。在创奖的过程中，每个人都要与时间抢跑，用行动诠释了“四个一切”的核工业精神和“坚韧不拔，攻坚克难，追求卓越，超越自我，谋定而动，赢在执行，报效田湾，崇尚荣誉”的新时期田湾精神。
“这是中国质量协会对江苏核电这支年轻队伍敢于担当、勇于创新的内在精神品质的肯定，同时也倾注了对中核田湾人奋勇前行、勇攀高峰，树立‘田湾核电’品牌、引领核电发展潮流的殷切期望。”谈及获奖的感受，吴秀江如此说道。
卓越之至——上下同欲者胜
2011 年以来，中核集团公司审时度势，抢抓战略机遇期，以高标准、高起点之势，开启了“做强做优，世界一流”的征程。以占领核工业新发展的制高点为契机，集团公司开始全面部署管理提升工作，系统推进JYK一体化考核。江苏核电按照集团公司的总体部署，将卓越绩效模式导入作为推动管理提升的根本抓手，将争创“全国质量奖”作为检验管理提升工作成果的阶段性目标，坚定地迈出了追求卓越的步伐。
日本福岛核事故后，全球核电事业遭遇强大寒流。但矢志以中国核事业为己任的中核田湾人胸中那团“追求卓越，超越自我”的火焰却从未熄灭。为了积极响应集团公司的战略部署，江苏核电结合在2009年一次性通过“三合一”管理体系认证工作中所取得的经验和成绩，在符合性管理的基础上，又树立起“对标先进，追求卓越”的目标，导入卓越绩效管理模式，建立卓越绩效自评诊断和改进的长效机制，以进一步推进公司卓越绩效模式框架的管理体系整合工作为手段，不断提高公司经营管理成熟度与坚韧度。
2012年7月，在中核集团公司董事长孙勤率队赴台湾进行管理对标调研期间，得知江苏核电不仅已经开始了卓越绩效模式导入工作，而且完成了第一次自评。孙勤当即表示：中核集团公司将全力支持江苏核电导入卓越绩效，争创“全国质量奖”，为全系统树立一个标杆。
江苏核电导入卓越绩效模式的创新做法引起了集团领导的高度关注。集团公司总经理钱智民在田湾出席集团公司管理提升转段工作会时，专门出席了田湾企业文化颁布仪式，并对中核田湾人理念和32字田湾精神给予了好评。集团公司纪检组组长李学东亲自陪同中国质量协会会长贾福兴到田湾指导工作，要求田湾深入推进、创造成果。之后，孙勤特意安排与贾福兴在京会面。贾福兴感叹道：“我看到了中核集团公司高层对田湾创奖的态度，领导重视始终是全国质量奖关注的重点。”
2012年4月，江苏核电卓越绩效模式导入启动动员会召开。集团公司副总经理俞培根和中国核能电力股份有限公司总经理陈桦应邀出席。其间，俞培根希望田湾能够及时总结卓越绩效管理模式导入的工作经验，把先进的质量管理方法向集团公司其他成员单位进行延伸和推广，从而带动集团公司整体质量管理水平持续提升。
集团公司的重视，为田湾的创奖征程注入了强劲的动力。“把预赛当决赛打，2013年直接申报‘全国质量奖’”。这个目标提出后，几乎让所有听闻的人都感到惊讶：这样大的难度，如此高的目标，是否有些好高骛远?然而，素以敢打硬仗、能打硬仗、善打硬仗著称的江苏核电，以“稳步导入，水到渠成”的总体思路，率先成立专项组织机构，同时展开大规模培训，对包括公司高层领导在内的全体员工进行了卓越绩效管理模式知识培训，先后培养了80名卓越绩效自评师。在诸多质疑的目光中，公司周密部署、脚踏实地地推进，一项项重大事项均按节点完成，使创奖的开篇完成得如行云流水。
这是一份田湾创奖的时间表，也是一张田湾创奖的路线图：
2011年5月，提出在“三合一”基础上通过卓越绩效持续提升公司管理，派人参加卓越绩效培训，根据卓越绩效修订公司管理大纲;
2011年12月，管理部门审查明确全面导入卓越绩效模式;
2012年1月，制定卓越绩效导入方案和组织机构;
2012年4月，进行项目启动和自评师培训;
2013年2月，完成两次自评诊断及整改;
2013年5月，完成自评报告，递交评奖申请;
2013年8月，全国质量奖现场评审;
2013年9月，接受全国质量奖审定委员会电话答辩;
2013年11月，获全国质量奖。
推进目标时间点紧凑且紧张。正是这张图表，构建起了田湾一步步走上全国质量奖领奖台的阶梯。
开展卓越绩效模式导入的目的，在于使企业的管理、生产等各项工作得到不断提升。这在田湾的经营管理业绩中不难看到：2012年，1、2号机组全年无非计划停堆停机、无小修，首次实现“00”目标;全年发电量达162.41亿千瓦时，完成年度发电任务的104.46%，创历史新高;2号机组第六次换料大修实际工期29.1天，首次实现运行机组大修工期30天以内目标，再次刷新VVER-1000型核电机组年度大修最短工期世界纪录。江苏核电连续三年获得中核集团公司业绩突出贡献奖。田湾二期工程顺利开工，成为日本福岛核事故后，国务院审议核准的第一个新建核电项目，扩建工程现场施工管理也得到各级领导和同行的高度评价。田湾的企业文化和品牌建设、干部员工队伍建设以及思想政治工作等均取得丰硕成果。
一场向卓越发起“进攻”的战斗在中核人共同的期望中展开，所有参与者凝神聚力，携手并进，唱响了一首“上下同欲者胜”的豪迈之歌。
卓越之路——绝非一蹴而就
“田湾这支队伍，是支会夜行军的队伍，令行禁止，目标高度一致，步伐高度统一，只有在这种状态下才能干成事业。”在吴秀江看来，夜行军的战斗素养是中核田湾人已经深入骨髓的特质，也是获得成功的必备之能。
“全国质量奖”自2001年创办以来，始终坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，创奖之难曾让很多企业望而却步，也因此，该奖项的公信力与日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖及欧洲质量奖并驾齐驱。该奖评审采用国际标准《卓越绩效评价准则》，是一种实现企业卓越绩效的系统方法，被国际上称为“组织成功的路线图”。导入卓越绩效模式，即意味着要按卓越绩效评价准则逐一梳理企业的管理条目，其内容涵盖领导，战略，顾客和市场，资源，过程管理，测量、分析和改进，结果等七大类目以及远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理等九大核心理念。
七大类目，九大核心理念，加起来似乎不过十六个内容，完成起来有何难?然而，打开这十六项内容，恐怕很多人都会被其内容之多、之难所吓倒。如果用一个形象的比喻来说，由十六项内容所构成的系统就像人体结构一般，从外表看，仅头部与躯干和四肢而已，然而如果剖析其内部，星罗棋布的组织、器官、血管，绝对可以使人眼花缭乱。在这副人体构架中，企业的使命、愿景和价值观，一如“头脑中枢”。而借用中医理论的“任督二脉”说，实施卓越绩效模式就是要努力打通“任督二脉”，提升组织持续成功的能力。(见模式图)
中医对人体病痛的解释：通则不痛，痛则不通。人的大脑如果要将指令准确而快速地传达出来，也必须有一条通畅有效的路径，因此，策划通往愿景的路径和路径坐标，即战略和战略目标，并将其具体化为实施计划、关键绩效指标和资源配置，再通过“日常运营过程管理”进行实施，从而转化为结果，这个过程成为卓越绩效管理模式导入的有效途径。
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价，又包括总分为1000分的定量评价，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。
要完成如此庞大的体系建设，不仅要颠覆企业既定的管理体系，而且要吃透准则的内涵与外延，这样的体系建设由内到外，自远及近，均需关注、顾及，偶有偏差，便可能导致创奖的失败。
这是一场艰苦卓绝的战斗，甚至可以与当年田湾核电站一期工程建设所遇到的难度相提并论。但令人欣慰的是，在经过16年电站建设和运营后，中核田湾人已经越来越成熟，越来越强大。
公司33个处室、全体员工以饱满的热情和昂扬的斗志加入到了这场“战斗”中。两年时间，700多个日日夜夜，一次次培训、一场场讲座、一页页讲义与笔记，让每一位参加其中的中核田湾人步履匆匆，即使在午餐时间，也经常能够在餐厅听到不断的讨论声。那段时间，成功导入卓越绩效管理模式，争创全国质量奖成为中核田湾人工作甚至生活的主旋律。
从优秀向卓越迈进，是一条漫长而艰难的历程。纵然田湾已经取得诸多业绩，纵然田湾已逐渐成为行业中的佼佼者，但中核田湾人没有停下追求的脚步，“从机组强到管理强，从发电多到贡献多”，田湾的目标一个超越一个，直指巅峰。
“公司管理层始终坚持学习和借鉴国际、国内优秀企业成熟的质量管理实践，从提升公司管理的成熟度和不断追求卓越绩效考虑，导入卓越绩效模式，统领公司体系运行。”江苏核电公司副总经理申彦锋说。
申彦锋是第一批接受卓越绩效模式导入培训的高层管理人员之一。为了尽快理解标准，顺利开展卓越绩效模式导入，江苏核电先后于2012年4月、6月、9月分三批对135名中、高层管理人员和质量工程师进行培训，分两批对80名自评师进行培训。通过讲解和案例演练，学员们对卓越绩效模式背景、框架和核心价值观等有了系统的了解，基本掌握了卓越绩效评价标准、自评方法和要领，为导入卓越绩效管理模式奠定了良好的基础。其间，公司还先后邀请中国质量协会13名专家到田湾进行培训指导，总天数约150余个工作日。另外，公司还组队到中国航天科技集团北京航天自动控制研究所、上海外高桥第三发电厂进行对标调研，认真学习这些全国质量奖获得单位的经验与优势，使他们的成功变成江苏核电走向成功的“正冠镜”，取其之长，补己之短。有效的方法和举措，科学的培训与安排，配合全员参与，江苏核电创奖的步伐越走越坚定。
为保证卓越绩效管理模式导入的有效实施，公司成立了覆盖全面、力量强大的专项组织机构，包括领导小组、推进小组和6个专项组，并按处室的职责分工，结合卓越绩效准则的7个类目，分成了6个专业组。同时，为了配合卓越绩效相关工作的有效开展，公司建立了卓越绩效内网专栏，宣传相关知识，及时报道工作进展;结合公司的“每日一条安全信息”工作，编制了一周卓越绩效专题信息，涵盖卓越绩效基本理念、模式特点、评价准则内容、评分方法以及实施方案等内容。并且，以短信的形式向全体员工发送卓越绩效相关知识。
成功从来不会一蹴而就，文字能够勾勒出田湾创奖的历程，但无法勾勒出中核田湾人在这段历程中的甘与苦。个中滋味，只有他们才深有体会。
生产计划处赵永军负责编写自评报告的战略部分，这是自评报告中分量极重的一部分。接到任务时，他因大腿烫伤本该住院，但为了完成任务，除了每天抓紧时间到医院进行必需的治疗外，更多的时间是一瘸一拐地忙碌着。为了不让伤口因秋裤摩擦而恶化，他索性把秋裤剪了个大豁口，美其名曰：敞开透风，好得快。
那段时间，要梳理和编写的文件不计其数，而且必须符合评审要求并且精准地展现公司的工作与管理实际情况。“现在我一看到文字就想吐。”这句话，是许多当时参加该项工作的员工挂在嘴边的玩笑。
质保处的孙艳珍负责统筹最终的自评报告，报告高峰时有14余万字，最后要缩减至要求的7万字以内。178张报图、120余份表格，单支持材料就有2寸厚。自评报告共编写了26版，中间改动的更是不计其数。在那段时间，日与夜在她的概念里越来越模糊，经常是把孩子托给邻居，自己通宵达旦地忙碌着。
……
这只是中核田湾人在这条追求卓越的道路上呈现的几个画面。在这段时间里，究竟有多少盏灯在夜晚亮到黎明初现，究竟有多少道身影在不同场景中穿梭忙碌，根本无从统计。然而，就是这一盏盏灯，点亮了田湾创奖前进的道路;就是这一道道身影，架起了田湾通往中国管理质量领域最高峰的桥梁。
卓越之光——健身而非美容
“多出经验，多出成果，多出人才”，这是孙勤到田湾检查指导工作时提出的希望。两年的创奖历程，江苏核电把这份希望变成了现实，不仅培养出一批具有系统思维、出色的自评师队伍，而且在文化软实力方面扎扎实实做出了亮点。在现场评审专家组给出的五大明显优势中，田湾特色文化居于首位，与机组安全水平、信息化、机组安全可靠运行等交相辉映。
“田湾的企业文化是核工业‘四个一切’精神的继承和发扬，秉承的是核工业近60年‘两弹一艇’精神的底蕴，是核工业长期积淀下来的核安全文化的体现和延展。”谈到文化建设，江苏核电公司党委书记魏国良深有体会。对此，他的解释为12个字：承前启后、承上启下、继往开来。“承前启后”，缘于历史的沉淀，沿至今天的梳理、总结和提炼;“承上启下”，田湾精神与核工业精神一脉相承，是核工业精神在田湾的具体写照和解读;“继往开来”，在回顾历史的同时，还要展望未来，树立宏伟目标，描绘远景蓝图。
魏国良说，田湾文化有三大特点：一是文化培育。田湾文化紧紧围绕实际需求，实事求是地对过去的文化进行梳理和再审视，并朝着先进的方向引领。二是广泛性。对文化的梳理既有在职员工，也有退休员工。三是基地化。现场的协助单位、与田湾有长期战略合作的单位，在统一的企业文化引领下，相互补充，相互学习，相互提高。
工会办的程开喜则提到了田湾文化建设的两个亮点，一是建立了具有田湾特色的“四步六维”企业文化建设模型，即形成了企业文化理念的产生、推广、落地和反馈四个步骤的闭环管理模式，分别在提炼、培训、宣传、激励、固化和评估六个维度上开展细致的工作，形成了独具特色的企业文化推进方法。二是田湾现在每个处室都有企业文化联络员，形成网络化管理和运作，每个季度在一起召开会议。“方法越来越多，火花也越来越多。”程开喜笑着说。
2013年的全国质量奖评审中，首次加入了品牌项。如何打好这张牌?如何树立更加良好的企业形象?政工办的赵江海介绍说，公司编制了品牌建设大纲，并将品牌目标、价值、传播途径固化其中。同时，制定了品牌推进计划，编制了品牌管理程序，明确了各处室工作，使每个班组、每个科室、每个处室都向着公司统一的目标，致力于“魅力核电，美丽田湾”形象塑造。
提高顾客满意度是评审专家和创奖中比较占分量的环节。田湾核电站隶属华东电网的管辖范围，顾客满意度比较高。面对近乎百分之百的顾客满意度，该如何改进?江苏核电细化的满意度调查内容给人印象深刻。在这份调查问卷中，设置了一个近乎“找茬”的问项：如果您觉得100%满意，那么您能否帮我们指出，与另一家100%满意的公司相比，我们有哪些不足?这不是一种示弱的表现，而是一种精益求精的追求。中核田湾人用一种近乎苛责的态度，完善测评机制，就像在身边立起无数个明亮的镜子，从不同的角度和方位来审视自己的不足，在一点一滴的完善和提高中，一步步走向金字塔的顶端。
建立全面绩效管理体系也是此次卓越绩效导入的成果之一。人力资源处的鞠德重介绍说，江苏核电建立了覆盖公司四个业务层次的指标体系，即对公司领导战略管理层、处室系统管理层、科室(班组)操作执行层以及全员绩效管理的指标体系，包括安全生产指标、日常生产运行指标、节能减排指标、技术创新指标、采购仓储指标、人力资源指标等200多项绩效指标。利用强大的信息化处理能力，将这些绩效指标分解细化，开发了“决策支持系统”，监测、分析绩效指标的运行情况，为领导决策提供支持。
《基业长青》一书中这样写道：在高瞻远瞩的公司里，不断改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。这恰恰是江苏核电的真实写照。
“争创全国质量奖的过程是企业的‘健身’过程，而不是‘美容’过程。江苏核电的发展，是不断‘攀登高峰’、不断‘超越自我’的过程，而不是‘沿途观景’、‘固步自封’的过程。我们坚信：追求卓越的道路只有起点，没有终点。”吴秀江说。
纵观田湾核电站16年走过的发展历程，磨难与成绩共存，挑战与荣誉同在。但是，无论处在什么样的逆境中，无论位于什么样的高台上，中核田湾人心中的“卓越之花”从未凋谢。站在全国质量奖的领奖台上，他们的心中又铺开了一幅崭新的蓝图，在这幅图画中，越来越多的“卓越之花”竞相开放，满园竞妍。(李桃 刘兴)
