由中国电机工程学会电力信息化专委会、国网信息通信有限公司主办的、北极星电力网全程直播的2012电力信息化年会上，中国电力建设集团有限公司科技信息部主任吴张建在本次大会上做了主题发言，以下为现场文字直播：
吴张建：首先还是感谢大会的邀请，这一次邀请对我来说是跟各位有一次机会介绍一下新成立的集团，中国电力建设集团公司。还有一个跟大家交流一下信息化。因为这个集团刚刚成立，交流信息化，去讲信息化有什么经验恐怕是没有。所以前面各位介绍的都是经验，讲的都是很好的产品和方法。我可能更多是发发牢骚，曾经搞过信息化现在又回来到了一个新的领域，所以我写了四个字是老兵新传。中国电力建设集团实际上是去年9月30号成立的，有这几个工作组成，一个是中国水利水电建设集团公司，中国水电工程顾问集团公司，还有国家电网公司，中国南方电网有限公司等大概是58家。目前主要从事这几个方面的工作。一个是境内外的水利水电工程，房地产开发，实业投资，经营管理，物流，国际资本的运作还有对外的劳务派遣。受国家委托负责国家水电、风电、太阳能清洁能源政策研究和标准制定，项目选拔。
到2012年9月底这个集团总资产大概是2774亿元，营业收入是1400个亿。人员大概是24万人，退休人员大概是17万人，在国内外正在执行项目是5000多个，目前在境外有76个国家有633个项目执行。目前是世界五百强390位，总承包上是225家，在全球最大的设计企业中排名第19位。
这个集团信息化现状我是今年3月份去的因为它是一个信息化企业，领导对信息化有很高的重视，大部分人员用信息化的手段，也都建立了自己信息化系统，但是大部分是由自己组织人员开发的，我总结目前这个单位是业务系统众多，统计报表很多。我后面给大家举个例子，就是国网和南网24家单位，我这上面列的系统除了P3和P6引进的系统以外大部分系统24套，一般是组织3、5个人自己开发的。基本上处于这样的状况。电力工程事业它的信息化建设最根本是项目管理系统，大家可以看到真正在24家企业里面把项目管理各个模块健全了很少很少。大部分都没有去建。
所以我们就感觉集团这么重视，领导重视，各个成员重视，下一步信息化怎么组建，业务方面怎么去建，怎么去开发，新集团成立业务怎么纵向发展，我们这个集团把它整合出来，不同类型的企业放在一起要产生新的商业模式和业务的整合，信息化系统怎么去支持。
还有数据的管理，数据的管理我们后面还会跟大家讲企业的信息化系统就是这样，数据管理怎么去建，又是一个更为复杂的问题。基础没有，再就是关于网络和基础设施，大家看这个企业的网络跟当年实际上基础设施，第一没有网络，第二服务器漫山遍野各单位得是自己搞的，所以基础性的视频会议，通讯会议也是没有的。所以我们要研究到底怎么做，像这种传统的施工企业怎么从提高部门的工作效率和工作开始，到提高一项业务的贡献，到提高一个二级企业的价值怎么做，与传统工具怎么结合，与传统的管理方法怎么结合，怎么纵向上实现上传下达，横向实现高效沟通，实现力量凝聚不走散。
我们不同企业组合在一起，政策怎么支持集团总部，怎么团结一起，所以我们也看到到了这个企业经过分析有一些问题，我们这种企业它就是那到市场干好事，再去拿市场。市场在那里，你的信息很重要，现在要拿到一个市场大家也有搞企业的，没有市场信息很难拿。成本我们更多企业管理成本是结果到来的时候管理，管理的是成本结果。但是成本结果已经到来的时候根据预算或者是根据超标的结果管理的时候这种成本没有意义，如果成本管不好我们怎么面临下一步的市场。过程的优良证明结果的正确，这是非常有针对性的话，我前面讲到我们从70多个国家有600多个项目在国外，老外说了你这个结果我不认，我们经常在各个项目里面发生的事情，我们说这个技术很好马上通过，但是老外说我看到你供电过程，今年不漏，明年不漏，但是后年漏了谁给你负责。
我们看到在电网运行维护也非常多，我们的中国人都很聪明，就是把个人的智慧到了现场前一个电站我干了，后一个电站也是我干的，这个技术人员不用说了，然后上去一干出事了。我们总结一句话就是通过信息化手段用于工作流程提升上，你在家里面好好想想中国人做事情不愿意提前想，就愿意在现场看，超越流程，破坏规则，他是认为属于傻瓜制的流程。但是你想那么多有智慧的人制订这个标准，尤其是我们安徽是血的教训换来的。
还有一个是把局部的优秀和优良传递，这也是信息化的共享。
我们通过信息化需要沟通一个有效的平台，可能对我们刚整合的企业尤为重要。我一个业务或者一是项事情，因为我们经常在出差，各个方面怎么把不同领域的人，认识的人建立一个虚拟的平台，大家在这个平台上沟通，你的反馈可以让大家得到有效的反映。我们过去喜欢坐在会议室开会，人必须到场，但是像我们这样的集团天天在外面出差，在每一个工程项目点上怎么沟通和交流一个事情呢。我们怎么在线控制和约束我们的过程，我前面说的质量一样，管理也是一样，我们很多领导也好，同志也好在结果到来的时候责任别人，其实缺少是之前的策划和过程的监控。
再一个是说我们刚才讲的要转变信息化建设的方式，我们在座各位都知道信息化固化的管理绝对是固化他的优点和特点，是给我们带来附加价值的点，而不是简单固化我们现有的流程。你建了一个信息化业务系统放在业务部门，业务部门说这一套信息化系统不是加快了我的管理，提升了我的管理，还是阻碍了我的管理，实际上什么原因呢？我们在做这个信息化系统之前应该根据信息化的能力提升重新去设计你的管理，然后 去固化，因为它的能力提升了。如果你在固化原来那一套管理模式的时候大家知道我们原来的管理模式一个人在做，两个人看着，三个人防着，固化后面带来的问题也会放大，就是缺点也会逐步放大。原来放大的东西也不知道把优点放大大于缺点还是什么。
我们在设计集团信息化的时候更多是关注不同层次的人对信息化的需求，这是在战略层面领导更多关注信息化做什么，在战术层面领导更多关注信息化做什么，想要什么，在我们管理层它要做什么。比如说在执行层，在我们工作人员使用信息化的时候更多是看信息化操作的东西是不是齐全，是不是符合我的习惯。所以我们讲层面不同，要求不同。要根据这些不同设计我们的信息化，所以我们现在也是说我们这个集团主要是思考这些问题。
我们思考完以后我们认为这个集团总的思路是围绕信息顶层设计，顶层打通，我们认为信息已经成为企业的核心资源，也符合今天大信息的主题。了解和掌握信息每一种程度上已经成为我们这种类型企业成功的关键因素。我们讲了新一代信息化系统，我们更多去关心像我们这个集团关心信息的过程，信息管理的过程。
我们再分析国网的企业更多是通过业务系统透明我们的成本，而我们这样的企业更多是通过信息掌握市场。我们讲信息化做到最后是信息的交流，没有信息企业将会一事无成，缺乏对信息的获取和分析技术更加无法让大象起舞，对于竞争性大型企业尤其如此。我们集团现在做的工作重点是围绕信息的获取，信息的分析，信息的利用来反过来做我们信息化协同。
我们的建设方法要创建高效的信息系统，我们中标电网公司一个项目怎么去快速组建一个项目部，过去是依赖项目经理的能力和水平，但是项目放大以后，我哪有那么多的项目经理，所以我们是不是可以用信息化系统来做一套标准的项目管理技术框架和管理框架，达到快速的复制。我一个项目部在建立的过程中可以通过这个信息化系统不断的纠错我各项管理，不断的对我们各种数据和信息得到有效的控制，这是我们在这一次或者是十二五期间建立信息化所要追求的目标。
我们十一五也在思考，十一五期间我们更多企业想信息化，十一五期间更多是IT厂家给我们介绍了很多信息化产品，每一种程度上我们也买了很多没有用的信息化功能。但是到了十二五期间是不是按照我们的需要和需求定制信息化产品，但是这里面基础平台怎么做。刚才浪潮的也介绍了。我们更加精确的用信息化功能，现在我们手机买了很多我们不需要的功能，但是对有投资的企业讲这是可以的，但是对我们这种中国电建市场企业对于成本是控制的，其他企业花的是信息化成本，我们花的是利润。我们每建一个信息化系统都要考虑价格所在。怎么让信息化的价值更高，怎么让信息化的价值围绕我们企业效率去创造。
设计思路方面我们要一体化，在基础应用上一定是平台化的，在业务建设上模块化，就是把我的业务小模块，按需定制，在工作上模块化，让每一个用户按照他过去的习惯做这个事情。通过对标找差距，通过试点我们找出路，出典型，出指导性意见，通过推广讲要求，要评价，建立信息化评价标准，整体上要有效益。
2012年也给大家介绍一下我们出来一个311工程，实际上建三个业务流平台，一个是协同的工作流平台，还有一个统一的信息流平台，还有一个业务一体化信息平台，就是在信息化绩效考核方面怎么管理和规范我们的管理建设。这是三个平台给我们想的基础性要求。
大家看到整个中国电力业的蓝图，从下面半层看战略管理，企业管理也好，ERP也好，甚至是我们三维生产系统，工业链的管理也好，全寿命周期管理也好，跟大家在座各位企业介绍都差不多。我们产业链如何整合，我们把设计，把制造，把施工放在一起产业链如何整合，在中国国内建电厂，施工招标，设备招标在我们国外我们去国外投标的时候都是一体化招标，不再分的。所以我们叫EPC平台，就是产业如何整合，国际业务如何发展，还有一个是一体化市场协同平台。我们统一去投标，不管是分向投还是统一投，在我们这最先进的工具和最落后的工具，资源整合项目成本控制多少，这是到这个平台参加第一次会议提出来的，就是用最优的力量做这个事情。如果不知道这个最低成本我们去投标，那你投回来的标是挣钱还是亏本谁知道。所以过去我们很多企业里面有一半企业是亏本，有的甚至是巨亏。我们拿到财务说你这个财务运作成本已经决定这个标是亏的，到了施工单位的时候施工单位说这个活不用干，干一半亏一半，我们投标的时候根本没有办法计算最低成本是多少，最高成本是多少。所以就讲如果这个企业，这个项目要求成本比较低，我可以用西部的人员做，我可以内部计算，来整合资源。我现在才一个集团，怎么来把这些信息控制起来，另外我们想叫一体化资源管理平白，在座各位感觉不到，但是在这个点上就感觉到了。比如说我的施工机械，大家在这里搞电力，最好设备一套几百万，买一套做一天完了，你让一个企业买一套这个成本很高的。但是怎么建一个内部租赁市场，靠过去的办法是不行的，这是信息化系统主要发挥的作用。
我们这个集团在关注企业信息化基础建设的同时更多关注是国资委给我们这种组合带来特有业务链整合和工作协同关系的信息化，这是我们在做十二五规划的重点，我们叫PEPCTO，前面加一个规划，后面加一个调试和运行，这样综合平台从我们现场控制到我们内部展现有一个综合的平台。
办公一体化平台大家都知道了，一个是网站，我们是竞争性企业领导对我们外网提出八个字，叫体会文化，感知能力看到我们这个网站可以感知到中国电建这个企业有什么样的能力，到现在也没有琢磨出来这八个字怎么做到，希望大家多给我们提出宝贵意见。
因为我们这种企业人员非常复杂，而且变化非常快，就不同的项目不断的开始人员组合，所以搞信息化比较难。业务和人员不断的组合，对于知识的管理要求非常高，我把过去积累的经验可以对现任的进行培养，我们在知识管理方面就把制度、把成功的东西，标准的方法，甚至把专家管理团队就是领导讲我做一件事情我来了一个人他整个工作流程是什么，每一个结点标准范例是什么。如果实在不行我就可以找到对这个事情熟悉的专家是谁，这个专家咨询有什么意见，出了什么主意，联系电话是多少，是用视频跟专家谈还是用电话跟专家谈，为什么说视频呢，因为电话在国外打不通，视频可以国内外都可以通上。我们从个人，到专业，到单位，到集团把个人各个岗位上作为集中管理。
因为这个集团是没有网络的，全部是租赁的，现在到了这个集团领导给我提出问题怎么把这个花费降下来，因为主管我的时候一年大概有1/3在国外，他说你怎么把我的花费降下来，我们现在想这个办法。怎么跟国外的项目进行沟通，我这个集团有这么多专家不可能成天飞到祖国各地给那些项目出主意，我们有的施工做到项目调试，所有的专家在国内指挥国内的调试，把集团专家集中起来通过视频会议系统指挥一些调度。我们现在已经做到了，这是其中一个企业，我们想推到集团。现在所有的项目部这种信息化设施，如果这个集团信息化建设不解决项目部问题是不行的。我们提出了一个集装箱的理论，但是国外通讯怎么办，刚才提出安全体系，我们提出了一个简单的问题，我们在国外投标2000万美元没有人管你，两万亿美元没有人管你，所有人都给你监控起来，怎么和后方沟通啊。你的标底怎么定啊，大家想一想这个问题其实不想不知道，想起来很难。你的通讯手段怎么阶段，唯一美元的项目你敢说标底吗，那怎么跟总部请示，通过什么手段请示，你的电话，你的邮箱，你有还是手段吗。
最近我们抓一个统一通讯项目，在这里面怎么解决安全和保密问题，怎么解决每一个人通讯手段问题，怎么解决视频会议问题，一揽子体系化设计。总承包，从设计开始到方案，到提供设备，一揽子解决。我们所有的网络也是统一谈，我们租用国内的网络，从运营来看都是统一谈，我们租用国外的网络使用英国电话公司还是美国的统一跟他们谈。我们最近正在整合这方面的。因为这是实实在在我们信息化能给集团，我们信息化不是花成本，能实实在在给大家产生效益和利润的地方。我们是可以算的，我们就算了一个视频会议，我们领导说开这个会议是300万的成本，结果我们开这个会议20万的成本就够了。
我们以前基于通讯可以查到各种个人的通讯，现在把一个人的信息在网上全部查出来。一体化决策大家都很熟悉，但是这个企业决策系统我们过去建，我记得2005年开始搞信息化的时候，各个IT厂商提出来我的应用系统没有建立以前是不是开始建决策系统，许多人回答我说不行，但是如果我这个集团建一体化决策系统，我刚才说那种业务状况都建起来再应用成熟，数据再积累起来建这个系统大家想想日子有多久，这个对数据的系统又这么强烈。我们就从数据仓库切开，往上我们规范各业务部门对信息数据要求，往下规范各个单位往数据仓库送的准，由这些给大家控制这个事情。现在目前在应用系统或者是信息化建设系统往前做的最快的项目反而是这个项目。
信息化绩效我们还是提高总部的规划能力，管控能力和服务能力。我们到了这个集团提出了一个信息化建设的培训，实际上这里面我们讲了一个培训就是信息化建设引导性培训，就是说你要针对信息化建设不同时期采用不同的方法，采用不同的手段怎么去建要告诉各位。这个培训对于我们集团是至关重要的，所以我们讲信息化三要工程，工程最后都有一个交付物，我们最近想是四大核心交付物，就是二级单位把这些数据收上来或者是数据通道也好，业务交流中心不能统一你的业务系统，但是你各个业务系统交流的工作到这里来交流。还有数据交流中心，通过这个收集分析各种信息，把大家所需要的信息送到这个中心进行交换。还有工作交流中心，就是我们的门户。再一个是通信交流中心，通过这个中心来快速建立起集团上下各级各人之间的联系，因为你没有信息相应的基础支撑，最关键最核心是标准。
所以我们刚才前面讲要围绕信息，顶层设计，顶层打通。打通是标准，不是靠统一业务，这个集团现在还没有谈到我统一一个业务系统来建的。
最后跟大家讲这是我们目前正在做十二五规划，这是一个思考。也希望大家对我们集团多提供帮助和支持。因为集团建立的时间比较短，按照国资委的要求我们这三年处于新设协同期，我们还要进行企业整合，进行业务重新组合，所以我们应该说这么多业务领域发展这么快，成员的企业壮大不一，信息化状态差距很大，所以做好信息化规范，统一思路，做好顶层设计，统一标准，做好路径设计，统一行动都是我们非常重要的工作。我们也想认真领会国资委的要求，借鉴今天各位的成功经验回去把我们信息化工作做好。谢谢大家。
