电力信息化建设起步较早，在生产调度自动化的基础上，各专业应用也逐步发展起来，形成了由信息网络、基础软硬件、应用系统、数据资源、集成平台、信息安全、IT管理与服务等方面组成的信息化体系。尤以ERP较为突出。据前几年ERP在国内电力行业的实施情况来看，其结果并不理想。大多数电力公司都由于动荡而复杂的环境，暂缓或停止了ERP项目。这些事实告诉我们，目前国内电力企业尚不具备大规模上ERP项目的条件有以下原因：
一、ERP管理软件对人、财、物的管理水平要求较高，这是ERP管理软件与其他软件系统不同的地方。
二、电力企业对ERP系统以及相关电力软件的日常操作和使用习惯以及其中所反映出来的价值观、管理模式、管理流程认可度不够，使ERP的实施遭遇困境。
三、在于体制方面的原因，处于变革时期的电力企业并不清楚自己的控制力到底有多大，甚至不清楚企业自身的边界在哪里。以上疑惑和不确定因素都是导致电力ERP业务进入低谷不被重视的原因。随着信息化作为“四化”突破口的重要性日益的凸显。电力企业对于信息化建设不但要加快步伐还是积极的做出战略性的规划从而让电力企业更快更好的迈向信息化道路。
时下国家电网公司公司大力覆盖ERP的应用,发电企业也已有不少企业(集团)成功的应用了ERP系统,实现了管理变革，提升了管理，提高了市场竞争力。ERP应用在电力行业可谓如火如荼……
对尚未实施ERP的发电企业(集团)，似乎到了十字路口。有二种不同的观点。一种是：西方国家的ERP，蕴含了先进的管理理念和强大的管理功能，虽然先进，但毕竟是西方土壤成长起来的，中国国情不同，ERP缺少中国电力行业解决方案，水土不服，而且项目投资大，风险大，成功率很难保证;国内的ERP，由于起步较晚，业务需求和系统凝练水平不高，大多数为模仿产品，很少具备管理思想和理念，功能貌似很强，但内核比较粗糙，没有国外软件精细，系统稳定性差，不如上EAM或等等看。
另一种观点是：发电企业(集团)应用ERP是中国电力企业应对挑战的必然结果，是发电企业提高企业管理水平，提高竞争力的重要手段。ERP是企业管理和管理信息化发展而来的信息技术，能搭建起企业(集团)级的集成信息平台，解决长期遗留的信息孤岛，实现信息的横向集成-纵向贯通，跨部门协作和流程化管理，实现扁平化管理和人财物集约化管理和财务管控，强大的供应链管理为企业运营提供保障，并能实现分散地域的管控。ERP人财物管理功能强，设备管理功能也比较强，燃料供应管理可以通过接口集成，ERP能基本满足发电企业(集团)目前信息化需求，是信息化的方向和大势所趋。
有专家认为：ERP系统投资大，在实施周期长，效果不明显，原因是流程太复杂，业务流程变革困难，中国发电企业尚未发展到应用ERP的阶段;ERP仅适用于效益好的和大型企业……
也有专家认为：ERP应用能否成果，并不完全取决于技术、资金、软件功能，而取决于企业自身的主体意识，看企业能否理性从企业战略发展高度来看ERP建设的目的和意义，是否主动接受ERP的现代管理理念和决心改变长期处于传统、粗放管理的现状;看到ERP实施是一个管理创新的契机，科学务实的进行需求分析，软件选型、流程变革和组织变革、文化变革，配套建立完善的业务规范和管理制度。通过项目实施过程和应用积累，消化、吸收、为我所用，探索成功应用的路子。流程先固化，再优化;分期分阶段实施，可以降低风险。天上不会掉馅饼，ERP实施的内忧外患，必须自己去排除。
本人认为，中国ERP实施失败的原因，主要把ERP项目误认为是其他的信息项目，对系统与公司战略目标一致性，缺乏认识，对企业主体地位认识不足;心态浮躁，缺少规划，未建立适应管理变革的未来企业业务模型;实施准备不足，管理转变力度不够。实施主体的成熟度将直接影响到ERP实施的成功率!
对发电企业(集团)来说，要上ERP,必需做好做足内功，必须在确定企业战略目标、管控模式、高效运营目标、未来运营模式的情况下，构建出企业(集团)业务架构(企业战略管理、主营发电业务、战略业务、企业基础管理等方方面面)，再交由知名咨询公司设计出基于业务应用架构的ERP整体解决方案模型，通过专家评审后，方能分期分阶段付诸实施。
联想的创始人柳传志十年前的一句经典句“上ERP找死，不上ERP等死”，大家都记忆犹新，巧的是在4月在杭州召开的发电企业信息化研讨会上，又被重提。
“上ERP找死，不上ERP等死”反映了联想集团面临激烈的市场竞争环境下，随WTO的临近，中国大型IT企业的信息化的纠结和痛苦。上ERP，需要大量的资金投入，企业要经历变革的阵痛，伤筋动骨的变革(组织、文化、流程，人)，势必要影响到集团内利益相关者，带来的不稳定和项目风险极大。任凭咨询公司吹的天花乱坠的ERP，弄不好企业就垮了，不是大家都说上ERP的成功率只有10%，“上ERP找死”,结果确实会这样的。不上ERP，首先无法参与国际市场的竞争，难以走出去，内部管理的层次越来越多，效率低下，管理成本愈来愈高，原有的信息系统有一打，处处都是信息孤岛，各自为阵，信息技术并没有对企业运营和管理提供有力的支撑，营销战略难以实现;当然，最怕的是国内竞争对手上了ERP，或许他们如虎添翼(毕竟ERP用的好，确实会发力的，让企业大变样)，把联想甩在后头，哪就惨了，龙头老大地位不保……不就是“等死”吗?
柳传志毕竟是高人，排除非议，力挽狂澜，坚定不移的在1998年11月9日启动的ERP系统建设项目，面临生死存亡的风险，投资4000万人民币。结果是，成功了。联想建立了当时业界范围最大、规模空前，以企业资源计划管理为核心的信息化系统。接着又进行了联想一分为二的集团拆分，在香港上市。新成立的“神州数码有限公司”分布遍及广州、上海、沈阳、南京、西安、济南、深圳，人员到2700人，业务范围囊括最大的IT名牌产品。庞大的企业机器在复杂的市场经济环境下运营着，但集团高层可以看到所有的信息数据，运筹帷幄，轻松掌控。包括后来收购IBM的笔记本业务，在全球积建立销售网络和物流管理，都非常成功。这些都得益于ERP的系统。无独有偶，海尔的张瑞敏，也在青岛实施了ERP系统，也取得的成功。
今天，发电企业如何应对扑面而来的ERP呢?上还是不上，非常纠结，已到必需选择的信息化方向的十字路口。冷静、理智的思考ERP应用是必要的……
2002年，有记者发表一篇文章，题为：“猫为什么哭了”，讲的是国华电力总经理对ERP认识的故事。2002年，国华电力公司的前任总经理顾峻源去香港中华电力参观，发现那里贯穿企业所有业务环节的信息管理系统，居然是一套完整的ERP(SAPR/3)，这实在让顾总惊叹不已。上下贯通的一体化系统，使香港中华电力就像一个透明的企业，可以随时观察企业细枝末节的每一个数据的变化。相对于内地众多电力企业各自为战五花八门的信息系统现状，香港中华电力的ERP简直像一个“迷人的仙境”。但这个“迷人的仙境”里，最让顾总念念不忘的，是一只哭泣的小猫。这只小猫，是香港中华电力ERP系统中，一个用来进行资金预警的卡通动画。当公司的费用支出超过预算警戒线时，系统会自动进行报警，如果用户通过调整预算仍然发生了费用，系统虽然会继续运行，但一只小猫就会出现在用户电脑屏幕上开始“哇哇”哭泣，而且会跟随着用户一直哭泣到整个财年结束。这只悲伤的小猫让顾总领悟到了一个企业管理的哲学：企业管理思想是需要固化在业务流程中的，而这个过程是需要系统来进行警示的，小猫为什么会哭泣，因为企业管理中出现了异常问题。回到国华电力之后，顾总经常给员工讲起这个故事，以至于后来，国华电力公司到处都流传着顾总的那句“名言”，“猫为什么哭了”。那么对于国华电力来说，是否也能找到那只哭泣的小猫呢?
国华公司成立后，企业通过推行全面预算管理和绩效管理，从第一年的亏损2.6亿元，到第二年减亏，一直到2003年实现净利润3亿元，完成了从生存到发展的快速过渡。国华电力公司下属有20多家发电企业，投入运营的发电容量有516万千瓦，在建项目的规模有780万千瓦，准备开工的项目还有5、6百万千瓦，计划在2010年达到的装机容量3500万千瓦，这样的发展规模和速度，国华需要一个可靠的运营机制来管理;同时，在企业规模日渐壮大的过程中，更要控制好经营风险，企业需要一个健全高效的管理工具;而且，国华作为一个1999年才成立的全新管理体制的企业，公司本部只有五、六十人，也需要建立一个高效实用的信息系统;再加上财务管理、人力资源管理等方面的种种需求，国华电力迫切需要这样一只小猫，对自己不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。2003年春天，国华电力ERP项目就在这样背景下，上马了。
今天，国华电力ERP应用成果累累，十分骄人，而其在发电企业有示范作用。国华上来ERP，虽然投资不小，企业运营模式、组织机构层次、业务流程等方面都发生震荡和变革，但国华并没有死，而是活的好好的，ERP支持了企业的战略、运营，ERP引领了管理变革，降低了生产成本，降低了库存积压，实现了财务预算管理和集团管控、人财物集约化管理。国华的成功经验，值得借鉴。
国华的成功，主要在ERP项目实施前期，领导能明白了上ERP的目的是什么，企业要实现的是什么，有明确的规划，分步的实施，项目的有效路线图。
在杭州召开的发电企业信息化研讨会上，中广核、大唐华银湖南分公司，浙江能源等都介绍了ERP应用的成功的经验。本人认为：目前的各种五花八门的信息系统中，只有ERP系统具有一体化、集成财务管理、成本控制、物资、人力、销售、项目管理、投资、预算控制、资产与设备维护等功能的所有数据，是一个企业级的信息平台，能消除信息孤岛，实现集团和分公司信息的横向集成、纵向贯通。发电企业以ERP为核心，将其他信息系统与其进行集成，应该是今天发电企业信息化的方向。当今，对发电企业来说，应该不存在“两难”的选择，掌握合适的时机就上，早上早得益。
如何破解发电企业ERP“困局”1)首先领导和管理层要转变管理理念，接受ERP带来的国外先进的管理思想系统，通过ERP项目进行企业管理变革，建立起企业级一体化集成信息平台。2)充分吸取其他企业ERP实施的经验，明白自己的企业想要什么，在ERP与本企业业务的结合上，进行充分的蓝图设计。3)可以选择分步实施的策略(如先上财务、物料、设备模块)，降低实施风险，逐步增加投资。
ERP项目建设是国家电网公司落实“SG186”信息战略工程的一项重要内容，也是打造“数字化电网、信息化企业”和实现“一强三优”现代电力企业战略目标的重要手段。实施ERP项目建设，其根本目的不仅仅是为了更换一套信息透明和实时共享的软件系统，而是在于通过管理架构的重设和业务流程的再造，变革以往的管理思想和管理模式，打破企业中的部门壁垒和条块分割，真正建立企业级信息化系统，从而倡导科学、理性和高效的管理理念，提升电力系统整体的管理水平和管理素质。
我们知道，ERP项目的成功上线以及上线以后的工作开展必须具备一个重要条件，就是企业员工的真诚参与。离开这一点，ERP建设所赋予企业的转变管理状态的使命便会大打折扣。电力企业一直以来处于国家特有资源的垄断地位，受科层制管理文化思想和地域经济等因素的长久影响，很多人对ERP总是保持着若即若离的态度。因为相对于计划经济体制下形成的工作环境来讲，ERP的管理模式对传统工作心态的冲击是最大的，这将会使效率、能力、职责等工作元素重新纳入到企业天平中，必然会使一部分人的利益受到影响。另外，抱残守缺、因循守旧、固步自封等现象也是ERP项目建设在电力企业中举步维艰的重要原因。诸多因素导致了ERP项目在转变管理以及建设过程中形式和内容上的脱节。要打破这种僵局，除了在ERP的宣传造势阶段强调其技术（IT）命题和管理命题外，更重要的是要强调其哲学命题，也就是我们如何更好的解放思想，以适应新技术和新理念所带来的新变化的问题。
将解放思想理解成ERP建设的哲学命题，主要是鉴于在ERP项目的实施过程中已经或可能出现的种种新思路与现有管理思想之间相抵触的矛盾。我认为，如何协调好ERP带来的思想转变和利益冲突的问题将决定ERP项目在电力企业中以后的发展前景。在市场竞争日益激烈的今天，电力企业要实现两个转变，必须从管理思想、管理理念、管理方法和管理模式四个方面进行考虑。在企业文化建设过程中，国网公司从全局角度对新型的企业管理思想、理念、方法和模式进行了综合阐述，使我们对现代电力企业的效率和效能建设有了更深的认识和思考。如今，ERP项目的实施开展为企业文化又增添了更生动的内容，使新理念、新思想更有说服力。但是，作为一项变革，新思想、新理念必然会对目前的利益格局形成冲击，形成一种对新思想和新理念的抵触心理，其结果必然是：一边是对新项目、新管理的高调欢迎，一边却是对新工作、新模式的阳奉阴违。长此以往，ERP项目最终只会流于形式。
因此，我们必须紧紧把握解放思想和ERP建设之间的必然联系，深刻理解两者之间的辩证关系，才能顺利推进ERP项目建设的全面开展，同时也赋予了解放思想它本来真实的涵义。
首先，推进ERP建设，可以更好的促进解放思想。
电力行业的管理模式从计划经济时期就已经确立它的地位了，虽然几十年来一直在不断的改进和完善，但是其整体管理框架仍未发生变动。ERP作为一个舶来品，是通过在现有基础上对管理框架的整理重设，以实现对企业物资流、资金流、信息流的集成管控，更重要的是对传统管理思想和工作理念的一种“升华”。为了实现这个目标，我们需要一个认识、学习和接受的过程。在这个过程中，我们要思考ERP、讨论ERP、学习ERP，要时时刻刻的“想”ERP；ERP作为一项企业级信息系统和一种企业管理的深刻变革，从理论知识到实际操作都需要我们不断的加强学习，要实实在在的“做”ERP；ERP凝聚了优秀的管理思想，塑造了一流的管理模式，汇集了先进的管理经验，我们应该以积极的心态和高涨的热情参与到ERP的建设活动中来，共同致力于企业的进步和发展事业，从而使投入巨大人力、物力、财力的ERP项目有所“成就”。
其次，只有不断的解放思想，才能真正认识到ERP项目建设的重大意义。
通过解放思想，打破我们原来的思想观念，真正做到从整体和长远利益的角度想问题、做事情。ERP建设是一项长期工程，并且随着企业的发展而不断调整管理架构。在此期间，会出现和存在种种困难和挫折，从企业长远的发展角度来看，这是正常的，也是必然的。我们要解放思想，并不是要赶ERP的时髦，而是要认识到ERP项目的建设对企业实际的发展意义和推动作用，要思考和分析在ERP建设过程中的利弊，最终选择符合企业发展实际的方案加以实施。因此，通过不断推进ERP建设，重新规划企业的利益格局，充分调动和利用一切有利于企业发展的资源因素，推进以人为本的高速、高效型企业建设，才是一个企业在激烈的市场竞争中不断进步的根本所在，更是我们解放思想的最终落脚点。
最后，只有牢固树立“主人翁”意识，将企业利益和自身利益紧密联系起来，才能做到真正的解放思想，全心支持和参与到ERP项目的建设中来。
ERP系统的建立将实现企业信息的透明、实时和共享，保证企业资源的公平与合理的配置，这本身就是与现代企业制度的精神相吻合的。很多企业的员工都了解这一点，但是在思想上却不能接受，关键是没有将“企业”和“我”的关系进行很好的定位。作为企业的“主人翁”，企业的发展与个人的利益是密不可分的。企业进步了，个人价值也必然会得到提升；而员工在思想、技能、综合素质等方面的巨大进步，也是推动企业发展的直接动力。只有真正以企业利益为工作出发点，才能全心全意投入到企业发展的每一项工作中去，才能深刻理解和全力支持ERP项目在电力企业建设中的发展意义，为建设和实现“一强三优”的现代电力企业事业做出自己的贡献。
目前在全系统内开展的解放思想大讨论活动，并不是召开几个会议或者发表几篇文章就能解决问题的。解放思想的根本意义在于能够为我们的整体工作提供一种指导方法和树立一种理论境界，使我们热爱工作、学会工作和创新工作。如何借ERP建设的契机将解放思想推向纵深以及通过解放思想为ERP项目转变管理工作开辟更通畅的道路，这也是对一个企业执行力的考验。无论是企业的领导还是员工，都必须清醒的认识到，随着市场经济体制的不断健全和成熟，传统的管理体制和管理模式都会受到冲击甚至颠覆，而ERP项目建设只是这种变革的一个阶段现象。事实证明，ERP项目实施对企业发展而言的确是有好处的，不同是我们要在全面理解和掌握ERP知识的基础上，对各自的实际情况进行分析，制定出切实可行有效的方案，只有这样，ERP才能真正体现它的生命力。
