实施财务集约化管理是国家电网公司推动企业科学发展的客观要求。中国电力技术装备有限公司自2010年3月成立以来，始终把实施财务集约化管理作为提升集团化运作能力、核心资源管控能力和财务管理现代化水平的战略举措。在今年年初的年度工作会议上，中电装备公司主要负责人强调，要积极推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，加快构建现代化财务管理体系。
火车跑得快，全靠车头带。中电装备公司充分认识到，建立财务集约化深化应用组织领导体系是做好财务集约化工作的基础。这是该公司2011年财务工作的重心，也是其建设国际国内一流输变电设备制造企业集团的重要保障。为此，该公司专门成立了财务集约化领导小组，明确了各部门、各单位的建设责任，确保组织领导体系的全覆盖。
中电装备公司主要负责人多次听取专题汇报，研究问题，分析情况，针对财务集约化管理工作提出了不少新思路。主管负责人多次来到项目现场实地解决问题，安排具体工作，全程督导督察。正如中电装备公司财务资产部负责人所言：“领导的重视与支持、指导与帮助，让财务集约化建设工作方向明、力度大。”
财务集约化体系建设和深化应用工作是一项系统工程，它不仅仅是财务资产部一个部门的事，而是整个企业的事，关系着企业的长远发展。为了确保财务集约化工作的质量和进度，该公司上下总动员，“两步并作一步走”，全力推进财务集约化体系建设和深化应用。
推动财务管理向业务前端延伸
不同的企业有不同的特点。作为国家电网公司系统内为数不多的装备制造企业之一，中电装备公司所属各单位性质复杂，有全资、控股、合资、参股等多种形式，并同时拥有两家上市公司，财务管理水平参差不齐，信息化程度高低不一。
为了更好地推进财务集约化体系建设和深化应用工作，中电装备公司始终坚持立足制造业特点，发挥信息化优势的整体工作思路，多方论证，形成了SAP九个业务模块高度集成的业务蓝图和实施方案。此外，该公司还通过举办培训班、组织开展知识竞赛活动，把财务集约化管理思想深入到各专业、各单位，推动了财务管理向业务前端延伸。
ERP项目启动后，中电装备公司财务集约化工作各专业组紧密配合，组织召开了业务集成讨论，深入研究梳理制造业务，科学提炼出各项业务流程中的关键环节，实现了采购、生产、销售、项目、设备、人资、合同、财务供产销全链条集成。特别是增强项目储备库、员工报销系统、协同平台的应用，创造性地在信息系统中实现MTO、MTS、EPC三种业务模式。同时，该公司相关专业人员深入基层单位，开展业务调研及流程评审，确保了财务信息系统的实用、高效。
日夜奋战换来财务集约化累累硕果
在曲折中前进，在奋斗中成长。为了推进财务集约化建设和深化应用，中电装备公司干部员工加班加点讨论建设方案，优化工作流程，测试系统功能，推动财务集约化管理工作向一个又一个新的目标稳步迈进。
2011年，中电装备公司财务资产部人员几乎牺牲了所有的节假日，为了一个共同的目标——财务集约化的成功验收而奋斗。在刚刚过去的国庆长假中，财务资产部所有人员放弃了休息以及和家人团聚游玩的机会，天天奋战在电脑前，天天熬夜工作到凌晨两三点。是什么让他们对工作如此充满热情?答案只有一个：为了成功验收。
多少个日日夜夜的艰辛付出，换来了财务集约化管理的硕果累累。一年多来，中电装备公司按照国家电网公司统一部署，克服人手不足、产权级次多、信息化基础不均衡等困难，科学规划、日夜奋战，用48天就成功上线了财务管控系统，历经5个月成功上线SAP系统，并与经法系统、协同平台、员工报销系统实现了集成。
中电装备公司围绕“六统一、五集中”开展工作，截至9月底，共统一会计政策236条，统一会计科目1211条，压缩会计主体23个，清理银行账户80个，资金归集率达92%;压缩产权级次至五级，清理产权单位28家;清查资产38241项;梳理了16项典型财务风险案例、29项风险信息、176项风险预警指标。这些看似简单的数字，却代表着一项项沉甸甸的工作任务，像一条条溪流一样汇聚成了中电装备公司财物集约化建设的辽阔海洋。
中电装备公司财务资产部一名员工说：“财务集约化建设，让我们的思想观念和管理模式发生了彻底的改变”。在基层员工眼里，财务管理的效率更加快捷了，流程更加规范了，服务更加优质了。
未来等待创造，远航成就传奇。中电装备公司将继续深化财务集约化管理，瞄准同行业一流水平，进一步整合资源，拓展业务领域，加速形成规模经营优势和核心竞争力，以延伸电网产业链、推动中国装备走向世界、振兴民族电工装备产业为己任，为建设国际国内一流输变电设备制造企业集团的宏伟目标而奋斗。
