单季出现19.45亿元巨亏，发生在以财务稳健着称的中兴通讯身上，这是无法简单用电信设备市场低迷就可解释清楚的。
为了追赶"狼性"的华为，以"牛文化"着称的中兴，舍弃了"现金流"为主的公司战略，进而推行激进的市场策略，为公司今天的危机埋下了伏笔。
而对上市公司的过度开垦，繁衍出众多关联公司，更严重侵蚀了母体的健康。失衡的利益分配结构，使得中兴发展的成果，俨然成了少数人的利益狂欢。这家民营企业身上，仍遗留着附带在体制身上的病灶。
中兴已着手自救，管理层宣布集体降薪，重回利润优先原则，出售子公司股权保全主业，进行结构性调整，而TD-LTE即将发牌，也为其释放出一个积极信号。
但由于自身造血能力不足，其在开源增收上仍缺乏有效途径。中兴现在面临的危机，比前几次都要棘手。
第一章巨亏背后的真相
中兴有着一条看不见的利益分配链，其实质掌控者为中兴维先通，它由中兴早期的创业元老们以及现任高管100%控股。
去年年底，在中兴总部研发部门工作了8年的刘御，首次发现了公司的异动--年终奖并未按时发放。起初，刘御还乐观地以为是财务出现了遗漏，询问同事后才发现，这是一个普遍现象。
这让刘御颇为纠结。在他看来，中兴的待遇虽不及华为，但这么多年来还算中规中矩，也基本上兑现了承诺。即便是金融风暴肆虐的2008年，公司也未裁员，年终奖一分不少。
刘御的第一感觉是公司出现了财务危机。这种担忧随后得到印证，他的账户迟迟收不到那笔钱，直到今年7月才姗姗来迟。
但10月25日晚中兴公布第三季度业绩那一刻，他还是深感震惊和不解。期内，中兴实现营收180.92亿元，同比下降13.13%,净亏损高达19.45亿元，与他印象中的中兴判若云泥。这也是中兴自1997年上市以来，首次出现季度亏损。
中兴将悲催的业绩归结为受全球经济不景气、国际大项目进展迟缓、低毛利合同集中确认以及国内运营商集采模式周期过长等多方面的综合影响。中兴通讯总裁史立荣认为，这是中兴"最坏的时间"了，很多不幸都在这个时间节点集中爆发。
但问题真有这么简单吗？
少数人的盛宴？
侯为贵几乎成了中兴通讯的一个符号，没有他的执着与智慧，就不会有今天的中兴通讯。
1984年，航天部在西安设立的691厂（现西安微电子）,派遣以侯为贵（技术科科长）为首的创业元老们前往深圳，寻找合作伙伴。经过侯的多次努力，于次年成立中兴半导体有限公司，691厂占股66%.这就是中兴的前身。
中兴半导体早期生产电话机、电风扇、玩具等，并因此获得了第一桶金。侯还通过电话机，发现通信行业的巨大前景，力排众议上马数字程控交换机。但中兴半导体由三股力量组成，它们分别是691厂、香港股东（运兴电子贸易公司）及其隶属航天部的长城工业公司深圳分公司。由于产权混乱，内部矛盾激化，严重影响了公司的效率。
站出来挑起重担的还是侯为贵。1992年春天，中国改革开放的总设计师邓小平在深圳发表南巡讲话，鼓励"改革开放胆子要大，不能像小脚女人".侯为贵听了血脉贲张，意识到产权问题不解决，公司就不可能有未来，甚至会死于无休止的内耗之中。
在侯为贵的推动下，1992年，中兴半导体的创业元老们投资成立民营企业维先通，希望打破体制壁垒。1993年，侯为贵率领维先通与691厂、深圳广宇工业（集团）公司进行了第一次重组，成立深圳市中兴新通讯设备有限公司，维先通持股49%,691厂持股34%,深圳广宇持股17%.协议规定，维先通负责承担经营责任，保证国有资产增值，若出现经营不善，则需用股本进行补偿，一种创新的"国有民营"模式就此诞生。
但在中兴西安研发中心某项目组的研发主管吴律明看来，中兴的股改并不彻底，困扰它的主要还是体制问题--国有与民营两股血脉汇聚在体内，陷入左右互搏之中。
中兴的实质掌控者为中兴维先通，它由中兴早期的创业元老们以及现任高管100%控股，控制人为侯为贵、殷一民、史立荣等38人。其中，侯为贵一人持股18%.吴律明认为，这次改制有其积极意义，但也直接导致公司发展成果落入了少数人的口袋中。
中兴的利益分配体系并未就此终结，为了实现创业元老利益最大化，2001年成立了深圳市聚贤投资有限公司。外界认为，当时的政策不允许上市公司搞股权激励，侯为贵为了稳住核心管理层，通过这种方式来为管理层输送利益，变相进行股权激励。
上市后，中兴进行多元化发展，孵化出一批关联公司，它们包括中兴移动、中兴软件、中兴微电子、中兴康讯、中兴能源、中兴发展等数十家公司，大部分由公司高层持股。有行业人士认为，如果将中兴比作一个孕妇，那么就有数十个胎儿吸附在她的胎盘上，从她身上吸收营养。
"太多的寄生公司，持续对上市公司抽血，透支了中兴的金字招牌。"吴律明认为，即便这些寄生公司发展不错，也不会反哺主业。这种"红肥绿瘦"的局面，导致金字塔下端的广大员工看不到希望。
中兴方面对记者表示，今年以来公司确实出现了一些状况，股价也波动较大，但最近频频爆出负面新闻，是其竞争对手在背后操纵，对方花费重金聘请一家去年6月份才成立的位于广州的公关公司，联合炮制了中兴的负面内容。
速度与激情
过去几年，全球电信设备市场极度冰寒，百年巨头北电网络宣告破产，阿尔卡特与朗讯的合并，西门子与诺基亚的结合，都未能产生化学反应，爱立信也陷入低迷，摩托罗拉则把这一业务彻底剥离出去。中兴是少数能保持高速成长的。
"中兴突然出现巨额亏损，与片面追求规模有一定的关系。"中兴一名从事手机UI设计的员工透露，为了迅速把公司做大，中兴从2010年起改变了"现金流"为主的经营法则，迅速抢市场，导致员工膨胀。在中兴前总裁殷一民执政时代，公司倡导"现金流第一、利润第二、规模第三"的稳健战略，中兴得以平稳发展，在全球金融风暴中毫发无损。
1963年出生的殷一民，是侯为贵亲手栽培的五位少将派之一，接替侯为贵担任总裁期间成绩有目共睹，他带领中兴开拓海外市场，摆脱了对小灵通的依赖。在3G上，中兴也获得了相应的地位，率先在突尼斯打通了非洲大陆第一个WCDMA电话。
但中兴管理层认为殷一民不够"激进",致使中兴与华为的差距逐渐拉大--2004年时，中兴与华为在营收规模上差距为2.1倍，但到2008年底双方差距扩大到2.5倍。现金流与规模的线路之争，在中兴管理层之间持续发酵。2010年3月，中兴调整公司战略，将史立荣推上总裁位置，走上了快速扩张之路。
史立荣在市场销售与公司拓展方面有着极高的天赋，颇受侯为贵赏识。这位猛将新官上任三把火，仅履新两个月就在内部推行大刀阔斧的改革。为了扩大市场份额，中兴还将大量技术人才推到市场前线。
据跟中兴有业务接触的电信运营商人士透露，史总上任后，很快就推翻了之前"小打小敲"的一套，紧盯大国市场和主流运营商，力争使中兴在相对短的时间内成为全球前三大设备商。
史立荣履新的第一年就交出了一份漂亮的"成绩单",2010年营收703.32亿元，同比增长16.69%;净利润32.5亿元，同比增长32.22%.中兴的合同销售额也在这一年首次突破千亿元大关。基于快速的发展势头，中兴这一年拔高了自己的目标--未来10年内年销售额超过1000亿美元。
"相比殷一民，史立荣更适合带队冲锋。"中兴内部认为，他较为有激情，要在2015年前将公司推向世界级卓越企业。"接下来是中兴关键的几年，只要抓好机遇，就可能改变电信设备行业的格局。"在一次内部讲话中，他用豪情壮语激励员工。
2011年，中兴再次喜获丰收，营收862亿元，同比增长23.39%,其增幅居五大电信设备商之首。史立荣给近9万名员工描绘了一幅乌托邦式的画卷，但危机的种子就此埋下。随着电信设备商市场沉寂，中兴庞大的规模，成为公司的负累，导致转身缓慢。
"中兴的大方向是对的，但战术执行上确实存在些问题。"史立荣日前在接受媒体采访时指出，公司将把精力集中在优势市场，着力扭转颓势，同时采取有效的激励措施，提高公司核心员工与骨干团队的向心力。
虽然中兴仍认为2015年进入通信设备行业前三的目标不变，但最近的一系列举措证明，它正在修正自己的路线，在规模与利润之间，将重心回归利润优先。从去年第四季度起，中兴不再接低毛利订单。
第二章中兴平台着火
为了安抚内部情绪，在发布业绩预亏公告后，中兴管理层宣布集体降薪50%，力图稳定军心。
在不断洗牌的电信设备行业中，中兴通讯一直步履稳健。然而，这家在外界看来遵循健康成长逻辑的公司，今年却被卷入巨额亏损的泥潭之中，迄今疲于应付。
内忧外患
步入2011年后，3G网络建设进入尾声，4G大幕尚未拉开，运营商投入明显放缓。尤其是2012年以来，运营商压缩成本支出，电信设备行业持续恶化。
在国内市场，中兴上半年约有30亿元已发货物未获得运营商验单，无法计入上半年财报。在国际市场方面，毛利率较高的非洲地区新增订单少，影响到了公司的净利润。海外市场拓展不顺，中兴今年已有大量的海外派驻工被召回。
中兴一名派驻印度的离职员工对记者透露，以中兴目前的销售和利润根本无力支撑近9万员工，只有通过提高标准，将一部分"不达标"的人"请出去",公司才能节省成本。而凡是在考核中被评为C1等级的，就会被解雇，这部分人约占公司员工的15%左右，规模超过万人。
中兴员工的业绩考核分为4个等级，分别为S（优秀）、A（普通）、C1（淘汰）、C2（降薪）,每两个季度考核一次，一次被评为C2等级，下个半年就只能拿薪水的80%,年终奖减半，而连续两次评为C2等级，则被彻底取消年终奖。
记者从中兴深圳、长沙、西安、上海等研发中心了解到，各地的离职率并不一样，但受访员工均表示，今年的淘汰率确实比往年要高。
从西安交大毕业后被招进中兴西安无线院的刘晓歌表示，今年加盟中兴的，很多人过了试用期仍未获得合同。他向《IT时代周刊》抱怨，中兴业绩在去年就已经反映出来，为何还要在高校大量招人？这样耽误了很多人的就业时机。
刘晓歌认为，中兴大量招聘应届毕业生，是奔着国家补贴政策而去，此外还可享受贷款优惠。中兴每年会招聘数千名应届毕业生，顶替一些非关键岗位薪水较高的老员工，从而达到降低人力成本的目的。本刊查阅中兴今年上半年的财报，发现期内共招收应届毕业生超过3000人，而员工总数却比去年末少了2800多人。
针对坊间流传的大规模裁员事件，中兴认为外界将其扩大化了。"流水不腐，户枢不蠹。内部淘汰机制一直存在，员工离职也是正常现象，尤其在经济不景气时，这种情况表现得更明显。"
中兴品牌部人士指出，合理的淘汰机制是必须的，不仅中兴这样，华为等其他大型公司亦如此。
"公司业绩受到影响，市场拓展难度加大，离职率高不奇怪。"上述中兴人士认为，"很多人因为业绩不突出，评级上不去，加薪无望，选择主动离职。而这些人经常在各大论坛发帖，给公司造成了不良影响。更让人愤怒的是，在公司业绩不好时，我们的竞争对手却在背后暗地里使坏，请公关公司散发负面信息，落井下石。"
针对"万人大裁员"的传言，10月18,中兴就发表官方声明：外界传言严重不实。针对当前的经营形式，公司将采取针对市场、产品及人员进行结构性优化措施，包括将对长期亏损且在短期无法扭转的代表处进行撤并，对于投入产出效率较低并且没有发展潜力的产品予以整合，并对涉及的市场与产品人员进行结构性调整。中兴还强调，越是在困难时刻，公司越重视对优秀员工的激励。
忙于"救火"
"中兴新进员工在待遇上与华为相差无几，但几年以后就会被拉开距离。"中兴某研究所技术支持部一位从事售后技术支持的二级主任工程师透露，他在中兴工作8年，税前工资不到9000元。而他在华为的一些同学，算上奖金与股票分红，年薪普遍超过30万元。
在华为工作5年基本上会成为骨干，而在中兴工作5年，则面临"去与留"的纠结。这位二级主任工程师认为，很多有激情的人跑了。留在中兴的很多也没项目做，有时一个项目跟两三年，只能慢慢等结果，耗时间，耗青春。
但不为人知的是，为了留住人才，中兴在人性化管理方面做了很大的努力，包括为员工新建安居房，激励有贡献的员工。早在2008年，中兴声称将在深圳西丽推出7000套安居房，单价3000元/平方米左右。本刊从一位2010年下半年住进安居房的陆姓员工口中了解到，虽然安居房没有产权，使用权为50年，但凡是工作满6年就可以转让。
"中兴的待遇低于华为，在高消费的深圳，安居工程可给员工们带来安全感。"上述陆姓员工认为，中兴还推出了期权激励计划，部分老员工和骨干员工，可享受股票增值和分红。不过，随着今年业绩低迷，公司的A股股价一度跌至不足8元/股，公司内部抱怨声四起，认为他们的价值得不到体现。
困境的中兴再次想到了"断臂求生".11月16日，其发布公告称，公司将出售下属子公司长飞投资81%的股权，投资收益约为4.5亿-8.5亿元，所得款项将被用于补充营运资金，支持主营业务发展。
中兴上市后成立了多家子公司，还入股了多家关联公司，涉足领域包括通信、电子、能源、地产等。今年9月21日，它通过转让中兴特种设备有限公司68%的股权，获利3.6亿-4.4亿元。
而在去年10月，中兴出售"刚中电信"51%的股权，获利1000万美元。去年它还在半年时间里，9次大幅减持国民技术股份，共卖出4569.01万股，套现11.7亿元。外界分析指出，其连续大幅减持国民技术是为了粉饰财报。中兴去年实现净利润20.6亿元，同比下降36.62%,危机已经开始显露，管理层也一直在忙于"救火".
记者查阅中兴各年财报发现，其经营性现金流呈逐年下降趋势。2009年，中兴的经营活动产生的现金流净额为37.29亿元，2010年为9.42亿元，去年这项数据为-18.12亿元，而到了今年9月底，数值变为-58.27亿元，其现金流压力可想而知。
有券商人士指出，2011年上半年，中兴期内净利润为7.69亿元，但投资收益就有11.65亿元，剔除这部分收益，中兴已经出现亏损。同样，今年上半年，它的净利润为2.45亿元，但软件产品增值税退税贡献了11.5亿元。
对于公司的现状以及两年来多次出售子公司股权的行为，史立荣认为，公司这么做主要是为了集中优势做好主业。过去公司一直在做"加法",现在也做"减法",对一些没有美好愿景的投资项目进行结构性调整。
为了安抚内部情绪，在发布业绩预亏公告后，中兴管理层宣布集体降薪50%,向员工传达出管理者与公司同甘共苦的决心，力图稳定军心。不过，记者翻阅中兴去年的财报，发现其管理层薪资水平并不高，侯为贵的年薪仅为115.1万元，年薪最高的史立荣也才302.3万元。而整个2011财年，中兴高层的税前收入不过2971.1万元，高层降薪与公司所处的困境相比，显得微不足道。
"管理层降薪可看作是一种态度宣示，"正略钧策合伙人吕谋笃认为，"中兴管理层出发点是好的，但必须拿出更多成本节省的办法。"
第三章寻找希望之门
尽管外界对中兴的未来较为悲观，但中兴坚持认为，公司前两年在战略上的部署将逐渐收到成果，今年第四季度业绩将有明显改观。
中兴高速发展的几年，并未建立稳固的财务基础。侯为贵已经有所醒悟，认为靠资本市场已经无法推动公司快速发展，必须有强大的现金流，提高抗风险能力，从而实现"从优秀迈向卓越"的宏伟目标。但要找到很好的应对之举，谈何容易？
一半海水，一半火焰
中兴抓住CDMA和小灵通两个机会，是其能快速成长起来的主要原因。"但在根本上，我们却并未把机会转化为优势。我们依赖或热衷于资本运作，没有构建起核心竞争力。"吴律明透露。
从中兴与华为在CDMA上角色的变化，就可窥见两家公司的文化差异带来的巨大差距。就CDMA领域而言，华为早期不够重视，中兴明显领先。但中兴过分陶醉于CDMA上的优势，被华为迅速赶上。吴律明认为，中兴缺乏华为一样的狼性和远见。
在海外市场，中兴走了不少弯路，早期认为自身实力不足，无法与全球电信设备巨头抗衡，于是选择以弱小的运营商作为突破口，甚至投入大量的资金和人力扶持弱小运营商，这些项目虽然取得了一定的成绩，但利润贡献十分有限。
中小运营商抗风险能力不强，受经济形势影响较大。近几年，中兴意识到了问题所在，并调整战略，将主要精力放在全球的主流运营商身上，并放弃了一些利润微薄的订单。但由于错失市场先机，要想从爱立信、华为、诺西、阿朗口中夺食，任务艰巨。迄今为止，中兴与主流运营商的合作，大多仍停留在终端层面。
但迎接中兴的并非没有好消息--按计划，中国移动将在明年启动国内100个城市的TD-LTE设备采购和网络建设工作，预计基站规模超过20万个，这给了身处困境的中兴一个大画饼。而2012年世界电信展期间，中国将2.6GHz频段部分频率以及全部190MHz频率资源划为TDD频谱，明确频谱资源，对中兴也是一个积极信号。
从新近公布的TD-LTE扩大规模试验网设备招标结果来看，中兴获得了23%的市场份额，仅次于华为的25%.中兴认为，若算上在香港的TD-LTE订单，中兴才是最大赢家。
不过，这并非TD-LTE蛋糕的分配定局。在TD产业联盟秘书长杨骅看来，华为、中兴斩获的份额多，与其发力早不无关系。而外界也普遍认为，即便TD-LTE在全国推广开来，3G招标中一家独大的现象，也已经一去不复返了。记者从中国移动高层口中探知，为了调动产业链各方的广泛参与，中国移动不会过于偏袒国内设备商。
事实已经得到了验证，从TD-LTE扩大规模试验网设备招标来看，9家参与厂商都获得了一定份额。中国移动这么做，显然是吸取了3G布局时的教训--因为产业链各方参与热情不高，导致成熟缓慢。
另外，国内4G发牌时间可能晚于预期，明年上半年之前，运营商开支不会显着增长，中兴的订单也不会明显好转，冬天比预想的更为寒冷和漫长。
一代通信技术的成熟不可能一蹴而就，它牵涉运营商、芯片厂商、电信设备商、终端厂商等多个产业环节，需要多年的培育时间。而从市场化的角度来说，技术频繁更替也不利于收回成本。"TD-LTE给了中兴幻想，但这个幻想要变为现实需要时间。"有行业分析人士认为。
而在瑞银证券看来，导致中兴前三季度亏损主要有四个原因：国内投资下降，部分收入确认延迟；海外低毛利率的订单在年中得到大规模确认；全球市场毛利率最高的非洲市场下滑严重；全球经济低迷影响了运营商再投资。中兴除了在第一点上有望获得改善外，其他几个方面短时间内难有根本性改变。
转型突围
尽管外界对中兴的未来较为悲观，但中兴坚持认为，公司前两年在战略上的部署，将逐渐收到成果，第四季度业绩将有明显改观。
为了应对通信设备市场的低迷，中兴在2010年开启"全网融合"战略，其在西安的云计算与IT经营部已投入3000多名研发人员。加大IT市场投入的战略储备，有望帮助其实现从CT到ICT的转型，从管道提供商到内容提供商的转型。
在专利技术上，中兴经过漫长的播种期后终于开花结果。今年3月，世界知识产权组织公布了2011年全球专利申请情况，中兴以2826件PCT国际专利一举超越日本松下的2463件，跃居全球企业国际专利申请量第一位。
"公司在专利申请上倾注了大量时间和精力，耗费了不少资金，在国外每申请一项专利要花去数万美元。"中兴品牌部副总裁崔丽曾告诉本刊记者，"中兴这样做是着眼长远，不在乎一时之得失。"
在核心技术上，中兴也掌握了一定的话语权，其推出的"绿色云集装箱"解决方案，收获了市场的良好反响。这一解决方案可较传统模式节省30%-70%电力成本，其占地面积仅为传统数据中心的1/4.另外，传统的数据中心部署需要花1-2年时间，而采用中兴的"绿色云集装箱"解决方案，90天内即可完成交付，效率大大提升。
中兴将终端作为重头戏来抓，也开始收到成效。IDC的数据显示，中兴第三季度的智能手机出货量为750万部，同比增长82.9%,增幅在所有智能手机厂商中仅次于三星。从其第三季度财报来看，终端产品收入同比增长15.36%.
作为全球第四大智能手机厂商，手机业务对中兴的业绩贡献占比将越来越大。出货量上的优势，使得其在元器件采购上有议价筹码，规模效应降低了产品成本。中兴执行副总裁何士友表示，将以手机来带动公司品牌。他预计，到2015年，终端业务的营收要占公司总营收的50%,手机销量进入全球前三。
为了改变公司给消费者惯有的低端形象，10月末，中兴旗下独立的手机子品牌"努比亚"已与世人打了一个照面，年底将推出首款高端旗舰四核产品，跳出同质化竞争的战壕。据透露，中兴聘请了意大利着名设计师亲自操刀，产品采用网上商城与实体店相结合的销售方式。
中兴曾经历过两次大的危机，第一次是1993年的股权危机，当时通过改善结构以及上市得以化解。第二次危机是2005年、2006年营收增长放缓，中兴通过加快国际化步伐拓宽了营收途径。中兴这次面临的危机，比前两次更严重，寄望4G不太靠谱。有券商人士认为，通过出售子公司获得直接收益，政府年底返还大量的退税，仍将是中兴扭亏为数不多的技术手段。
上市以来，中兴透支了资本市场的输血能力，而自身造血的机能却未能提高，导致其抵御风险能力低。而它2008年能躲过一劫，全靠抓住了国内3G这根救命稻草。
电信观察家项立刚则认为，中兴应采取短期与长期相结合的方法，对过去的策略进行适当的调整与修订。短期策略包括收缩海外市场，撤销长期亏损的海外代表处，优化人员配置；对于亏损的产品线，进行合并，减少投入，共享平台；出售一些非核心的优质资产，加强现金储备等。而长期策略需要加强战略管理，明晰管理与业务流程等。
对中兴的管理层而言，火势已经扩散开来，要想迅速将其浇灭，极度考验管理层的能力。
