8月，到了A股中报公布季，上市公司密集发布上半年财报。中国大型工程建设企业继续高歌猛进，但在全球化加深的背景下，作为全球第二大经济体的中国，国际化程度依旧保持极低水平，向海外扩张从一两年前的冒进折戟变得慎重，节奏放缓，这可以从4家世界500强的中国企业中看出端倪。
它们都是清一色的央企。中国建筑上半年国际业务收入占总营业收入比例5.51%，中国中冶占比为5.47%，中国铁建和中国中铁的该比例分别为3.65%和4.35%。
海外市场占公司业务比例是衡量国际化程度的一项主要指标，上述代表中国最大的工程建设企业，海外业务比例在3.65%到5.51%之间。说到利润指标，扣除比国内高的原辅材料成本、人力成本和不确定的海外环境因素，通常中国公司海外业务的净利润较低。
但A股中另一家工程建设央企中国水电却与众不同，海外业务今年上半年营业收入占总业务收入26.54%，占比之高远远超过其他中国公司。而利润占比指标更令人吃惊。据公司董秘王志平说，“最近几年，中国水电国际业务的营业收入占到公司总收入的25%以上，利润贡献率占到55%以上。国际业务在中国水电举足轻重。”
显然，中国水电的业务结构布局与其他更大块头的央企不同，重点更偏向海外市场。在商务部发布的2012年中国对外承包工程营业额排行榜中，中国水电以54.7亿美元列第二位，排在榜单首位的是民营通讯企业华为。如果只是从工程建设领域看，中国水电无疑跑在其他中国企业国际化的前面。
越来越多的中国企业走出去开拓新的市场，但国际市场风云变幻，布满荆棘。此前爆出多个进军海外大型工程建设项目巨亏惨败的消息，诸如中铁建的沙特轻轨项目、中海外的波兰公路项目，央企经历一次次海外之殇。意外的是，海外工程建设项目完成最多的中国水电却鲜有上述失败的传闻，无论是同样在折戟中国企业的利比亚、波兰、沙特，还是在中国传统优势市场的非洲和东南亚。
最为传奇的是在战火纷飞的利比亚，中国水电不仅没有损失，还从尚未完工结算的项目中多收了六七亿元的工程款。在这个令人难以置信的传奇背后，发现与大多数走出去奔赴海外的中国企业不同，中国水电演绎的路径和自身的嬗变却是完全不一样的国际化。
利比亚炮火下多收了六七亿
利比亚卡扎菲执政时期，中国水电与利比亚住房部签订了18亿美元的工程建设合同。随着后期战争爆发，美国用导弹、炮火推翻了卡扎菲政权，中国水电也和其他在利比亚施工的中国企业一样，工程建设被迫停止，人员撤离回国。王志平说，回国之前，中国水电在利比亚项目完成施工22亿元，实际收到工程款29亿元，多收了六七亿元。
事实上，大多数在利比亚施工建设的中国公司，不要说多收工程款，即便是已施工建设的工程款也未全部到手，一场战争让大多数中国公司损失惨重。中国水电是怎么在利比亚战争中火中取栗，不仅控制住战争对项目的风险损失，而且能让业主方预先支付尚未施工的工程款呢？
“很多中国公司做不到这一点，我们采取的是什么防范措施呢？”王志平说起中国水电在炮火下取钱的结算经，“利比亚项目规模大，但风险也大，最大的问题是怎么控制风险。我们宁可在利润上让给你（利比亚住房部）1个百分点，但你要提高给我们的预付款比例。预付款比例我们谈的是25%，这么高的比例在国内不可想象，国内市场能有10%的预付款比例就不错了。此外，每一个节点，你必须给我们结算，若不结算我们就停工。正因为这样，我们拿到的预付款和结算款，比实际施工的工程量还多出一部分。”
当一场战争来临，中国水电对战争风险的防范和判断有着丰富的经验，而大多数中国企业缺乏应对国际战争的经验。
“有很多中国公司到现在还没有追回欠款，就是因为战争风险来临，工程项目不该快的时候，它们投入大量人力物力。或许有的人认为即使卡扎菲倒台，下届政府也需要基建，也会认上届政府的账。”中国水电国际公司副总经理孙彦华说，“我们规定，利比亚项目的建设进度和利比亚业主方的结算支付要严格配套。如果支付的工程款不到位，我们肯定不会投入继续施工，投进去就形成工程欠款。”
除了在利比亚市场，中国公司在全球其他工程建设市场的部分项目也陷入同样的困窘之中，亏损额触目惊心。
沙特轻轨项目和波兰高速公路项目惨淡收场，究其原因，固然与中国企业着急走出去、准备不充分有关，对所在国的环境、生态、政策、文化和国际项目管理的合同、规范了解不深，海外市场风险防范意识不强，也有低价竞标的策略因素。特别是波兰高速公路项目，据公开报道，中海外夺标报价低于业主方波兰公路管理局预算一半以上。
不妨倒过来设想，上述轻轨项目和高速公路项目若放在国内，会是什么结果？答案不言而喻，注定不会亏损。
先低价中标，再与业主沟通，通过后期变更补充合同和获得补偿来赚钱，这是国内工程建设领域的中国模式。一位不愿透露姓名的业内项目经理说：“在国内，承包方和业主方往往靠关系协商解决。大型基础设施如铁路、公路、水电站、电厂、机场，业主大多是地方政府和央企，而承包建设方通常是中铁工、中铁建、中国建筑、中国水电这样的央企，都是政府管理的部门和企业，合作中遇到问题，双方协调达成一致。但在海外，完全按照合同来合作与处理纠纷，中国企业先低价中标获得进入市场，然后再使出政府关系这一招在海外不灵。它们的政府不跟我们国内一样讲政治，也不给协调的人面子。说白了，用国内通行的打法征战法制完善的国际市场，必然碰壁吃不开。”
虽然同属央企，但中国水电却热衷于国际化，这与接连失利的其他央企形成反差。中国水电对国际工程建设市场项目管理之道深谙于心，更擅长经营国际项目。
中国水电占据全球水电站建设50%以上的市场份额，核心竞争力在专业水电领域。但另一项不为人知的核心竞争力，体现在海外市场工程项目管理上。
海外市场工程项目管理何以能在众多央企中脱颖而出，成为一项有竞争优势的能力？说起来，是世界银行近30年来从中持续推动其变革的结果。30年中，中国水电从被动地向世界银行学习陌生的项目管理、国际招标开始，到后来不断补充完善，逐渐适应世界银行的规范要求。
中国水电脱胎换骨的改变，始于世界银行的贷款项目鲁布革水电站。
从世界银行身上学到经验
鲁布革水电站位于云南与贵州一条河流的交界处，是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
1984年3月，世界银行向鲁布革水电站提供建设贷款1.454亿美元，但根据贷款协议，必须按照世界银行的规定，进行国际招标。其中一段9.4公里引水系统工程、内径8米的引水隧洞公开国际招标，日本大成公司以8400万元中标，这个标价低于中国水电标的44%。
当时改革之风还没有吹到工程建设领域，我国的工程施工管理处在传统的计划经济体制下，政企不分，水电站建设长期处于“工期马拉松、投资无底洞”的落后状况。
日本大成公司于1984年7月31日开工，由30多位管理和技术人员组成了工程项目管理部，从中国水电下属的水电14局雇佣了500名作业工人。仅仅用了两年3个月，1986年10月底饮水隧洞全部开挖完毕，比合同规定的工期提前4个月竣工。这在中国同行看来不可思议，若换成中国水电建设，没有4年时间，没有高得多的建设成本，不可能完成项目。
封闭的大门打开，中国水电第一次对世界银行引进的国际工程项目管理方法有了比较全面的了解和切身体会，不仅看到了自身与国际先进企业的差距，而且通过对比和思考，看到了比引进工程施工机械装备更重要的东西——先进的管理机制、精干的项目管理班子、科学的施工工艺。
鲁布革现象引起中国工程建设市场极大震动，上至主管国家基本建设的副总理，下至基层工程机设管理者，都重新反思工程建设管理体制。时任国家计委施工局局长的张青林，曾具体组织了鲁布革经验的调研和总结。无论对于中国水电还是对于中国工程建设领域，鲁布革都是整个体制改革的起点，旧的管理体制坚冰从这里开始消融。
张青林因长期致力于推广工程项目管理在中国的落地，被业内尊称为中国项目管理的“教父”。数年前，他曾向经济观察报记者谈起鲁布革工程创造的四个第一次：第一次利用世界银行资金参与建设的工程，第一次在国际上公开招标的工程，第一次采取国际投标程序授予外国公司承包权的工程，第一次按照国际项目管理惯例组织施工的工程。
鲁布革工程创下的四个第一次都与国际化相关，对于在施工现场亲历者的中国水电来说，影响深远，国际化的概念从此生根。
世界银行与中国水电第二次握手，是在上世纪90年代初，世界银行向中国二滩水电站提供附加条件的9.7亿美元贷款，这是世界银行成立50年来，在世界范围内对单个项目给出的最大一笔资金。
二滩水电站1991年开工，到2000年完工，中国水电在长达数年的参建过程中，从世界银行和新的国际承包商身上，又学到了工程进度与风险控制、部位责任工程师制管理体系的经验，特别是包括合同管理在内的菲迪克条款，开始接触业主、承包商、监理各种利益主体责权利的游戏规则。
如果没有与世界银行、国际承包商、国际监理机构在各方主体共同遵守的菲迪克条款下，长达数年的合作，中国水电也很难树立起合同就是法律、受其严格规范的概念。这个概念在其他中国公司眼中是模糊的，它们虽然签订合同，但同时通过行政手段和各种关系协调，绕过合同，同样也参建国内诸多大型工程项目。
世界银行依然按照惯例对二滩水电站实行国际招标，全球知名的大坝工程承包商意大利英波吉罗公司中标二滩大坝工程。英波吉罗向二滩水电站工程派出项目管理团队，但施工作业需要中国当地技术工人的配合。中国水电旗下的水电8局在大坝建造上实力强，英波吉罗寻声而来，找到水电8局合作。水电8局派出总数达上万名工程师和劳务的大军，与英波吉罗合建二滩大坝，接受英波吉罗项目经理、一个被8局人亲切称呼“老扎”的老外统一管理。
依然像世界银行贷款项目鲁布革一样，在二滩，中国水电是学生，老师是国际知名承包商英波吉罗和世界银行。水电8局局长朱素华说，二滩是8局国际业务一个起点，让8局从合作的外方身上学到很多国际工程管理经验，另外一个大的收获是锻炼了一批具有国际工程管理经验的队伍。
世界银行助推中国水电国际化改造第三个有重大影响的项目，当属1996年开工的巴基斯坦巴罗塔水电站。如果说二滩是一个家门口的国际化项目，跟在外国承包商的后面，那么巴罗塔水电站则是中国水电为承包商进军海外的一次独立作战。
巴罗塔水电站位于印度河中游，世界银行提供贷款并附加条件公开招标。中国水电8局在巴罗塔又遇到二滩并肩作战的英波吉罗，只不过现在两者的身份从过去同门的师徒变成相互竞技的兄弟。朱素华说，“英波吉罗以他的资金和管理第一次进入中国市场，那个时候我们给他当学生。几年以后我们成长起来，也以资金和管理作为核心优势，与他处于同一个水平，参加世界银行巴罗塔水电站的国际招标。”
结果，英波吉罗中标巴罗塔水电站上游引水闸坝和56公里长的引水渠道工程，项目经理仍然是水电8局在二滩时熟悉的老扎。以水电8局为主体的中国水电中标厂房枢纽，中标价2.5亿美元，这是我国当时在境外承揽的投资额最大水电项目，也是水电8局第一次走向海外独立作为承包商的大型工程项目。
水电8局依据二滩水电站建造时学来的管理模式，组建精干的项目管理团队，最多时120人，成员90%以上来自先前参加过二滩项目，有着相同经验的管理人员。采用工程管理蓝本依然是世界银行主推的菲迪克条款。所有这些游戏规则，对水电8局都不陌生，一切都必须遵守菲迪克条款和世界银行招标守则。
在巴罗塔7年工程建设期间，水电8局经受住了多次风险考验。李积平曾经在巴罗塔工地上工作了5年，他列举出种种风险：经历了军事政变、南亚核试验危机、南亚大地震这些重大事件，还有当地地主阻工上百次，因为巴基斯坦土地私有，业主方没有完全解决与地主之间的征地矛盾，影响他们工期5个月。
水电8局在巴罗塔最大的一次考验是美国9˙11危机后的战争风险。美国为了报复基地组织和阿富汗境内的塔利班武装，对阿富汗部分地区实施军事打击。巴罗塔工地距离阿富汗只有170公里，周围有大量的军事设施，如果巴基斯坦卷入战争，这里有可能成为军事打击的目标。
一时间，巴罗塔工地上十几家外国公司纷纷撤离回国。英波吉罗项目经理老扎怀着老朋友的感情，数次劝说水电8局赶紧撤离。眼看战争风险日益临近，老扎见劝说无效，自己和他的项目管理团队撤离巴罗塔。他们这一撤，引水工程停工8个月。
中国水电对可能的战争风险在中国驻巴大使馆的指导下，作出预估和应对预案，不到最后一刻不撤离。整个巴罗塔工地，只有中国水电一家外国公司在坚守，坚持施工建设。
最终战争风险没有发生，英波吉罗公司反被巴基斯坦业主巨额索赔。李积平说，“老扎一下子搞砸了，他这个项目没有干好，被索赔后亏得厉害。后来他也被公司免职。”
巴罗塔水电站是一个竞技场，等到工程结束，这个由英波吉罗公司亲手传授的徒弟水电8局，反超洋师傅。“巴罗塔项目之后，我们8局跟英波吉罗在其他国际工程项目上碰到过几次，竞争实力已经不在一个水平上。越到后面，他看到我们（去竞标）基本不做。现在已经从水电承包商领域退出，改做项目咨询了。”朱素华说。
从鲁布革到二滩再到巴罗塔，以及其他的国际项目，中国水电在世界银行附带条件的贷款项目下，按照世界银行的要求和规则作业，先是扮演一个学生角色，虚心向世界银行学习，向全球先进的工程承包商学习。然而，对于中国其他从事工程建设的央企和大型企业来说，它们的成长经历中缺少这一课。
一位在京沪高铁建造上给中铁公司配合的建筑商说，“铁路工程建设的管理带有军事化风格，可能前身是铁道兵部队的缘故，干活的时候让我们"先干不说"、"干了再说"，计量的时候让我们什么先计量，什么后计量，最后再来调剂，有一套复杂的游戏规则。”“先干再说”实质是抛开了合同，后期用协商的办法来安排组织生产和工程结算，这是一种不规范、人为因素起作用的工程管理模式。它与国际通行的管理蓝本菲迪克条款最大的冲突是，后者把合同视为圣经，真正视为法律，具有绝对的权威和依据。中国工程建设领域的大型企业没有得到诸如世界银行长期对其管理模式重塑和理念熏陶，对国际工程建设的要求和规则还不太熟悉，这也是它们在海外部分项目要不到欠款或者亏损的一个原因。
中国水电未来最大的市场、成长最快的空间，被锁定在海外。“我国水电资源开发将近50%，而非洲的水电开发才百分之六七，潜力巨大。我们国际业务还会持续增长。”王志平说。
全球第二大经济体的中国走出去已是必然，在驶向海外市场的中国企业一支支舰队中，由世界银行对其基因改造的中国水电，呈现出不同于其他央企同门兄弟的特质。现在，这支独立的舰队希望在国际市场航行得更远。
