自2007年的长江电力战略投资后，湖北能源就走上了发展的快车道：资产规模虽不及同业，但仅有60%左右的负债率，比同行低20个百分点，而在业务结构上，除了石油未能涉足外，其他能源项目均已备齐粮草。
“回望那段历史，湖北能源的重组是成功的。”作为这一历史任务的完成者，湖北能源集团董事长肖宏江有些自豪。3月6日，正在北京参加“两会”的他，在会议间隙接受本报采访时表示，重组前的湖北能源几乎举步维艰，虽然有百亿元的资产，但净资产只有不到40亿元，且长期的高负债率，给企业带来很大的融资压力。
这也让企业错失了国内电力发展的高峰期。不过，此后依靠长电的战略投资和整体上市后，湖北能源已在奋起直追。“只要新能源方面的政策东风一到，企业加速跑进第一梯队的梦想并不遥远。”
结束内耗
两企业各属于不同的分管部门，曾给电力调节工作造成很大困扰
湖北能源的前身，由两家湖北省国资委全资子公司组成，即湖北省清江水电投资公司(简称“清江公司”)和湖北省电力开发公司(简称“湖北电力”)。
彼时，位于湖北宜昌的清江公司块头更大。公开资料显示，清江公司成立于1995年，注册资本金达到10亿元，负责湖北省在清江流域的水电开发，下辖资产包括隔河岩、水布垭和高坝洲水电站，属清江流域的核心电站，总装机容量达到330.4万千瓦时。此外，清江公司触角还伸及物业、旅游、酒店等多种非电主业。
“但三个主要电站都处于建设投入期，总投资额超过200亿元。”一能源业分析师对本报表示，同期投资阶段，尚未产生实际的利润，公司盈利状况不佳，资本投入严重不足，资产负债率高达93%，企业只能完全依靠自身的滚动建设。而即便有银行授信支持，但如此庞大的摊子要正常运作，难度依然很大。
总部位于湖北武汉的湖北电力规模则相对较小，旗下资产主要包括鄂州电厂一期和二期工程。“但其基本属于湖北省的火力发电主力，在湖北能源供给上的地位也不容小视。”上述分析人士指出，“两虎相斗”的局面让两大企业“水火不容”。
更混乱的是，湖北省国资委成立时间为2004年，作为一个全新的管理部门，省国资委对自身的职能尚未厘清，呈现多头监管的局面，湖北省国资委主任杨泽柱也回忆，清江公司和省发电公司分别隶属于不同的部门，后者还归省发改委管理，“两个主体之间经常‘扯皮捣蛋’”。
而此时湖北电力的缺口开始呈现逐步攀升的态势。以2005年为例，当年电力缺口超过120万千瓦，达到历年之最。但两企业各属于不同的分管部门，彼此之间互踢皮球，给电力调节工作造成很大困扰。
此时的清江公司还曾有过“单飞”的念头，想借长航凤凰的壳自己上市未果，随后还曾想“投”于三峡集团门下，但因涉及股东纠纷，也未能如愿。
不仅如此，湖北还开始面临更多的外患。
此时，包括国电、华电等央企开始在全国跑马圈地，抢抓开发资源，而湖北也不例外。“湖北的水电资源基本快被瓜分完毕了。”上述分析人士指出，而湖北的发电企业尚处于内耗阶段，向外拓市场的资金和经验都相对缺乏，导致湖北的发电企业远远落后于其他省份。
内忧外患的局面下，湖北省决心强势启动，将两个重头发电企业合并。
这个过程也并不简单。一个值得关注的细节是，虽然在省属能源板块的地位相差不大，但清江公司资产规模明显大于湖北发电公司。“重组后两企业的人事安排如何处理，这是重组能否推进的关键。”上述分析人士回忆，巧合的是，当时的清江公司董事长汪定国因年龄退休，这给了湖北省推进整合的契机。
2005年，两公司正式合并成为湖北能源集团。
引入长电
湖北能源成为一家拥有湖北省国资委、长江电力和国电集团三家股东的企业
但令人尴尬的是，企业间融合的不顺畅却拖了公司改善盈利能力的“后腿”。
同样历史悠久的两个企业，在管理理念、决策方式上有着极大的差别，肖宏江也回忆， “虽然都是发电企业，但水电和火电的运作流程及项目把控都有各自的特点，而各自的领导层大都按照原有的思路进行决策，这必然带来诸多的不合拍，导致一些重要决策都在提出后不了了之”。
这种局面下，湖北能源只能继续“啃”老本，除了在建的隔河岩和高坝洲和水布垭之外，基本上没有其他新项目。
这种局面引发了当时湖北能源职工的担忧。当时清江公司中负责建设这个环节的员工就有170-180人。“这是一批中国早期的水电建设人才，他们有经验，也有能力，但公司没有项目可做，意味着今后他们无事可干。”肖宏江说，这种压力让这批员工十分焦虑，甚至还通过一些激烈的方式表达出来。
公司果断决定将这批员工转岗，“根据各自的能力和特点，将员工分别安排到天然气、风电、工程监理等其他业务层面上，让其尽量发挥其优势。”而这种分拆式的融合，也让两企业员工走的更近。而上述尴尬的局面基本上持续到长电引入之后才结束。
对比此时管理上的难关，资金不足更是横在新公司头上的达摩克利斯之剑。
“通过前几年的银行贷款和债券投资，我们基本完成了隔河岩和高坝洲的建设，但水布垭的建设资金基本上无钱可投。”肖宏江回忆，此时虽然仍然有银行的授信支持，但公司的资产负债率已经高达90%以上。“国有资产要保值增值，这一任务必须完成。”
此时，国家开始鼓励央企和地方企业的整合、联系，鼓励相互参股甚至控股。这让肖宏江看到一线希望，他首先选择向同处于宜昌的三峡集团抛橄榄枝。
“两公司在一个城市，从打感情牌上来看，双方具备合作的可能，且主业基本一致，公司相互之间合作有业务基础。”肖宏江主动联系三峡集团，而此时正忙于在全国寻找各种财务投资计划的三峡集团也正在寻找合适的投资标的。
双方一拍即合。 不过，合作的前提是，湖北省要求必须保证国资的控股权。“而此时三峡集团更多的是寻找财务投资的机会，并不苛求控股权。”肖宏江说，三峡集团唯一明确要求的是，新公司必须按照现代企业管理制度建设，且必须启动整体上市。
有了这样的共识后，在2007年4月，湖北能源引入长江电力31亿元战略投资。这对基本无钱可投的清江水布垭水电站、鄂州电厂二期工程来说无异于雪中送炭。“长电的资金到位后，我们将大部分投给了清江公司，以继续水布垭水电站的建设。”而剩余部分中，还有7亿-8亿元投给了旗下的房产公司。
为了进一步理顺公司产权，当年年底，新集团将中国国电集团持有的湖北省清江水电开发公司的37.5%的股权，上移到湖北能源集团，成为新集团股东，而旗下所有子公司则均为全资子公司。
湖北能源百亿资产“救赎”大起底
此时，湖北能源从单一股权的阴影中走出来，成为一家拥有湖北省国资委、长江电力和国电集团三家股东的多元化股份制企业，各自持股比例分别为50.96%、41.69%和7.35%。而公司注册资本则增至48亿元。
这次与长电的合作，被视为湖北能源新生的起点。“事实上，除了资金支持外，湖北能源还获得了长电管理经验等方面的益处。”上述分析人士指出，清江与长江相隔不远，双方可在调水、防洪和发电等方面，发挥产业的协同效应。
此外，长电的多元化投资的思路似乎也被湖北能源借鉴，除以往的业务外，其还涉足风电、天然气和金融等领域。
被输血后的湖北能源的盈利能力也迅速改善，截至2009年，其水电业务的毛利率就达到61.8%，而当时上市水电企业的平均毛利率仅为38.6% 。至当年年底，公司可控装机容量为483.19万千瓦，占湖北省装机容量的17.59%(不含三峡电站)。
借壳上市
为了兑现引入长电之初的承诺，湖北能源的上市工作几乎同步启动。
2007年10月，公司即启动股改，至2008年6月完成。至此，湖北能源完成了由国有独资公司向股份制公司的转变。“最初讨论上市方案时，我们就计划两条腿走路。”肖宏江透露，在选择借壳之前，公司本是打算通过IPO上市的。
湖北能源董秘周江也透露，根据48亿元的股本，公司拟发行12亿元，募集资金将用于满足鄂州电厂二期和水布垭水电站的建设。
2008年9月，公司通过国家环保部的上市环保审查。但此时金融危机爆发，A股上市被叫停。
“公司本身也没准备好。”周江也指出，在时间节点上，是计划在2008年三季度申报，但此时火电行业低迷，公司在2005-2007年间年均处于盈亏平衡点，仅属于微利，加上IPO被叫停，公司就最终放弃了这条路。
湖北能源准备的另一条腿则是借壳。“当时湖北省适合的壳资源只有襄阳轴承和三环股份，甚至许多机构还给我们推荐了省外的壳。”肖宏江表示，但国资委对这块监管比较严格，所以并未考虑省外的壳。
历史数据显示，2008年，襄阳轴承实现营业收入4.9亿元，净利润1329万元，每股收益只有0.04元，同比下降近60%。此时的襄阳轴承因为经营困难，经历多次重组，市场关注度很高。而其控股股东襄樊市国资委已将其经营权无偿交还给了湖北省。
此外，从组织架构上来说，襄阳轴承也没有集团公司，“这样的一个壳资源更加干净”。肖宏江表示，但当时湖北省正处于理顺整个国资产业结构的关键时刻，最终的结果由国资委决定。
事实上，最终接盘三环股份对湖北能源来说也十分意外。“前一天下午4点多钟，接到国资委通知第二天去开会，会议内容就是接盘三环股份。”周江还透露，而此前，公司方根本不知情。
不过，回忆当初湖北省整合省属企业的思路，这个决定也并不难理解。
2009年8月，湖北省国资委发出了《关于做好省属国有企业改制重组工作确保企业稳定的通知》，明确提出省属国企改制重组的目标是要按照“主业相同、产业相近、行业相关”的原则进行资源整合，集中力量提高国有企业核心竞争力。
为实施这项大工程，湖北初步确立了九大板块和“龙头培养工程”。此时，湖北能源经营情况相对最好，综合
能源板块的整合被率先启动。
按照主业相近的选择，襄阳轴承作为中国四大轴承厂之一，其与主业为汽车零部件的三环集团的主业更加接近，且配合度更默契，易发挥产业的协同效应，正是考虑到这样的因素，湖北能源的壳资源最终被定为三环股份。
重组思路理清后，2009年8月20日，三环股份停牌筹划重组。2009 年12 月29 日，公司与湖北省国资委、长江电力、国电集团、三环集团共同签署《重组协议》，明确了资产置换相关预案，即采取“资产置换+定向增发”的方式。湖北能源的三家股东以湖北能源100%的股权置换三环股份现有资产，102.8 亿元的差额部分由三环股份发行股份购买。湖北省国资委将其资产置换差额中，以股权方式让渡给长江电力和国电集团，同时受让其余置出资产。
重组完成后，三环股份总股本由2.85亿股增至20.68亿股，当时的公告显示，三环股份发行17.82亿股，其中向湖北省国资委发行8.88亿股，占比49.84%;向长江电力发行7.60亿股，占比42.64%，向国电集团发行1.34亿股，占比7.52%。湖北省国资委仍是其第一大股东。
股权被摊薄，但长电的话语权并未被削弱。根据当时公布的管理层架构，湖北能源新管理层中，长江电力人士分别担任副董事长、总经理等职务。
“事实上，我们当初合作时，长电并未在公司治理文件中要求管理人员的位置。”周江透露，不过在前期战略合作阶段，双方基本已经形成了这种默契，这种管理架构顺延到了上市公司体制中。
割肉转身
完成这场湖北能源史上的重组盛宴，湖北能源的牺牲也并不小。“我们把将近40亿元的酒店和房产业务剥离了出去。”肖宏江至今都觉得有些可惜。
引入长电后，湖北能源的业务结构仍然保持电力加房产的形式。
“房产这块我们每年都是盈利的。”肖宏江介绍，当时公司房产项目涉足全国诸多城市，而不包括武汉在内的土地储备就达到了70万平方。而酒店资产则除了外界熟知的光明万丽酒店外，还涉及海南三亚等地的酒店业务。
“当时我们的总资产已经达到了300亿元左右，这40亿元的资产在集团虽是辅助性的企业，但其资产属于优良资产。”肖宏江解释，酒店资产属于固定资产，其收益并非主要来自营业额，而是土地和资产的增值空间，反之，发电机组虽然同属于固定资产，但其具备损耗性，从银行贷款抵押等方面来看，显然前者更优良，对企业的现金流的补充更有优势。当时这块净资产收益率达到15%左右，其行业的投资前景显然也更加诱人。
此时国家开始严格调控房地产，而证监会也对涉及房地产企业的上市和融资都十分严格，肖宏江说，“我们要上市，就必须割肉。”
2008年1月30日，长江电力董事会审议通过《关于发起设立湖北鸿信资产管理有限责任公司的议案》，以湖北省能源集团有限公司减资资金64619.5万元与湖北省国资委、中国国电集团共同发起设立湖北鸿信资产管理有限责任公司，长江电力对其持股比例达到41.69%。该公司成立的目的正是收购湖北能源的非主业资产。
而湖北能源房地产业务主要由清能置业所属房地产项目公司开发及经营。2010年上半年，湖北能源集团以16.83亿元的价格，将旗下拥有的清能置业公司100%股权转让给湖北鸿信资产管理公司。
“对于公司股东来说，这块资产并未流失。”肖宏江指出，但其与湖北能源的关系，则从以往的子公司变成了兄弟公司，收益无法共享。
失之桑榆，收之东隅。回归综合能源主业的湖北能源则实现了华丽转身。从以往行业的落后者，变为行业牵头者之一。
“目前，湖北能源的装机容量已经达到了560万千万，而其资产总额也从以往的100多亿元变成350亿元，利润水平更是上涨10倍。”周江介绍，更值得欣慰的是，自长电被引进后，公司资产负债率逐步下降，至今已达到60%左右。截至2011年底，公司可控装机容量555万千瓦，2011年发电量171亿千瓦时，天然气销售量1.9亿立方米，煤炭销售量334万吨。
不过，由于历史因素，湖北能源在省属能源企业中，仍属于第二梯队，在湖北省能源供给方面的占比仅为10%(包含三峡电站)左右，“但目前优良的财务结构和通畅的融资渠道，意味着我们只要有合适的项目就可以发展”。
湖北能源已形成水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融“6+1”的业务板块组合，肖宏江也表示，在能源行业内，除了尚属于垄断性质的石油没有涉及外，其他能源行业均有涉及。公司已经变身为全国唯一一家综合型能源企业。
“现在除了水电和火电外，新能源行业受政策导向影响，行业利好尚未完全表现出来。”肖宏江认为，但这些行业的潜力一旦转化为现实，湖北能源能抓住这种机会，趁势而上，向第一梯队进军。而公司近期的计划是，到“十二五”末，将能源供应量占湖北一次能源消费总量的比例提高至13%(包含三峡电站)左右。
