近几年，电力企业纷纷开始实施ERP,既有集中部署的，也有分散和集中相结合;推广应用得也很快，有的一年、有的半年、有的几个月，总之上线速度越来越快。当人们的热情消退之后，回过头来看一看，还有许多基础工作没有做好，比如：统一规范、统一权限、统一关键指标，以及信息标准化等问题等等，其实，仅仅统一规范就包括许多内容：统一设备标识、统一物资编码，统一科目等。除了需要做的基础工作外，还有一个影响ERP系统应用效果的重要因素，就是企业在实施ERP时，大多关注在对人、财、物等集团重点关注的业务进行管理，其触角并没有直接延伸到电力一线企业(电厂、供电局)的生产和业务领域，因而使下面生产一线的数据与上面的系统相分离，生产数据与管理数据相分离，限制了ERP的应用范围和效果。因此，不禁要问：上ERP,准备好了吗?
一、电力企业上ERP的几个条件
企业上ERP应该具备哪些条件?这个很难回答，一些企业之所以决定上ERP，只是看到其他企业上ERP系统获得了某些收益或者得到了上级领导的表扬，就觉得自己不能够落后，因此也跟着上，结果几百万、上千万，甚至上亿元砸下去，结果发现与自己的预期目标相差太远。所以企业在上ERP系统之前，最好能够先考虑一下是否已经具备了上ERP系统的必备条件。那么上ERP系统需要哪些条件呢?这确实很难讲全，但至少要有以下思想准备。
一是企业的决策层是否真正认识到了上ERP系统需要改变管理方法、管理流程，甚至要改变现有组织机构和相关部门的职责。有些企业为了上ERP系统，专门聘请管理咨询公司为企业进行项目策划或编制信息化规划，其实，做这些工作的主要目的就是要使企业的决策层认识到此项工作的必要性、重要性和复杂性，同时，还要通过对未来蓝图的描绘以及所提出的管理变革和技术路线，说明项目成功的机会，以增强大家的信心。而管理咨询的结果能否有效需要看双方共同努力的情况，有些管理咨询公司仅按合同的要求办事，绕过那些合同中没有约定又无法逾越的问题，致使结果达不到预期;当然也有企业自身在看到项目的困难和复杂性时，产生了为难情绪半途“急流勇退”。
二是要考虑企业管理标准和流程的建立情况。ERP系统需要标准来统一、需要流程来驱动，如果企业现有的工作没标准、流程不规范，或者员工没有建立起按流程来作业的思想，那么企业就很难开展ERP项目的相关工作。有些人认为企业没有流程更好，那么就可以通过实施ERP系统来规范用户的行为，有些咨询专家也这么讲。其实不然，如果企业的制度不健全，员工没有树立起按照标准办事、按照流程操作的观念，而是想通过ERP项目几个月的时间来建立起企业的标准体系和操作流程是很困难的事情。因此，企业在实施EPR前应该有一套比较规范的管理标准和操作流程，也就是管理标准化、工作流程化、数据表格化，从而为实施ERP奠定管理基础。
三是需要有完善的基础数据，电力企业大多是资产密集型企业，与资源相关的数据和信息量十分庞大且关系复杂，梳理和收集这些数据和信息需要较长的时间。如电厂或电网的标识系统、物资编码、固定资产编码、技术和管理文件编码，以及工时和工艺数据等等，都是几万甚至是几十万条编码，需要花费很长的一段时间才可以完成。特别是工时工艺信息，从数据的收集到数据的测试等等，往往需要经过一年甚至更长的时间。如果企业在上ERP系统之前，这些基础数据没有整理完成之前，上ERP系统是不合适的。因为ERP系统的实施往往是独立收费的，而且是按天来收费。如果花大部分时间在收集基础数据之上，那么企业实施项目的成本会直线上升。而且ERP项目的风险也会增加许多。因此，完善的基础数据也是企业上ERP系统的前提条件之一。
四是需要考虑企业管理和IT团队的人员情况,无论是实施ERP系统、试点上线、全面推广，还是使用该系统管理企业，都需要一只健全和稳定的队伍，需要一批能够驾驭ERP系统的IT人员或关键用户。这对于发电集团来说尤为重要，因为目前在一些发电集团还没有独立的信息管理部门，专职管理人员也很少，大多数工作是委托外面的队伍或借调人员来承担，这对于ERP系统的实施和运维来说十分不利。因为，培养一个熟练掌握ERP系统的IT人员或关键用户需要很大投入和很长时间。因此，如果企业中员工不稳定，刚刚掌握了ERP系统的实施、操作和运维模式就换人了，那么将会对项目造成不利影响。因此，电力企业上ERP系统要确保IT和管理团队的健全和稳定是至关重要的事情。
二、电力企业上ERP的几个因素
如果电力企业满足了上面这些条件，可以考虑上ERP系统。当然，也并不是说满足上这些必备条件的电力企业，就一定要上ERP系统。这时还需要考虑促成企业实施ERP系统的因素，从而为提出实施ERP系统的目标奠定基础，可以考虑下面这些因素。
一是现有信息系统中存在着“孤岛”或“烟囱”严重影响了集团的统一管控，可能也只有通过ERP系统能够解决。在电力企业的传统管理模式和信息系统中往往存在着横向集成不好、纵向贯通不畅的情况。其表现为，计划与生产相分离、预算与成本和财务相分离、人力资源与其他业务系统相分离等，使得各业务之间，甚至是同一业务不同工作之间无法实现信息共享，横向无法集成;另一方面，集团总部与其下属企业的系统不一致、标准不统一、数据不一致，有些问题严重的企业存在着两本账、两套库存、两个“煤场”的情况。因此，决策层下定决心调整管理模式，统一计划、合理调配资源、实现集团管控。
二是处于重组和改革之中的电力企业，管理分散且薄弱，无法按照通过渐进的变革方法实现集团的统一管控，只有将原有企业各自独立的条条框框打碎，建立全新的管理模式。这时由于涉及到方方面面，在遭遇到原有利益群体的强大阻力的同时，还会有新产生各方面群体之间的博弈，因此，往往需要通过外部的力量来加以推动，引入与各利益群体无关的第三方，带来新的思想、新的方法，采用新的系统，往往成为改革意识较强企业家的首选。
三是决策者推动，特别是企业一把手，出于管理的需要或思想观念的转变。当然，更多的是那从其他企业调过来的决策者，而他(她)在原来的企业中已经习惯了使用ERP系统，当其作为另一个企业的决策者时，就会想到也上一个ERP项目。这不仅是为了管理的需要，也有“新官上任三把火”的动力，借助实施ERP可以改变企业的管理模式，扩大在企业中的影响。这时，他们往往希望能够在比较短的时间内看到效果，因此需要分阶段实施，将一些比较容易出成绩和大家关心的模块上上去，以满足管理变革的需要，然后再去攻克比较费时的那部分内容。
四是上级领导、客户或董事会的要求。在实际工作中，不少企业上ERP项目可能是被迫的，如有处于考核或评价的要求，不甘心落后;也有些企业他们的客户或董事会要求比较高，希望能够及时了解企业的生产经营情况，看到真实数据。这时大家往往把企业的管理水平与企业的信息化管理联系了起来，他们会将ERP系统做为一个限制条件。甚至有些客户，对于没有上ERP系统的供应商一概不要，为此迫于压力也是促成企业上ERP项目的一个重要因素。
三、电力企业上ERP的几点建议
在企业实施ERP过程中，经常会提及的一件事就是“ERP 的深化应用”，有些企业ERP上线很快，深化应用的时间却很长，还有些企业上线多年效果一直不理想，“虎头蛇尾”没能真正实现当初制定的目标。因此，提出一个分阶段切实可行的具体目标，往往比笼统的“深化应用”更明确、更实际，这样就更容易搞明白哪些应用不够深入或者还没有应用的具体原因。这里有一个如何界定应用的范围和深度的问题，其实，从企业资源计划(ERP)管理来说，对于不同的企业首先要确定哪些是它的资源，那些不是;其次，要根据企业的价值链对这些有限的资源进行计划管理，也就是按照价值链增值最大化的方向去科学分配企业的资源;第三，纳入资源管理的数据有哪些，管到什么深度，覆盖那些范围;最后，这些管理的流程和内容是否通过信息技术或信息平台得到了固化，形成了体系。如果这些都做到了，那么这个企业也就不会有什么深化应用的问题了。因此，无论是系统的部署形式，还是系统的覆盖范围，或是与其他系统的联系，都要围绕着如何能够在适应企业管理灵活性的同时，最大程度满足企业资源的统一管控和调配的需要，下面就电力企业上ERP时经常遇到的一些问题提出几点建议供大家讨论。
一是关于系统的部署问题，是采用集中部署，还是采用分散式部署。这里一谈到集中部署，大家往往容易把这个问题与服务器、交换机、网络等硬件设备的集中联系在一起。其实，这仅仅是一个方面，更多应该考虑数据的集中与分散的问题、权限的集中与分散的问题，以及管理的集中与分散的问题。从集团整体来看，集中度越高，整合资源的能力就越强，其应用的效果就越加明显，因此，凡是在集团能够实现集中管控业务都应采取集中部署的方案。这与硬件设备是否集中没有直接联系，有些企业虽然设备放在了一起，可应用和数据还都独立，事实上还属于分散部署，没有集中起来。
二是关于系统的覆盖范围，横向覆盖那些内容，纵向管理到那个层面。尽管ERP系统可以横向整合财务、资产、人力资源，以及企业其他资源类业务系统，但并不是包括了企业所使用的全部信息系统，仍会有些系统(例如：生产运行管理系统、办公自动化系统、档案或内容管理系统等)需要另行考虑，并与之进行数据交换。此外，考虑到ERP系统投资昂贵，没有必要将其用于企业非核心业务的方方面面，应该尽量发挥已有信息系统的作用，对于子企业非直接管控的业务系统也没必要非得纳入到统一的ERP系统之中。
三是关于统一管控的问题，那些内容在集团、那些内容在分公司、那些内容在基层生产单位。在过去10年中，大多数电力企业的信息化是从基层搞起的，因此，基层生产单位已经建设了很多系统。在集团成立后，无论是从管理的需要，还是考虑规模经营的效益，都会在集团实施统一管控，但是不是所有的系统都要推倒重来，值得商榷。一般来说，财务、物资、人力资源需要在集团层面统一部署，而与设备维护、生产运行等基层生产单位已经运行成熟的系统就没有必要重新部署，可以通过制定统一的总账结构实现成本与集团ERP系统中核算模块的数据共享。对于基层单位相对集中的区域分公司也可以考虑集中仓储、区域检修和维护等分级集中管控模式。
四是关于实施和运维采用外包，还是自己组织实施，或是让自己的队伍干自己的活。从整个ERP系统的实施工作来看，在管理咨询阶段建议还是以依托专业咨询公司为主开展工作，俗话说“外来和尚会念经”，由独立的第三方来对企业进行诊断，提出改进建议远比企业自己的人对领导去说教更好，此外，在试点单位ERP系统的实施工作也最好由第三方来实施，这样可以将咨询和实施联系得更加紧密，效果更好。对于推广和应用阶段，可以考虑培养自己的队伍去实施，只有这样才能够使得今后的应用工作掌握在自己的手里，同时，也能够节省一些实施的费用。
总之，企业在实施ERP系统之前，需要认真分析、实事求是、明确目标、界定范围、慎重抉择;而实施ERP系统是一个系统工程，应该事先谋划、准备充分、突出重点、示范先行、扎实推进;在推广应用时，需要发现问题、总结经验、及时调整、先易后难，注重培养关键用户、培养运维人员、培养自己的队伍。
